1. Klap neemt Vast & Zeker over en zet zijn groeistrategie voort
Op 8 oktober 2026 werd bekend dat Klap Verzekeringsmakelaar opnieuw een Nederlands assurantiekantoor heeft overgenomen. Het gaat om Vast & Zeker Bedrijfsverzekeringen uit Apeldoorn, een specialist in zakelijke verzekeringen. Voor Klap is dit de vijfde overname van 2026 die het bedrijf samen met overnameadviseur Hogenhouck m&a realiseert.
De transactie past binnen de buy-and-buildstrategie van Klap, dat onderdeel is van het internationale Ardonagh. De verzekeringsmakelaar wil groeien door gespecialiseerde kantoren aan zich te verbinden. Daarbij spelen regionale klantrelaties, ondernemerschap en aanvullende expertise een belangrijke rol.
De ontwikkeling is interessant omdat Klap in korte tijd meerdere ondernemingen aan zijn organisatie toevoegt. Iedere acquisitie brengt nieuwe medewerkers, klanten, verzekeringsportefeuilles en administratieve processen mee. Daarmee groeit niet alleen de commerciële omvang, maar ook de complexiteit van de dagelijkse bedrijfsvoering.
De belangrijkste uitdaging is daarom niet hoeveel verzekeringskantoren Klap kan overnemen, maar hoe het bedrijf hun klantkennis en dienstverlening duurzaam kan verbinden.
2. Vijf overnames in 2026 en een kantoor met acht medewerkers
Vast & Zeker werd in 2004 opgericht en richt zich op zakelijke verzekeringen voor ondernemers. Het kantoor telt acht medewerkers, onder wie eigenaar Ferdi Woudenberg. De onderneming heeft daarmee ruim twintig jaar ervaring opgebouwd binnen de Nederlandse zakelijke verzekeringsmarkt.
Klap voegde eerder dit jaar AV Verzekeringen uit Woudenberg en Assurantiekantoor Klaassen uit Weurt toe. Ook Berkenhof Employee Benefits uit Rotterdam en Segerink Adviesgroep uit Leusden sloten zich aan. Met Vast & Zeker komt het aantal transacties binnen deze begeleide reeks op vijf.
Hogenhouck m&a ondersteunt Klap sinds medio 2024 bij het vinden en begeleiden van geschikte overnamekandidaten. Inmiddels hebben beide partijen samen zeven transacties gerealiseerd. De financiële voorwaarden van de nieuwste overname zijn niet bekendgemaakt.
Klap heeft zelf een lange geschiedenis. De onderneming werd in 1854 opgericht en maakt sinds 2023 deel uit van de internationale Ardonagh Group. Het bedrijf combineert zakelijke verzekeringen met particuliere dienstverlening, specialistisch advies en ondersteuning bij risicobeheersing.
De groei brengt verschillende soorten expertise samen. Berkenhof richt zich op employee benefits, terwijl andere kantoren vooral zakelijke schadeverzekeringen aanbieden. Daardoor ontstaat een breder dienstenpakket, maar ook een organisatie met uiteenlopende specialismen.
De omvang van het overnameprogramma maakt duidelijk dat integratie voor Klap geen eenmalig project meer is, maar een terugkerend onderdeel van de bedrijfsvoering.
3. De strategische logica: lokale klantrelaties combineren met grotere schaal
De strategische gedachte achter de overnames is begrijpelijk.
Kleinere assurantiekantoren beschikken vaak over langdurige klantrelaties en specifieke marktkennis. Hun adviseurs kennen de ondernemingen waarvoor zij werken. Ook weten zij welke risico’s en verzekeringsbehoeften binnen bepaalde sectoren spelen.
Tegelijk vraagt de verzekeringsmarkt steeds meer van deze kantoren.
Digitalisering, informatiebeveiliging en regelgeving brengen structurele kosten met zich mee. Daarnaast moeten adviseurs beschikken over actuele productkennis en toegang tot gespecialiseerde verzekeringsoplossingen. Voor kleinere ondernemingen kan het lastig zijn om al deze mogelijkheden zelfstandig te ontwikkelen.
Een grotere organisatie kan daarbij ondersteuning bieden.
Klap kan bijvoorbeeld gezamenlijke technologie, specialistische kennis en administratieve capaciteit beschikbaar maken. Ook kan het bedrijf bestaande relaties met verzekeraars benutten voor een breder aanbod.
Voor de overgenomen kantoren ontstaat daarmee ruimte om zich sterker op klanten te richten.
Maar schaalgrootte levert niet automatisch betere dienstverlening op.
Wanneer medewerkers meer tijd besteden aan nieuwe systemen en interne procedures, kan de productiviteit tijdelijk afnemen. Ook kunnen klanten onzeker worden wanneer vertrouwde contactpersonen of werkwijzen veranderen.
De strategische waarde ontstaat pas wanneer de grotere organisatie het werk van lokale adviseurs eenvoudiger maakt, zonder hun klantkennis en betrokkenheid te verliezen.
4. De opvallende observatie: Klap kiest voor eenvoudige transacties, maar complexe integratie
Een opvallend onderdeel van de overnamestrategie is de manier waarop Klap transacties structureert.
Volgens overnameadviseur Hogenhouck kiest Klap voor duidelijke biedingen en vermijdt het onnodig ingewikkelde constructies. Het adviesbureau noemt daarbij expliciet het ontbreken van earn-outs en verkopersleningen als kenmerk van de aanpak.
Een earn-out koppelt een deel van de verkoopprijs aan toekomstige prestaties. Een verkoperslening betekent dat de verkoper een deel van de financiering verstrekt. Zulke constructies kunnen financiële belangen na een overname langer met elkaar verbinden.
Klap kiest volgens zijn adviseur liever voor eenvoud en duidelijkheid.
Dat kan het overnameproces versnellen en discussies over toekomstige financiële doelstellingen beperken. Maar daarmee verdwijnt de organisatorische afhankelijkheid van de voormalige eigenaar niet.
Juist bij kleinere assurantiekantoren vertegenwoordigt de ondernemer vaak een belangrijk deel van de commerciële kennis.
Hij kent de belangrijkste klanten, begrijpt hun specifieke risico’s en onderhoudt relaties met verzekeraars. Ook beschikt hij over informatie die niet altijd volledig in administratieve systemen staat.
Na een overname moet deze kennis beschikbaar blijven voor de nieuwe organisatie.
Daar ontstaat een interessante tegenstelling.
Klap vereenvoudigt de financiële overdracht van ondernemingen, terwijl de overdracht van klantkennis en verantwoordelijkheden juist langdurige aandacht kan vragen.
Een eenvoudige transactie vraagt daarom niet noodzakelijk minder integratiemanagement.
5. Het organisatievraagstuk: wie beheert de klantrelatie na de overname?
Daar ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
Een verzekeringsmakelaar verkoopt niet uitsluitend een polis. De onderneming adviseert klanten over risico’s, verzekeringsvoorwaarden en veranderingen in hun bedrijfsactiviteiten. Ook ondersteunt zij klanten wanneer schade ontstaat.
Die dienstverlening vraagt actuele informatie en persoonlijke kennis.
Stel dat een ondernemer al vijftien jaar klant is bij Vast & Zeker. Zijn adviseur weet welke bedrijfsactiviteiten hij uitvoert en welke verzekeringen daarbij horen. Ook kent de adviseur eerdere schadegevallen en specifieke afspraken met verzekeraars.
Na de overname moet Klap deze relatie zorgvuldig voortzetten.
Dat vraagt meer dan het overzetten van een klantenbestand.
De nieuwe organisatie moet weten welke afspraken gelden, wanneer polissen verlengen en welke klanten bijzondere aandacht nodig hebben. Ook moet duidelijk zijn wie verantwoordelijk blijft voor lopende schadegevallen en adviestrajecten.
Wanneer die verantwoordelijkheden onvoldoende helder zijn, ontstaan risico’s.
Een klant kan bijvoorbeeld een wijziging in zijn bedrijfsactiviteiten doorgeven aan zijn vertrouwde adviseur. Maar wanneer deze informatie niet tijdig in het centrale systeem terechtkomt, kan de verzekeringsdekking onvoldoende aansluiten.
