Na de overname begint de lastigste organisatievraag: hoe richten we de nieuwe organisatie werkelijk in?
Na een overname komt vroeg of laat een onvermijdelijke vraag op tafel: hoe moet de nieuwe organisatie er eigenlijk uitzien? Op papier lijkt dat misschien een relatief overzichtelijk onderdeel van een post-merger integration. Er zijn twee organisaties, twee managementstructuren en twee manieren van werken. Die moeten worden samengebracht in één nieuw organisatiemodel, waarbij verantwoordelijkheden logisch worden verdeeld en doublures waar mogelijk verdwijnen. Vervolgens wordt een nieuw organigram gemaakt, worden functies benoemd en kan de organisatie verder.
In werkelijkheid is het ontwerpen van een Target Operating Model vaak een van de gevoeligste en meest bepalende onderdelen van een integratie. Dat komt doordat je niet alleen een organisatie ontwerpt. Je verandert ook de positie van de mensen die haar moeten ontwerpen en implementeren. Zodra het gesprek gaat over managementlagen, verantwoordelijkheden, centrale en decentrale functies, spans of control, budgetten en rapportagelijnen, gaat het niet langer uitsluitend over wat rationeel het beste is voor de nieuwe onderneming. Het gaat ook over invloed, autonomie, teams, carrièreperspectief en soms zelfs over de vraag welke functies in de nieuwe organisatie nog bestaan. Juist daarom vraagt het ontwerpen en implementeren van een Target Operating Model om meer dan een nieuw organigram. De werkelijke vraag is: welke organisatie hebben we nodig om de strategie en de beloofde waarde van de overname daadwerkelijk te realiseren?
Een organisatiestructuur moet volgen uit de strategie, niet uit het verleden
Een van de grootste risico’s na een overname is dat het nieuwe organisatiemodel vooral een optelsom wordt van de twee bestaande structuren. Organisatie A heeft een commercieel directeur, organisatie B ook, dus er wordt gezocht naar een manier waarop beide verantwoordelijkheden ergens kunnen landen. Beide bedrijven hebben Finance-, HR-, IT- en Operations-functies en al snel begint de discussie over welke teams waar worden ondergebracht en wie aan wie gaat rapporteren. Dat lijkt logisch, maar het vertrekpunt is verkeerd. Een goed Target Operating Model begint niet bij de bestaande functies. Het begint bij de strategie van de gecombineerde onderneming. Wat moet de nieuwe organisatie beter kunnen dan beide ondernemingen afzonderlijk? Waar moet schaal worden gerealiseerd? Waar is ondernemerschap belangrijk? Welke activiteiten moeten dicht bij de klant blijven en welke kunnen beter centraal worden georganiseerd? Welke capabilities zijn onderscheidend voor de toekomst en welke functies zijn vooral ondersteunend?
Pas wanneer deze vragen duidelijk zijn, wordt het zinvol om de organisatiestructuur te ontwerpen.
Anders bestaat het risico dat historische structuren onbedoeld bepalend worden voor de toekomst. Het nieuwe organigram ziet er dan anders uit, maar onder de oppervlakte blijven oude grenzen, verantwoordelijkheden en manieren van werken bestaan. De nieuwe organisatie wordt dan feitelijk een compromis tussen twee oude organisaties, terwijl de overname juist de mogelijkheid bood om iets beters te bouwen.
Managers ontwerpen ondertussen hun eigen toekomst
Dit is precies wat organisatieontwerp tijdens een post-merger integration zo complex maakt.
De mensen die inhoudelijk het meeste over de organisatie weten, zijn vaak dezelfde mensen voor wie de uitkomst van het ontwerp persoonlijke consequenties kan hebben.
Een manager kan oprecht van mening zijn dat een bepaalde functie dicht bij de business moet blijven. Tegelijkertijd betekent centralisatie misschien dat zijn eigen verantwoordelijkheidsgebied kleiner wordt. Een directeur kan goede argumenten hebben voor een extra managementlaag, terwijl het verdwijnen daarvan mogelijk gevolgen heeft voor zijn eigen team of directe collega’s.
Dat betekent niet dat managers bewust hun eigen belang boven dat van de onderneming plaatsen.
Zo eenvoudig ligt het meestal niet. Het betekent vooral dat volledige objectiviteit buitengewoon moeilijk wordt zodra organisatieontwerp raakt aan de positie van de mensen die erover beslissen. En dat is bijna altijd het geval. Daardoor kunnen discussies over een Target Operating Model opvallend lang duren. Er worden steeds nieuwe argumenten toegevoegd, alternatieven worden opnieuw onderzocht en uitzonderingen ontstaan voor specifieke onderdelen. Op een gegeven moment dreigt dan een structuur te ontstaan waarin iedereen iets van zijn bestaande positie terugziet. Dat kan politiek aantrekkelijk zijn. Maar organisatorisch is het vaak precies wat je niet wilt.
Een Target Operating Model is veel meer dan een organigram
Wanneer mensen over organisatieontwerp praten, gaat het gesprek al snel over hokjes en lijnen. Wie rapporteert aan wie? Hoeveel direct reports krijgt een bestuurder? Welke afdeling valt onder welke executive?
Dat zijn belangrijke vragen, maar een Target Operating Model gaat veel verder. Het beschrijft hoe de organisatie daadwerkelijk moet functioneren.
Welke verantwoordelijkheden liggen centraal en welke lokaal? Waar bevindt zich beslissingsbevoegdheid? Welke processen worden organisatiebreed gestandaardiseerd? Welke expertise wordt gebundeld? Hoe werken businessunits samen met functionele teams? Welke governance is nodig? En hoe zorgen we ervoor dat verantwoordelijkheden, bevoegdheden en resultaten daadwerkelijk bij elkaar komen?
Een organisatie kan namelijk een logisch organigram hebben en toch bijzonder ingewikkeld functioneren. Dat gebeurt bijvoorbeeld wanneer medewerkers formeel verantwoordelijk zijn voor resultaten, maar voor belangrijke beslissingen toestemming van meerdere andere functies nodig hebben. Of wanneer een businessunit commercieel verantwoordelijk is, terwijl pricing, productontwikkeling en operations volledig elders worden bepaald. Op papier is er dan een duidelijke structuur. In de praktijk ontstaat voortdurend afstemming.
Een goed operating model zorgt daarom niet alleen voor duidelijke rapportagelijnen, maar vooral voor duidelijkheid over hoe werk, besluiten en verantwoordelijkheden door de organisatie lopen.
Centraal of decentraal is bijna nooit een zwart-witkeuze
Een van de terugkerende discussies bij post-merger integration gaat over centralisatie versus decentralisatie. Het ene bedrijf is misschien sterk centraal georganiseerd, terwijl het andere veel autonomie aan landen, regio’s of businessunits heeft gegeven. Na de overname ontstaat dan al snel de vraag welk model “het beste” is. Maar die vraag is vaak te grof. De echte vraag moet per activiteit worden gesteld. Procurement kan misschien aanzienlijk profiteren van schaal en centrale onderhandeling, terwijl commercieel klantcontact lokaal moet blijven. Financiële rapportage wil je mogelijk sterk standaardiseren, terwijl productontwikkeling juist dicht bij specifieke marktsegmenten georganiseerd moet worden. Hetzelfde geldt voor HR, IT, Marketing, Operations en andere functies. Een volwassen Target Operating Model bestaat daarom vaak uit bewuste differentiatie.
Niet alles centraal.
Niet alles decentraal.
Maar per capability bepalen waar de grootste waarde ontstaat. Daarvoor moet wel helder zijn welke principes leidend zijn. Willen we vooral snelheid? Schaal? Klantnabijheid? Innovatie? Kostenbeheersing? Risicocontrole? Wanneer die ontwerpprincipes ontbreken, wordt iedere discussie een afzonderlijke onderhandeling. En dan wint uiteindelijk vaak degene met de meeste invloed, niet noodzakelijk het beste organisatiemodel.
Spans of control en managementlagen lijken technisch, maar raken cultuur en gedrag
Ook discussies over spans of control en managementlagen lijken op het eerste gezicht analytisch. Hoeveel medewerkers kan een manager effectief aansturen? Zijn er te veel lagen? Kunnen verantwoordelijkheden lager in de organisatie worden gelegd? Toch raakt ook dit onderwerp direct aan de manier waarop een organisatie werkt. Veel managementlagen betekenen niet alleen hogere kosten. Ze kunnen ook leiden tot tragere besluitvorming, meer escalatie en minder eigenaarschap lager in de organisatie. Maar simpelweg lagen verwijderen is evenmin de oplossing. Wanneer managers verdwijnen zonder verantwoordelijkheden opnieuw te ontwerpen, krijgen overblijvende managers soms onrealistisch grote teams. Medewerkers weten niet meer waar besluiten liggen en informele hiërarchieën ontstaan vanzelf opnieuw. Daarom moet organisatieontwerp verder gaan dan een doelstelling als “we willen twee managementlagen minder”.
De relevante vraag is wat iedere managementlaag daadwerkelijk toevoegt. Welke besluiten worden daar genomen? Welke coaching of expertise wordt geleverd? Welke complexiteit wordt opgelost? Als het antwoord onduidelijk is, kan een laag misschien verdwijnen. Maar wanneer de functie wel noodzakelijk is, moet je voorkomen dat kostenreductie de effectiviteit van de organisatie ondermijnt. Een goede organisatiestructuur is uiteindelijk niet de structuur met zo min mogelijk managers. Het is de structuur waarin management waarde toevoegt waar dat nodig is en uit de weg blijft waar medewerkers zelfstandig kunnen handelen.
Governance bepaalt of het nieuwe model ook werkelijk werkt
Na een fusie of overname ligt veel nadruk op het nieuwe organigram. Toch is governance minstens zo belangrijk. Want wie mag straks welke besluiten nemen? Wanneer moet een onderwerp naar het executive committee? Welke bevoegdheden hebben businessunits? Waar liggen investeringsbesluiten? Wie bepaalt pricing? Wie is eigenaar van een end-to-end proces dat door meerdere functies loopt? Als dergelijke vragen niet expliciet worden beantwoord, blijft de oude manier van werken vaak verrassend lang bestaan.
Dat zie je bijvoorbeeld wanneer een nieuwe organisatie formeel decentraal is ingericht, terwijl vrijwel alle belangrijke besluiten nog steeds naar het hoofdkantoor worden geëscaleerd. Of wanneer twee functies gezamenlijk verantwoordelijk worden gemaakt voor een resultaat, waardoor uiteindelijk niemand volledig eigenaar is.
Een goed Target Operating Model moet daarom altijd worden vertaald naar heldere rollen en verantwoordelijkheden en duidelijke decision rights.
Niet om meer bureaucratie te creëren.
Juist om bureaucratie te verminderen.
Wanneer mensen weten waar ze zelf over mogen beslissen, verdwijnt namelijk een groot deel van de interne afstemming.
Een nieuw organigram communiceren is niet hetzelfde als een nieuwe organisatie bouwen
Na maanden voorbereiding komt er meestal een moment waarop het nieuwe organisatiemodel wordt aangekondigd. Er verschijnt een organigram, leidinggevenden worden benoemd en medewerkers horen waar hun functie in de nieuwe structuur terechtkomt. Dat voelt als een belangrijk eindpunt. Maar feitelijk begint het echte werk dan pas.
Want mensen gaan niet automatisch anders werken omdat hun positie op een organigram is veranderd. Een manager die jarenlang vrijwel iedere beslissing zelf nam, moet misschien ineens bevoegdheden delegeren. Twee teams die tot voor kort concurrenten waren, moeten samen één afdeling vormen. Een centrale functie krijgt nieuwe verantwoordelijkheden, terwijl lokale teams moeten leren die verantwoordelijkheid werkelijk los te laten.
Daarom is implementatie van een Target Operating Model vooral een veranderopgave. De structuur moet worden vertaald naar dagelijkse routines, besluitvorming, KPI’s, vergaderingen, processen en gedrag. Wanneer dat niet gebeurt, ontstaat een bijzondere situatie: de nieuwe organisatie bestaat op PowerPoint, terwijl medewerkers in de praktijk nog volgens het oude model werken.
Waarom een onafhankelijke blik juist hier waarde kan toevoegen
De meeste kennis over de organisatie zit vanzelfsprekend bij de mensen binnen de onderneming. Zij kennen de klanten, processen, markten en medewerkers.
Maar juist bij organisatieontwerp kan een externe adviseur iets toevoegen wat intern moeilijk te organiseren is: onafhankelijkheid. Een externe partij hoeft geen afdeling te beschermen, heeft geen voorkeur voor organisatie A of organisatie B en heeft geen toekomstige functie in het nieuwe organigram. Daardoor kunnen fundamentele vragen gemakkelijker worden gesteld.
Als we vandaag opnieuw zouden beginnen, zouden we deze functie dan werkelijk zo organiseren? Waarom hebben we hier twee managementlagen nodig? Welke verantwoordelijkheid hoort volgens de strategie eigenlijk centraal en welke lokaal? En als beide ondernemingen historisch niet verschillend waren ingericht, welk model zouden we dan kiezen? Dat soort vragen helpen om het gesprek weg te halen van personen en terug te brengen naar ontwerpprincipes. Niet: wie krijgt welke functie?
Maar eerst: welke functies heeft de nieuwe onderneming eigenlijk nodig? Dat verschil is cruciaal.
Van extern advies naar interim-management
Daar ligt voor mij ook de waarde van de combinatie tussen extern advies en interim-management. Als adviseur kun je samen met het management het Target Operating Model ontwerpen, ontwerpprincipes scherp maken en keuzes structureren over verantwoordelijkheden, managementlagen, spans of control en governance.
Maar daarmee is de verandering niet gerealiseerd. Na het ontwerp moet iemand helpen om de nieuwe organisatie daadwerkelijk werkend te krijgen.
Verantwoordelijkheden moeten worden overgedragen, besluitvorming moet veranderen, oude overlegstructuren moeten verdwijnen en nieuwe teams moeten leren samenwerken.
In een interim-rol kun je tijdelijk eigenaarschap pakken voor die beweging. Niet alleen zeggen dat een bepaalde verantwoordelijkheid lager in de organisatie moet liggen, maar ervoor zorgen dat managers die verantwoordelijkheid ook werkelijk loslaten. Niet alleen een governance-model ontwerpen, maar bewaken dat besluiten daadwerkelijk volgens dat model worden genomen. Juist die combinatie van ontwerp en uitvoering maakt het verschil tussen een reorganisatie op papier en een organisatie die aantoonbaar beter functioneert.
De echte test van een Target Operating Model
De kwaliteit van een organisatiestructuur kun je uiteindelijk niet beoordelen door naar het organigram te kijken.
Je merkt het in het dagelijkse werk. Weten mensen waarover zij zelf mogen beslissen? Is duidelijk wie werkelijk verantwoordelijk is voor resultaten? Zijn er minder escalaties nodig? Worden besluiten sneller genomen? Werken centrale en lokale teams effectief samen? Kunnen managers meer tijd besteden aan klanten, mensen en performance in plaats van aan interne afstemming? En misschien nog belangrijker: ondersteunt de nieuwe structuur daadwerkelijk de oorspronkelijke rationale achter de overname?
Want dat is uiteindelijk waar een Target Operating Model binnen post-merger integration voor bedoeld is. Niet om twee organigrammen netjes samen te voegen. Maar om een organisatie te bouwen die beter in staat is om de strategie uit te voeren en de waarde van de transactie te realiseren. Daarvoor zijn soms lastige keuzes nodig over functies, verantwoordelijkheden, managementlagen en bevoegdheden.
Keuzes die niet vanzelf ontstaan wanneer iedereen zijn eigen deel van de bestaande organisatie probeert te behouden. Een succesvol Target Operating Model is daarom niet de beste combinatie van twee oude organisaties. Het is het ontwerp van de organisatie die je nodig hebt voor de toekomst. En misschien begint dat ontwerp wel met de meest eenvoudige, maar ook meest confronterende vraag:
Als we vandaag met de gecombineerde onderneming opnieuw zouden beginnen, zouden we haar dan werkelijk zo organiseren?
Wie ik ben:
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager)
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers