Carve-out manager bij bedrijfsafsplitsing en verkoop

Een carve-out is vaak minstens zo complex als een integratie.

Een bedrijfsonderdeel dat jarenlang onderdeel is geweest van een grotere organisatie moet in relatief korte tijd zelfstandig kunnen functioneren of worden voorbereid op integratie bij een nieuwe eigenaar.

Dat raakt vrijwel de hele onderneming: organisatie, medewerkers, finance, processen, IT, data, contracten, leveranciers, huisvesting en klanten.

Een carve-out manager brengt structuur en regie in dit proces. De carve-out manager vertaalt de transactiedoelstellingen naar een uitvoerbaar separatieprogramma, coördineert de verschillende werkstromen en zorgt dat het bedrijfsonderdeel op Day 1 operationeel kan functioneren.

Postmerger ondersteunt organisaties bij complexe carve-outs, separaties en bedrijfsoverdrachten. Van de voorbereiding vóór closing en Day 1 readiness tot TSA-management, standalone inrichting en overdracht aan de nieuwe eigenaar.

Wat is een carve-out?

Een carve-out is het organisatorisch, operationeel, juridisch en technisch afscheiden van een bedrijf, businessunit of activiteit uit een grotere onderneming.

Dat gebeurt bijvoorbeeld wanneer:

een businessunit wordt verkocht;
een divisie wordt afgestoten;
een onderneming niet-kernactiviteiten verkoopt;
een private-equitypartij een bedrijfsonderdeel overneemt;
activiteiten worden opgesplitst;
een joint venture zelfstandig wordt gemaakt;
een onderneming zich voorbereidt op een toekomstige verkoop.

Het afgesplitste bedrijfsonderdeel moet uiteindelijk zelfstandig kunnen functioneren of klaar zijn om door de koper te worden geïntegreerd.

Dat klinkt eenvoudig, maar veel bedrijfsonderdelen zijn sterk verweven met de moederorganisatie.

Denk aan gedeelde:

IT-systemen;
financiële administratie;
HR-processen;
leverancierscontracten;
gebouwen;
data;
merken;
licenties;
medewerkers;
managementfuncties;
klantenservice;
procurement;
rapportages.

Een succesvolle carve-out vraagt daarom om veel meer dan alleen een juridische overdracht.

Wat doet een carve-out manager?

Een carve-out manager is verantwoordelijk voor de centrale regie over de afscheiding van een onderneming of bedrijfsonderdeel.

De precieze rol hangt af van de transactie, maar omvat vaak:

opstellen van de carve-out strategie;
bepalen van de separatiescope;
opzetten van het carve-out programma;
inrichten van governance;
aansturen van werkstromen;
voorbereiden van Day 1;
identificeren van afhankelijkheden met de moederorganisatie;
ontwerpen van de toekomstige standalone organisatie;
coördineren van IT- en dataseparatie;
voorbereiden en beheren van Transitional Service Agreements;
bewaken van risico’s en kritieke mijlpalen;
rapporteren aan directie, aandeelhouders en dealteam;
ondersteunen van besluitvorming;
begeleiden van medewerkers en management;
zorgen voor overdracht aan de koper of nieuwe lijnorganisatie.

De carve-out manager vormt daarmee de verbinding tussen transactie, organisatieontwerp en operationele uitvoering.

Waarom is een carve-out complex?

Een organisatieonderdeel kan juridisch relatief eenvoudig worden verkocht, terwijl het operationeel nog volledig afhankelijk is van de verkoper.

Een businessunit gebruikt bijvoorbeeld het ERP-systeem van de groep, ontvangt HR-diensten van een shared service center, gebruikt centrale contracten en heeft geen eigen financiële rapportage.

Op closing moet er daarom een werkbare oplossing bestaan.

Dat kan betekenen dat bepaalde activiteiten direct worden afgescheiden, terwijl andere tijdelijk via een Transitional Service Agreement (TSA) worden geleverd.

De complexiteit zit vooral in de onderlinge afhankelijkheden.

Een verandering in één werkstroom kan directe gevolgen hebben voor andere onderdelen van de carve-out.

Een nieuwe organisatiestructuur heeft bijvoorbeeld gevolgen voor:

payroll;
IT-autorisaties;
financiële rapportage;
contracten;
applicaties;
kantoorruimte;
managementinformatie.

Daarom is centrale programmaregie essentieel.

Wanneer is een carve-out manager nodig?

Een carve-out manager is vooral waardevol wanneer meerdere bedrijfsonderdelen en functies tegelijkertijd moeten worden afgescheiden.

Verkoop van een businessunit

Wanneer een onderneming een divisie of bedrijfsonderdeel verkoopt, moet duidelijk worden welke medewerkers, activa, contracten, systemen en processen onderdeel zijn van de transactie.

Private-equity carve-out

Private-equitypartijen nemen regelmatig bedrijfsonderdelen over die nog geen zelfstandige organisatie vormen.

Naast separatie is dan vaak ook professionalisering of het opzetten van nieuwe corporate functies nodig.

Complexe IT-separatie

Wanneer koper en verkoper verschillende IT-landschappen moeten creëren, kan de technologische separatie één van de kritieke paden van de transactie worden.

Veel afhankelijkheden met de moederorganisatie

Bij sterk verweven ondernemingen moeten honderden afhankelijkheden worden geïdentificeerd en opgelost.

Korte periode tot closing

Wanneer de transactietijdlijn ambitieus is, moet een groot aantal activiteiten parallel plaatsvinden.

Beperkte interne capaciteit

Management moet tijdens een carve-out ook de reguliere operatie blijven aansturen.

Een interim carve-out manager creëert extra uitvoeringskracht en focus.

Carve-out versus post-merger integratie

Carve-out en post-merger integratie zijn nauw met elkaar verbonden, maar hebben een tegenovergestelde richting.

Bij post-merger integratie worden twee organisaties samengebracht.

Bij een carve-out wordt juist een onderdeel uit een bestaande organisatie losgemaakt.

In de praktijk komen beide processen vaak direct na elkaar.

De verkoper moet de onderneming separeren.

De koper moet vervolgens bepalen hoe het bedrijf wordt geïntegreerd in de eigen organisatie.

Een succesvolle transactie vraagt daarom vaak om samenhang tussen:

Sell-side separation

Wat moet de verkoper losmaken?

Day 1

Wat moet minimaal operationeel zijn bij closing?

Transition

Welke diensten worden tijdelijk nog door de verkoper geleverd?

Standalone of integration

Wordt het bedrijf zelfstandig ingericht of geïntegreerd bij de koper?

Een ervaren carve-out manager houdt rekening met de volledige keten.

De belangrijkste werkstromen van een carve-out

1. Carve-out scope bepalen

Een goede carve-out begint met een scherpe definitie van wat precies wordt verkocht.

Dat omvat bijvoorbeeld:

juridische entiteiten;
medewerkers;
klanten;
contracten;
activa;
locaties;
systemen;
data;
merken;
intellectueel eigendom;
leveranciers;
processen.

Onduidelijkheid over scope veroorzaakt later vaak vertraging en extra kosten.

Daarom moet per onderdeel worden bepaald:

Wat gaat mee?

Wat blijft achter?

Wat wordt gedeeld?

Wat moet opnieuw worden ingericht?

2. Governance en programmasturing

Een carve-out vraagt om snelle besluitvorming.

Daarom wordt doorgaans een duidelijke governance ingericht met:

executive steering committee;
carve-out manager;
programma- of separation office;
workstream leads;
beslissingsbevoegdheden;
escalatieprocedures;
rapportageritme.

De carve-out manager bewaakt de samenhang tussen alle werkstromen.

3. Day 1 readiness

Een van de belangrijkste mijlpalen is Day 1: de eerste dag na closing.

Niet alles hoeft dan volledig gescheiden te zijn.

De onderneming moet wel gecontroleerd kunnen functioneren.

Een Day 1-plan kijkt bijvoorbeeld naar:

management en bevoegdheden;
medewerkers;
payroll;
financiële administratie;
bankrekeningen;
klantprocessen;
leveranciers;
IT-toegang;
cybersecurity;
communicatie;
contracten;
compliance;
operationele continuïteit.

Het uitgangspunt is:

Wat moet minimaal geregeld zijn zodat de onderneming op Day 1 veilig en operationeel kan functioneren?

4. Standalone Operating Model

Bij veel carve-outs moet een bedrijfsonderdeel voor het eerst zelfstandig functioneren.

Er moet dan een standalone operating model worden ontworpen.

Dat omvat onder andere:

organisatiestructuur;
functies;
verantwoordelijkheden;
managementlagen;
corporate functies;
governance;
processen;
systemen;
leveranciers.

Een onderdeel dat voorheen gebruikmaakte van centrale diensten moet bijvoorbeeld zelf beschikken over functies zoals:

Finance;
HR;
IT;
procurement;
legal;
compliance;
communicatie.

Een goede carve-out manager zorgt dat deze functies tijdig worden ingericht.

5. IT carve-out

IT is bij veel carve-outs één van de meest complexe werkstromen.

Organisaties hebben vaak jarenlang één geïntegreerd technologielandschap opgebouwd.

Bij separatie moeten bijvoorbeeld worden bekeken:

ERP;
CRM;
HR-systemen;
e-mail;
identity & access management;
infrastructuur;
cloudomgevingen;
cybersecurity;
applicaties;
interfaces;
licenties;
data;
rapportage.

Voor ieder systeem moet worden bepaald:

meeverkopen, dupliceren, vervangen, migreren of tijdelijk via een TSA beschikbaar stellen?

Die beslissing beïnvloedt zowel timing als kosten.

6. Dataseparatie

Data verdient binnen een carve-out expliciete aandacht.

Een database bevat vaak informatie van zowel het verkochte onderdeel als de achterblijvende onderneming.

Dan moeten vragen worden beantwoord zoals:

welke data hoort bij welke organisatie?
welke historische data gaat mee?
welke persoonsgegevens mogen worden overgedragen?
welke informatie moet worden gescheiden?
welke data blijft tijdelijk gedeeld?
wie wordt eigenaar van welke data?
hoe wordt vertrouwelijke informatie beschermd?

Dataseparatie kan een kritieke afhankelijkheid zijn voor Day 1 en TSA exit.

7. HR en medewerkers

Medewerkers zijn een essentieel onderdeel van iedere carve-out.

Onderwerpen zijn bijvoorbeeld:

welke medewerkers gaan mee?
welke medewerkers blijven achter?
welke functies zijn gedeeld?
welke nieuwe functies zijn nodig?
welke arbeidsvoorwaarden gelden?
hoe wordt payroll ingericht?
welke HR-systemen worden gebruikt?
welke sleutelmedewerkers moeten worden behouden?

Daarnaast vraagt een carve-out om duidelijke communicatie.

Onzekerheid over baan, werkgever en toekomstperspectief kan leiden tot vertrek van belangrijke medewerkers.

8. Finance carve-out

Een zelfstandig bedrijf moet over eigen financiële processen beschikken.

Denk aan:

accounting;
reporting;
treasury;
tax;
accounts payable;
accounts receivable;
budgeting;
forecasting;
controls;
bankrekeningen;
financiële systemen.

Wanneer deze functies voorheen centraal werden geleverd, moeten ze worden afgescheiden of opnieuw worden opgebouwd.

9. Contracten en leveranciers

Contracten zijn vaak complexer dan ze op het eerste gezicht lijken.

Sommige overeenkomsten gelden voor de volledige groep en kunnen niet automatisch worden overgedragen.

Per contract moet daarom worden vastgesteld:

gaat het contract mee?
blijft het contract bij de verkoper?
is toestemming van de leverancier nodig?
moet een nieuw contract worden afgesloten?
blijft dienstverlening tijdelijk onderdeel van een TSA?
veranderen tarieven door verlies van schaalvoordeel?

Vooral IT-, software-, telecom- en inkoopcontracten verdienen vroeg aandacht.

10. Klanten en commerciële continuïteit

Een carve-out mag de klantrelatie niet onnodig verstoren.

Daarom moet worden bepaald:

welke klanten meegaan;
welke contracten moeten worden overgedragen;
hoe klanten worden geïnformeerd;
welke accountmanager verantwoordelijk wordt;
welke merknaam wordt gebruikt;
hoe order-to-cash blijft functioneren;
of prijzen en voorwaarden veranderen.

Commerciële continuïteit moet vanaf het begin onderdeel zijn van het carve-out programma.

Transitional Service Agreements (TSA)

Een volledige separatie vóór closing is niet altijd mogelijk of economisch verstandig.

Daarom worden vaak Transitional Service Agreements, oftewel TSA’s, afgesproken.

Via een TSA blijft de verkoper tijdelijk diensten leveren aan het afgesplitste bedrijf.

Bijvoorbeeld:

IT;
payroll;
finance;
procurement;
HR;
kantoorruimte;
logistiek;
klantenservice.

Een TSA creëert tijd om de nieuwe organisatie gecontroleerd zelfstandig te maken.

Maar een TSA is een tijdelijke oplossing.

TSA management

Goed TSA management is essentieel.

Voor iedere TSA-service moet duidelijk zijn:

welke dienst wordt geleverd;
tegen welke voorwaarden;
tegen welke kosten;
welk serviceniveau geldt;
welke data wordt uitgewisseld;
wie verantwoordelijk is;
wanneer de dienstverlening eindigt;
welke stappen nodig zijn voor TSA exit.

Een carve-out manager bewaakt niet alleen het gebruik van TSA’s, maar vooral de route naar beëindiging ervan.

Want hoe langer de nieuwe organisatie afhankelijk blijft van de verkoper, hoe minder zelfstandig de carve-out werkelijk is.

TSA exit planning

De TSA exit moet al worden gepland voordat de TSA begint.

Voor iedere tijdelijke dienst moet duidelijk zijn:

Wat is de toekomstige oplossing?

Welke activiteiten moeten worden uitgevoerd?

Welke systemen zijn nodig?

Wie is eigenaar?

Welke investering is nodig?

Wanneer kan de TSA worden beëindigd?

Zonder actief exit-plan blijven TSA’s gemakkelijk langer bestaan dan oorspronkelijk bedoeld.

Dat verhoogt kosten en verlengt de afhankelijkheid tussen koper en verkoper.

Carve-out planning per fase

Een carve-out kan praktisch in verschillende fasen worden opgebouwd.

Fase 1 – Scope en ontwerp

Focus op:

transactiescope;
afhankelijkheden;
carve-out principes;
governance;
standalone ontwerp;
risico’s;
initiële TSA-behoefte.

Fase 2 – Day 1 voorbereiding

Focus op:

bedrijfscontinuïteit;
medewerkers;
IT-toegang;
finance;
contracten;
communicatie;
juridische structuur;
tijdelijke dienstverlening.

Fase 3 – Closing en stabilisatie

Focus op:

operationele stabiliteit;
incidenten;
governance;
TSA-dienstverlening;
rapportage;
eerste standalone activiteiten.

Fase 4 – Separatie en transitie

Focus op:

systeemmigraties;
nieuwe processen;
nieuwe contracten;
organisatie-inrichting;
dataseparatie;
TSA exit.

Fase 5 – Standalone en borging

Focus op:

volledig zelfstandig functioneren;
beëindigen tijdelijke diensten;
structurele governance;
KPI’s;
overdracht aan lijnmanagement;
afsluiting van het carve-out programma.

Carve-out checklist

Een carve-out manager bewaakt onder andere of de volgende vragen tijdig zijn beantwoord:

Is exact duidelijk wat onderdeel is van de transactie?
Zijn alle afhankelijkheden met de moederorganisatie geïnventariseerd?
Is een carve-out governance ingericht?
Zijn alle werkstroomleiders benoemd?
Is Day 1 readiness beoordeeld?
Zijn kritieke klanten en leveranciers beschermd?
Zijn medewerkers correct toegewezen?
Is het standalone operating model duidelijk?
Zijn IT-systemen geïnventariseerd?
Is de dataseparatie ontworpen?
Zijn noodzakelijke TSA’s gedefinieerd?
Heeft iedere TSA een exit-plan?
Zijn nieuwe contracten tijdig geregeld?
Zijn standalone kosten inzichtelijk?
Zijn risico’s en afhankelijkheden actief gemanaged?
Is de toekomstige lijnorganisatie klaar om het bedrijf over te nemen?

Deze checklist vormt slechts de basis.

Bij complexe carve-outs kunnen honderden afzonderlijke acties nodig zijn.

Standalone costs en stranded costs

Een belangrijk financieel aspect van carve-outs zijn standalone costs en stranded costs.

Standalone costs

Standalone costs zijn de extra kosten die het afgesplitste bedrijf moet maken omdat het niet langer kan profiteren van centrale diensten of schaalvoordelen.

Denk bijvoorbeeld aan:

eigen managementfuncties;
eigen IT-systemen;
nieuwe softwarelicenties;
eigen finance- en HR-teams;
nieuwe leverancierscontracten.

Deze kosten moeten vroeg zichtbaar zijn om een realistisch beeld te krijgen van de toekomstige onderneming.

Stranded costs

Stranded costs zijn kosten die bij de verkoper achterblijven nadat het bedrijfsonderdeel is verkocht.

Bijvoorbeeld wanneer een centrale afdeling minder werk heeft, maar niet direct kan worden verkleind.

Ook deze kosten moeten actief worden gemanaged.

Een succesvolle carve-out kijkt daarom niet alleen naar de afgesplitste onderneming, maar ook naar de impact op de achterblijvende organisatie.

Carve-out manager versus separation manager

De termen carve-out manager en separation manager worden vaak door elkaar gebruikt.

Beide rollen richten zich op het gecontroleerd losmaken van een bedrijfsonderdeel.

Een separation manager legt vaak nadruk op de daadwerkelijke scheiding van activiteiten en afhankelijkheden.

Een carve-out manager heeft doorgaans een bredere programmaverantwoordelijkheid en houdt zich ook bezig met:

standalone readiness;
Day 1;
governance;
TSA’s;
nieuwe organisatie;
samenwerking met koper en verkoper.

In de praktijk hangt de functietitel vooral af van de organisatie en transactie.

Interim carve-out manager

Niet iedere organisatie beschikt intern over een manager die ervaring heeft met complexe separaties.

Een interim carve-out manager kan dan tijdelijk de programmaleiding overnemen.

Dit is vooral relevant wanneer:

snel een carve-out programma moet worden opgezet;
de closingdatum vaststaat;
interne capaciteit beperkt is;
meerdere complexe werkstromen parallel lopen;
IT-separatie kritisch is;
veel TSA’s nodig zijn;
koper en verkoper intensief moeten samenwerken;
de carve-out al achterloopt.

Een interim manager brengt tijdelijke executiekracht zonder dat een permanente functie hoeft te worden ingericht.

De eerste prioriteiten van een carve-out manager

Bij de start van een carve-out richt de programmaleiding zich meestal eerst op vijf vragen.

1. Wat is de exacte scope?

Wat gaat mee en wat blijft achter?

2. Welke afhankelijkheden bestaan?

Waar is de carve-out nog afhankelijk van de moederorganisatie?

3. Wat moet op Day 1 functioneren?

Welke activiteiten zijn kritisch voor bedrijfscontinuïteit?

4. Welke tijdelijke oplossingen zijn nodig?

Waar zijn TSA’s noodzakelijk?

5. Hoe ziet de eindsituatie eruit?

Wordt de onderneming volledig standalone of later geïntegreerd bij de koper?

Door deze vragen vroeg te beantwoorden ontstaat richting voor het volledige programma.

Veelgemaakte fouten bij een carve-out

Te laat beginnen met separatieplanning

Een carve-out bevat vaak meer afhankelijkheden dan tijdens de dealfase zichtbaar zijn.

Hoe eerder die worden geïdentificeerd, hoe groter de kans op een gecontroleerde Day 1.

Alleen focussen op closing

Closing is een belangrijke mijlpaal, maar niet het einde van de carve-out.

Veel werk vindt juist daarna plaats.

IT onderschatten

Technologische afhankelijkheden kunnen bepalend zijn voor de volledige transactietijdlijn.

Te veel TSA’s gebruiken

TSA’s zijn nuttig, maar creëren ook afhankelijkheid en kosten.

Gebruik ze waar nodig, niet automatisch.

Geen TSA exit-plan hebben

Een tijdelijke oplossing zonder exit-plan wordt gemakkelijk permanent.

Standalone kosten onderschatten

Een zelfstandig bedrijf heeft vaak functies en systemen nodig die voorheen binnen de groep werden gedeeld.

Medewerkers te laat informeren

Onzekerheid kan leiden tot verlies van belangrijke kennis en medewerkers.

Onduidelijk eigenaarschap

Wanneer problemen tussen werkstromen vallen, ontstaat vertraging.

Daarom is centrale carve-out governance essentieel.

KPI’s voor een carve-out programma

Een beperkt aantal KPI’s kan helpen om grip te houden op de uitvoering.

Denk bijvoorbeeld aan:

percentage Day 1 critical items gereed;
aantal kritieke openstaande besluiten;
aantal high-risk issues;
percentage separatiemijlpalen op schema;
aantal actieve TSA’s;
percentage TSA exit-plannen op schema;
IT-migraties volgens planning;
contracten succesvol overgedragen;
standalone functies operationeel;
afwijking ten opzichte van carve-out budget;
operationele incidenten;
medewerkerretentie;
klantretentie.

De KPI’s moeten vooral helpen om managementaandacht te richten op onderdelen die het transactieresultaat kunnen bedreigen.

Wanneer is een carve-out succesvol?

Een carve-out is niet succesvol alleen omdat de juridische transactie is afgerond.

De afscheiding is werkelijk geslaagd wanneer:

het bedrijf operationeel zelfstandig kan functioneren;
klanten correct worden bediend;
medewerkers weten waar ze aan toe zijn;
systemen en data correct zijn gescheiden;
kritieke processen stabiel functioneren;
contracten correct zijn overgedragen;
tijdelijke TSA’s gecontroleerd kunnen worden beëindigd;
de nieuwe organisatie duidelijke verantwoordelijkheden heeft;
de koper het bedrijf zonder onnodige afhankelijkheden kan besturen.

Het doel is uiteindelijk een beheerste overdracht zonder verlies van bedrijfscontinuïteit of transactiewaarde.

Carve-out manager nodig?

Staat uw organisatie voor de verkoop of afsplitsing van een bedrijf, divisie of businessunit?

Of is een carve-out al gestart, maar is extra regie nodig op Day 1, IT-separatie, TSA’s of standalone readiness?

Postmerger ondersteunt organisaties met interim management en programmaregie voor complexe carve-outs en separaties.

Dat kan onder andere bestaan uit:

opzetten en leiden van het carve-out programma;
bepalen van separatiescope;
inrichting van carve-out governance;
Day 1 readiness;
standalone operating model;
IT- en dataseparatie;
TSA-definitie en TSA-management;
TSA exit planning;
organisatie- en procesinrichting;
risico- en issuemanagement;
voortgangsrapportage;
overdracht aan koper of lijnorganisatie.

De focus ligt op structuur, snelheid, onafhankelijkheid en operationele continuïteit.

Van de eerste separation planning tot een organisatie die zelfstandig kan functioneren.

Neem contact op om de carve-out opgave te bespreken.

Veelgestelde vragen over een carve-out manager

Wat doet een carve-out manager?

Een carve-out manager leidt het programma waarmee een bedrijf of bedrijfsonderdeel wordt afgescheiden van de bestaande organisatie. De manager coördineert onder andere Day 1, organisatie, processen, IT, data, medewerkers, contracten, TSA’s en standalone readiness.

Wat is het verschil tussen een carve-out manager en een integratiemanager?

Een carve-out manager richt zich op het uit elkaar halen en zelfstandig maken van organisaties. Een integratiemanager richt zich juist op het samenbrengen van organisaties na een fusie of overname. Bij veel transacties volgen carve-out en post-merger integratie direct op elkaar.

Wanneer moet een carve-out manager beginnen?

Idealiter start de carve-out manager ruim vóór closing. Hierdoor kunnen afhankelijkheden, Day 1-activiteiten, TSA’s, IT-separatie en andere kritieke zaken tijdig worden geïdentificeerd en voorbereid.

Wat is Day 1 bij een carve-out?

Day 1 is de eerste dag na closing waarop de afgesplitste onderneming onder de nieuwe eigendomsstructuur moet kunnen functioneren. Niet iedere separatie hoeft dan compleet te zijn, maar alle bedrijfskritische processen moeten operationeel zijn.

Wat is een TSA bij een carve-out?

TSA staat voor Transitional Service Agreement. Dit is een tijdelijke overeenkomst waarbij de verkoper na closing nog bepaalde diensten levert aan de afgesplitste onderneming, bijvoorbeeld IT, Finance, HR of payroll.

Hoe lang duurt een carve-out?

De doorlooptijd hangt af van de omvang, complexiteit en verwevenheid van de onderneming. Een relatief eenvoudige carve-out kan binnen enkele maanden grotendeels worden uitgevoerd. Complexe internationale carve-outs met omvangrijke IT-separatie en TSA’s kunnen aanzienlijk langer duren.

Wat is standalone readiness?

Standalone readiness betekent dat de afgesplitste onderneming beschikt over de organisatie, medewerkers, processen, systemen, contracten en governance die nodig zijn om zelfstandig te functioneren.

Wat zijn stranded costs?

Stranded costs zijn kosten die bij de verkopende organisatie achterblijven nadat een bedrijfsonderdeel is afgesplitst. Deze ontstaan bijvoorbeeld wanneer centrale functies of contracten niet even snel kunnen worden verkleind als de organisatie.

Wat is TSA exit?

TSA exit is het beëindigen van tijdelijke dienstverlening door de verkoper. Hiervoor moet de afgesplitste onderneming zelf een structurele oplossing hebben ingericht, bijvoorbeeld een eigen IT-systeem, nieuw leverancierscontract of eigen ondersteunende functie.