Dat probleem hoeft niet direct zichtbaar te worden.
Pas wanneer schade ontstaat, kan blijken dat belangrijke informatie ontbreekt.
De belangrijkste integratie-uitdaging ligt daarom niet bij het overnemen van verzekeringsportefeuilles, maar bij het behouden van de volledige kennis die nodig is om klanten verantwoord te adviseren.
Dat maakt klantinformatie een strategisch onderdeel van post-merger integratie.
6. Lokale zelfstandigheid blijft waardevol, maar mag geen informatie-eilanden creëren
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
Klap hoeft niet ieder overgenomen kantoor onmiddellijk volledig samen te voegen. De lokale identiteit en bestaande klantrelaties kunnen juist belangrijke redenen zijn om een onderneming over te nemen.
Dat blijkt ook uit de eerdere aansluiting van Segerink Adviesgroep.
Bij die transactie benadrukte Klap dat klanten hun vertrouwde dienstverlening en persoonlijke benadering behouden. De grotere organisatie moet vooral aanvullende expertise, continuïteit en ondersteuning bieden.
Die benadering kan helpen om vertrouwen te behouden.
Maar lokale zelfstandigheid kent organisatorische grenzen.
Wanneer ieder kantoor eigen systemen en procedures blijft gebruiken, wordt gezamenlijke dienstverlening ingewikkelder. Ook kan het moeilijk zijn om klantinformatie betrouwbaar beschikbaar te maken voor andere specialisten.
Daarom moet Klap onderscheid maken tussen commerciële zelfstandigheid en operationele standaardisatie.
Een lokale adviseur kan bijvoorbeeld verantwoordelijk blijven voor de klantrelatie. Tegelijk kan de organisatie gezamenlijke afspraken hanteren voor polisadministratie, dossierkwaliteit en schadeafhandeling.
Ook moet duidelijk zijn wanneer specialistische ondersteuning noodzakelijk is.
Een ondernemer met complexe cyberrisico’s heeft mogelijk andere expertise nodig dan zijn vaste adviseur bezit. De grotere organisatie moet die kennis toegankelijk maken zonder de klant onnodig door verschillende afdelingen te laten bewegen.
Goede integratie betekent dat lokale adviseurs hun ondernemerschap behouden, terwijl de organisatie gezamenlijke kwaliteit en informatievoorziening garandeert.
Dat vraagt duidelijke spelregels en een zorgvuldig ingericht operating model.
7. De centrale gedachte: standaardiseer de klantoverdracht voordat je verder groeit
De ontwikkeling bij Klap leidt tot een breder principe voor acquisitieve organisaties.
Wanneer overnames een terugkerend onderdeel van de strategie worden, moet ook de integratie veranderen van een afzonderlijk project naar een herhaalbaar bedrijfsproces.
Dat vraagt een andere manier van organiseren.
Bij een incidentele overname kan management een tijdelijk integratieteam samenstellen. Dat team brengt systemen en processen samen en draagt de nieuwe onderneming vervolgens over aan de bestaande organisatie.
Bij meerdere acquisities per jaar werkt die aanpak niet altijd.
Nieuwe overnames kunnen plaatsvinden terwijl eerdere integraties nog lopen. Daardoor moeten dezelfde specialisten verschillende veranderprogramma’s tegelijk ondersteunen.
Ook kunnen medewerkers voortdurend te maken krijgen met nieuwe werkwijzen.
Daarom heeft een buy-and-buildorganisatie een structurele integratiecapaciteit nodig.
Voor Klap kan dat betekenen dat iedere overname volgens een herkenbare aanpak verloopt. Daarbij moeten klantcontinuïteit, informatiekwaliteit en verantwoordelijkheden centraal staan.
De organisatie kan bijvoorbeeld vooraf bepalen welke gegevens noodzakelijk zijn voor een veilige overdracht.
Vervolgens moet duidelijk zijn welke medewerkers de klantrelaties beheren en welke systemen de belangrijkste informatie bevatten. Ook moet de organisatie vaststellen welke processen direct moeten aansluiten op de groepsstandaarden.
Niet iedere activiteit hoeft op dezelfde dag te veranderen.
Wel moet voor iedere overname duidelijk zijn welke veranderingen noodzakelijk zijn en wanneer deze plaatsvinden.
Daarmee ontstaat een herhaalbaar integratiemodel.
De waarde van zo’n model ligt niet uitsluitend in een snellere integratie, maar vooral in het verminderen van risico’s en het behouden van klantkwaliteit tijdens verdere groei.
8. Het eerste argument: maak de overdracht van klantkennis een bestuurbaar proces
Voor Klap ligt een belangrijke verbeterkans in het professionaliseren van klantoverdracht.
Bij een overname onderzoekt de koper doorgaans de financiële resultaten en kwaliteit van de verzekeringsportefeuille. Ook de samenstelling van het klantenbestand en de commerciële mogelijkheden verdienen aandacht.
Maar na afronding begint een andere opgave.
De nieuwe organisatie moet zorgen dat klantinformatie bruikbaar blijft voor de dagelijkse dienstverlening.
Daarvoor is een gezamenlijk overzicht nodig van polissen, voorwaarden, verlengingsdata en lopende dossiers. Ook moeten adviseurs kunnen zien welke afspraken zij met klanten hebben gemaakt.
Dat vraagt meer dan technische gegevensmigratie.
Een verzekeringspolis kan administratief correct in een nieuw systeem staan. Toch kan belangrijke context ontbreken, zoals een recente uitbreiding van de bedrijfsactiviteiten of een bijzonder adviesgesprek.
Daarom moet de overdracht ook inhoudelijk plaatsvinden.
Een mogelijke aanpak is om klanten vooraf in verschillende categorieën onder te verdelen. Daarbij kan de organisatie kijken naar complexiteit, verzekerde risico’s en de mate waarin persoonlijke kennis noodzakelijk is.
Voor eenvoudige dossiers kan een gestandaardiseerde overdracht voldoende zijn.
Complexere zakelijke klanten vragen mogelijk een gezamenlijk gesprek tussen de bestaande en nieuwe verantwoordelijke adviseur. Daarbij kunnen zij belangrijke risico’s, afspraken en toekomstige ontwikkelingen bespreken.
Ook moet duidelijk zijn wie controleert of het dossier volledig is.
Dat voorkomt dat verantwoordelijkheid verdwijnt tussen de oude en nieuwe organisatie.
Meet integratiesucces op klantcontinuïteit
De prestaties van de integratie moeten vervolgens meetbaar worden.
Een organisatie kan bijvoorbeeld beoordelen hoeveel klantdossiers volledig zijn overgedragen. Ook het aantal administratieve correcties en de tijdige verwerking van poliswijzigingen verdienen aandacht.
Daarnaast is klantbehoud relevant.
Maar een hoog percentage behouden klanten vertelt niet het volledige verhaal. Sommige klanten blijven voorlopig omdat hun verzekeringen doorlopen, terwijl hun tevredenheid al afneemt.
Daarom moet Klap ook kijken naar de kwaliteit van dienstverlening.
Worden vragen tijdig beantwoord? Kunnen klanten hun vaste adviseur bereiken? En verlopen schadeafhandelingen zonder onnodige vertraging?
Deze indicatoren maken zichtbaar of de nieuwe organisatie daadwerkelijk beter functioneert.
De belangrijkste integratiewinst ontstaat wanneer klanten dezelfde persoonlijke betrokkenheid ervaren, terwijl de achterliggende organisatie betrouwbaarder en efficiënter werkt.
Dat is een concretere maatstaf dan uitsluitend het aantal overgenomen polissen.
9. Het tweede argument: eerdere integraties laten zien waarom systemen en klantrelaties samen moeten veranderen
De bestaande organisatie van Klap biedt hiervoor een concreet voorbeeld.
In Nijmegen ging het voormalige Zuiderhuis verder onder de naam Klap Nijmegen. Volgens de communicatie van Klap bleven de locatie en het vertrouwde team behouden. Tegelijk werden de website, systemen en inkoopmogelijkheden geïntegreerd.
Dat laat zien hoe Klap lokale dienstverlening kan combineren met gezamenlijke ondersteuning.
De klant behoudt zijn bestaande contactpersonen. De achterliggende organisatie krijgt toegang tot bredere systemen en commerciële mogelijkheden.
Daarmee ontstaat een duidelijke integratierichting.
Maar de feitelijke kwaliteit van deze verandering hangt af van de dagelijkse werking.
Een nieuw administratief systeem kan bijvoorbeeld helpen om polisgegevens beter toegankelijk te maken. Toch moeten medewerkers weten hoe zij bestaande afspraken correct vastleggen en wijzigingen verwerken.
Ook moeten zij begrijpen welke informatie andere afdelingen nodig hebben.
Wanneer die afspraken ontbreken, kan een technisch geslaagde migratie alsnog tot operationele problemen leiden.
Daarom moet de integratie van systemen samengaan met training, kwaliteitscontrole en duidelijke verantwoordelijkheden.
De overname van Segerink laat het belang van persoonlijke continuïteit zien
De aansluiting van Segerink Adviesgroep in het voorjaar van 2026 maakt een tweede aspect zichtbaar.
Segerink koos voor aansluiting bij Klap om de dienstverlening toekomstbestendig voort te zetten. Daarbij bleven persoonlijke betrokkenheid en korte communicatielijnen belangrijke uitgangspunten.
Dat is relevant omdat de commerciële waarde van een assurantiekantoor vaak sterk verbonden is met vertrouwen.
Klanten kiezen niet uitsluitend voor verzekeringsvoorwaarden of premiehoogte. Zij verwachten ook dat hun adviseur hun onderneming begrijpt en bereikbaar blijft wanneer problemen ontstaan.
Een overname kan dat vertrouwen versterken.
De grotere organisatie beschikt mogelijk over meer specialistische kennis en betere ondersteunende processen. Maar wanneer de persoonlijke relatie verdwijnt, kan de klant juist minder waarde ervaren.
Daarom moet Klap bepalen welke veranderingen zichtbaar mogen zijn voor klanten.
Een nieuw digitaal portaal kan bijvoorbeeld nuttig zijn. Maar het mag niet betekenen dat klanten voor complexe vragen uitsluitend naar een algemene servicedesk worden verwezen.
Ook moet duidelijk blijven wie verantwoordelijk is voor de totale klantrelatie.
Dat vraagt een bewuste taakverdeling tussen lokale adviseurs en centrale specialisten.
De belangrijkste commerciële synergie ontstaat niet wanneer alle klanten dezelfde dienstverlening krijgen, maar wanneer iedere klant gemakkelijker toegang krijgt tot de expertise die hij nodig heeft.
Vijf overnames vragen ook om integratiecapaciteit
De opeenvolging van transacties in 2026 maakt nog een tweede vraagstuk zichtbaar.
Iedere nieuwe onderneming brengt eigen administratieve processen, klantdossiers en medewerkers mee. Ook moeten systemen worden gekoppeld en afspraken met verzekeraars worden beoordeeld.
Dat vraagt capaciteit van dezelfde ondersteunende functies.
Wanneer vijf integraties gelijktijdig lopen, kan een knelpunt ontstaan bij IT, compliance of polisadministratie. Daardoor kunnen projecten vertragen, zelfs wanneer iedere afzonderlijke overname relatief klein is.
De aankoop van een kantoor met acht medewerkers lijkt organisatorisch overzichtelijk.
Maar het aantal medewerkers zegt weinig over de complexiteit van de portefeuille. Een klein kantoor kan bijvoorbeeld veel verschillende verzekeringsproducten en specifieke klantafspraken beheren.
Daarom moet Klap vooraf bepalen hoeveel integratiewerk een acquisitie werkelijk veroorzaakt.
Ook moet de organisatie inzicht hebben in lopende veranderprogramma’s.
Een nieuwe overname kan commercieel aantrekkelijk zijn, maar toch extra druk veroorzaken wanneer belangrijke systemen nog worden aangepast. Management moet dan bepalen welke werkzaamheden prioriteit krijgen.
Daarmee wordt integratiecapaciteit een onderdeel van de acquisitiestrategie.
Een buy-and-buildorganisatie moet niet alleen weten hoeveel ondernemingen zij financieel kan overnemen, maar ook hoeveel ondernemingen zij operationeel verantwoord kan integreren.
Dat vraagt een gezamenlijke planning van acquisities en organisatieverandering.
10. Organisatieverbetering vraagt om een herhaalbaar integratiemodel
De overname van Vast & Zeker markeert een volgende stap in de groei van Klap Verzekeringsmakelaar.
Met vijf begeleide acquisities in 2026 laat de onderneming zien dat buy-and-build een belangrijk onderdeel van haar strategie vormt. De aansluiting bij Ardonagh biedt daarbij toegang tot een groter internationaal netwerk.
De commerciële mogelijkheden zijn duidelijk.
Klap kan zijn regionale aanwezigheid versterken en aanvullende expertise beschikbaar maken. Ook kunnen kleinere kantoren profiteren van gezamenlijke technologie, specialistische ondersteuning en een bredere organisatie.
Maar de werkelijke waarde ontstaat pas na de transactie.
De overgenomen ondernemingen beschikken over eigen klantrelaties, medewerkers en werkwijzen. Die vertegenwoordigen een belangrijk deel van de economische waarde waarvoor Klap betaalt.
Daarom moet de organisatie zorgvuldig bepalen welke activiteiten zij samenbrengt.
Gezamenlijke systemen kunnen administratieve processen verbeteren. Centrale specialisten kunnen lokale adviseurs ondersteunen. Ook kan een grotere organisatie klanten toegang geven tot aanvullende verzekeringsoplossingen.
Maar deze voordelen vragen duidelijke verantwoordelijkheden.
Klap moet voorkomen dat klantkennis verloren gaat tijdens gegevensmigratie. Ook moet de onderneming zorgen dat medewerkers begrijpen hoe zij binnen de grotere organisatie samenwerken.
De eerdere integraties bieden daarvoor een basis.
Bij Klap Nijmegen kwamen gezamenlijke systemen en lokale dienstverlening samen. Bij Segerink bleef persoonlijke klantcontinuïteit een belangrijk uitgangspunt.
De volgende stap is om zulke ervaringen te vertalen naar een structureel integratiemodel.
Dat model moet iedere nieuwe acquisitie ondersteunen met herkenbare processen, duidelijke verantwoordelijkheden en meetbare resultaten.
Daarbij moet management verder kijken dan omzetgroei en het aantal overgenomen kantoren.
Ook klantbehoud, dossierkwaliteit, administratieve productiviteit en medewerkerontwikkeling verdienen aandacht. Deze indicatoren laten zien of de gezamenlijke organisatie daadwerkelijk sterker wordt.
De belangrijkste waarde van een buy-and-buildstrategie ontstaat niet door ondernemingen onder één eigenaar te brengen, maar door hun bestaande kwaliteiten te behouden en hun gezamenlijke prestaties te verbeteren.
Dat vraagt een evenwicht tussen standaardisatie en ondernemerschap.
Te veel centralisatie kan de persoonlijke klantrelaties verzwakken. Te weinig integratie kan juist leiden tot dubbele kosten, versnipperde informatie en onvoldoende samenwerking.
Voor Klap wordt het daarom belangrijk om de snelheid van acquisities te verbinden aan de kwaliteit van integratie.
De organisatie moet niet alleen blijven groeien. Zij moet ook zorgen dat iedere nieuwe onderneming de bestaande groep daadwerkelijk versterkt.
Daarmee raakt deze ontwikkeling aan een breder principe voor acquisitieve organisaties.
Een overname is juridisch en financieel afgerond zodra de transactie sluit. Maar organisatorische waardecreatie begint vaak pas daarna.
Als uw organisatie morgen vijf ondernemingen in één jaar overneemt: beschikt u dan over een herhaalbaar integratiemodel dat klantkennis, verantwoordelijkheden en operationele kwaliteit beschermt, of vertrouwt u vooral op de ervaring van individuele managers en de verwachting dat samenwerking vanzelf ontstaat?
Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Een complexe organisatieverandering, post-merger integratie of overname bespreken?
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl