Besluiten duren te lang, verantwoordelijkheden zijn onduidelijk, dezelfde onderwerpen komen in verschillende overleggen terug en medewerkers weten niet altijd wie uiteindelijk ergens over gaat. Teams zijn in de loop der jaren gegroeid, nieuwe managementlagen zijn toegevoegd en tijdelijke oplossingen zijn ongemerkt een permanent onderdeel van de organisatie geworden. Vaak bestaat er op hoofdlijnen zelfs verrassend veel overeenstemming over het probleem. De organisatie moet eenvoudiger, slagvaardiger, klantgerichter of efficiënter worden. Verantwoordelijkheden moeten duidelijker worden belegd, besluitvorming moet sneller en er moet minder tijd verloren gaan aan interne afstemming. Toch blijkt het in de praktijk bijzonder lastig om een organisatie werkelijk opnieuw in te richten.
Dat is niet zo vreemd. Een organisatie herontwerpen is namelijk fundamenteel anders dan het verbeteren van een proces of het invoeren van een nieuw systeem. De mensen die het nieuwe ontwerp moeten maken, zijn vrijwel altijd zelf onderdeel van datzelfde ontwerp. Zodra het gesprek gaat over verantwoordelijkheden, bevoegdheden, managementlagen, budgetten, functies of rapportagelijnen, gaat het daarom niet langer uitsluitend over wat rationeel gezien het beste is voor de organisatie. Het gaat ook over de positie, invloed en toekomst van de mensen die aan tafel zitten. En precies op dat moment verandert een ogenschijnlijk technisch vraagstuk over een operating model in een leiderschapsvraagstuk.
Een organisatiestructuur ontstaat meestal geleidelijk
We spreken vaak over “de organisatiestructuur” alsof deze ooit in één keer bewust is ontworpen. In werkelijkheid is de structuur van veel organisaties vooral het resultaat van jarenlange groei, verandering en pragmatische beslissingen. Er kwam bijvoorbeeld een nieuwe businessunit bij omdat een marktsegment sterk groeide. Vervolgens werd een extra managementlaag toegevoegd omdat de span of control te groot werd. Later kwam er een centraal expertiseteam om versnippering tegen te gaan, waarna regio’s juist weer meer autonomie kregen omdat men dichter bij de klant wilde opereren. Daar bovenop kwamen programmaorganisaties voor digitalisering, duurzaamheid, innovatie of een grote transformatie. Sommige daarvan verdwenen na afloop, terwijl andere verantwoordelijkheden, overlegstructuren en functies bleven bestaan. Iedere individuele beslissing kan op het moment zelf heel logisch zijn geweest, maar het geheel kan na verloop van tijd steeds minder logisch worden.
Dat zie je bijvoorbeeld wanneer twee afdelingen zich allebei verantwoordelijk voelen voor hetzelfde onderwerp, terwijl niemand werkelijk eindverantwoordelijk is. Of wanneer een relatief eenvoudig operationeel besluit langs verschillende managementlagen moet voordat iemand het durft te nemen. Een ander herkenbaar patroon ontstaat wanneer een centrale afdeling beleid ontwikkelt dat lokaal onvoldoende aansluit, terwijl lokale teams tegelijkertijd eigen oplossingen bouwen die nauwelijks met elkaar worden gedeeld. In zulke situaties wordt het probleem al snel toegeschreven aan samenwerking, cultuur of leiderschap. Maar soms ligt er een fundamentelere vraag onder: hebben we de organisatie eigenlijk nog wel zo ingericht dat mensen effectief kunnen samenwerken en verantwoordelijkheid kunnen nemen?
Een structuurprobleem wordt al snel een mensenprobleem genoemd
Wanneer verantwoordelijkheden onduidelijk zijn, ontstaan vrijwel vanzelf frustraties. Managers vinden dat andere afdelingen onvoldoende eigenaarschap tonen, medewerkers ervaren dat besluiten eindeloos worden doorgeschoven en projectteams klagen dat de lijnorganisatie onvoldoende meewerkt. Tegelijkertijd vinden lijnmanagers misschien dat projectteams juist te veel naar zich toetrekken en onvoldoende rekening houden met operationele consequenties. Het gesprek verschuift dan gemakkelijk richting cultuur. Er zou meer eigenaarschap nodig zijn, managers moeten beter samenwerken, medewerkers zouden meer over de grenzen van hun eigen afdeling moeten kijken en de organisatie moet minder in silo’s denken. Dat kunnen allemaal terechte observaties zijn, maar soms verwachten we gedrag van mensen dat door de inrichting van de organisatie juist wordt ontmoedigd.
Je kunt medewerkers bijvoorbeeld vragen om meer eigenaarschap te tonen, maar wanneer voor ieder belangrijk besluit meerdere goedkeuringen nodig zijn, zal dat eigenaarschap beperkt blijven. Je kunt afdelingen oproepen beter samen te werken, maar als hun KPI’s, budgetten en belangen structureel in verschillende richtingen wijzen, wordt samenwerking ingewikkeld. En je kunt managers aanspreken op snelheid, maar als niet duidelijk is wie uiteindelijk bevoegd is om een besluit te nemen, ontstaat vanzelf afstemming, escalatie en vertraging.
Een operating model gaat daarom over veel meer dan een organigram. Het gaat over de manier waarop een organisatie daadwerkelijk functioneert: wie waarvoor verantwoordelijk is, wie welke beslissingen mag nemen, welke activiteiten centraal of decentraal worden georganiseerd, hoe verantwoordelijkheden tussen lijn en staf zijn verdeeld, hoe processen over afdelingen heen lopen en welke governance nodig is om snelheid en duidelijkheid te creëren. De essentie is uiteindelijk eenvoudig: verantwoordelijkheid, bevoegdheid en resultaat moeten zo veel mogelijk bij elkaar worden gebracht.
Een nieuw organigram is nog geen nieuw operating model
Wanneer een organisatie merkt dat de bestaande structuur niet meer goed werkt, ontstaat al snel de neiging om naar hokjes en rapportagelijnen te kijken. Moet een bepaalde afdeling onder de COO of onder de CFO vallen? Moeten Sales en Marketing worden samengevoegd? Is een managementlaag nog nodig? Kunnen bepaalde teams worden gecentraliseerd? Dat zijn relevante vragen, maar ze worden vaak te vroeg gesteld.
Een goed organisatieontwerp begint namelijk niet bij functies en rapportagelijnen, maar bij de strategie en bij het werk dat de organisatie de komende jaren goed moet kunnen uitvoeren. Welke capabilities worden belangrijker? Waar moet meer snelheid ontstaan? Waar is juist standaardisatie of controle nodig? Welke activiteiten vormen een onderscheidend vermogen in de markt en welke moeten vooral efficiënt worden uitgevoerd? Welke beslissingen moeten dicht bij klant en operatie liggen en welke zijn beter centraal te organiseren?
Pas wanneer dat helder is, wordt het logisch om te bepalen welke structuur daarbij hoort.
Wanneer je die volgorde omdraait, ontstaat het risico dat de bestaande organisatie vooral opnieuw wordt getekend. Er worden een paar blokken verschoven, twee afdelingen samengevoegd en enkele functietitels aangepast, maar de onderliggende manier van werken blijft grotendeels hetzelfde. Als verantwoordelijkheden, besluitvorming, KPI’s en gedrag niet veranderen, blijkt het effect van een reorganisatie vaak beperkt. Het organigram ziet er dan anders uit, maar de organisatie voelt voor medewerkers verrassend vertrouwd.
De echte discussie begint wanneer er consequenties ontstaan
Op abstract niveau zijn managementteams het vaak snel eens over de gewenste richting. Vrijwel niemand is tegen een eenvoudigere organisatie, kortere besluitvorming, meer klantgerichtheid of minder bureaucratie. De discussie wordt pas ingewikkeld wanneer deze principes worden vertaald naar concrete consequenties. Als verantwoordelijkheden lager in de organisatie worden gelegd, betekent dit immers dat het managementteam bepaalde besluiten voortaan niet meer zelf neemt. Als activiteiten worden gecentraliseerd, verliezen lokale teams een deel van hun autonomie. Als een managementlaag verdwijnt, heeft dat directe gevolgen voor functies en mensen. En wanneer één persoon werkelijk eindverantwoordelijk wordt gemaakt voor een keten of proces, moeten andere managers soms bevoegdheden loslaten.
Op dat moment gaat het gesprek niet meer uitsluitend over een ideaal organisatiemodel. Mensen praten ook over hun eigen toekomstige rol, hun invloed, hun budget, hun team en hun positie binnen de organisatie. Dat maakt interne organisatieontwerpen complex. Niet omdat bestuurders en managers niet rationeel kunnen denken, maar omdat het buitengewoon moeilijk is om volledig objectief naar een systeem te kijken waarvan je zelf onderdeel bent. Verschillende perspectieven zijn logisch, maar maken keuzes moeilijk
Een regiomanager kan uitstekende redenen hebben om verantwoordelijkheden lokaal te beleggen, omdat markten verschillen en snelheid richting klanten belangrijk is. Een functioneel directeur ziet misschien juist grote voordelen in standaardisatie, schaal en vakinhoudelijke kwaliteit. Een businessunitdirecteur heeft behoefte aan autonomie en ondernemerschap, terwijl Finance, Risk of Compliance juist behoefte heeft aan consistentie en beheersing. Geen van die perspectieven hoeft verkeerd te zijn. Sterker nog, meestal bevatten ze allemaal een belangrijk deel van de waarheid.
De kunst van een goed operating model zit daarom niet in een simplistische keuze tussen centraal of decentraal. Het gaat erom dat per activiteit en per beslissing bewust wordt bepaald wat het meest logisch is. Waar levert standaardisatie waarde op? Waar is lokale vrijheid juist essentieel? Welke expertise moet organisatiebreed worden gebundeld en welke verantwoordelijkheid hoort dicht bij markt, klant of operatie te liggen? Dat soort keuzes vragen om een gesprek dat verder gaat dan bestaande functies en historische rapportagelijnen. Je moet durven kijken naar wat de organisatie werkelijk nodig heeft en vervolgens accepteren dat het antwoord soms afwijkt van hoe het jarenlang is georganiseerd.
Daar kan een externe blik veel waarde toevoegen
Een externe adviseur weet niet automatisch meer over een organisatie dan de mensen die er iedere dag werken. De kennis over klanten, producten, medewerkers, processen en historie zit voor een groot deel binnen de organisatie zelf. De toegevoegde waarde van iemand van buiten zit daarom meestal niet in het vertellen hoe de organisatie werkt, maar in het creëren van onafhankelijkheid, afstand en scherpte. Een externe partij heeft geen eigen afdeling die beschermd moet worden, geen functie die in het nieuwe ontwerp moet terugkomen en geen positie in het interne krachtenveld die afhankelijk is van de uitkomst. Daardoor wordt het mogelijk om vragen te stellen die intern soms gevoeliger liggen.
Als we deze organisatie vandaag opnieuw zouden opbouwen, zouden we haar dan werkelijk weer zo inrichten? Waarom bestaat deze managementlaag? Welke besluiten worden hier daadwerkelijk genomen? Waar ontstaat dubbel werk? Welke overleggen zouden kunnen verdwijnen als het eigenaarschap duidelijker was? En waarom zijn meerdere mensen gezamenlijk verantwoordelijk voor een onderwerp waarvoor uiteindelijk niemand echt aanspreekbaar blijkt? Misschien is de belangrijkste vraag wel of de huidige structuur daadwerkelijk is ontworpen rondom wat de organisatie nodig heeft, of vooral het resultaat is van wat historisch zo is gegroeid. Een onafhankelijke blik kan helpen om het gesprek weer terug te brengen naar de bedoeling. Niet beginnen bij de vraag welke functie waar hoort, maar bij de vraag welk werk waar moet plaatsvinden, welke beslissingen waar moeten worden genomen en wie daarvoor daadwerkelijk verantwoordelijk moet zijn.
Governance klinkt abstract, maar bepaalt vaak de snelheid van een organisatie
Governance heeft niet altijd de meest aantrekkelijke reputatie. Het roept al snel beelden op van schema’s, RACI-matrices, overlegstructuren en formele bevoegdheden. Toch is goede governance in de praktijk een van de belangrijkste voorwaarden voor snelheid en slagvaardigheid.
Veel organisaties zijn namelijk niet langzaam omdat hun medewerkers langzaam werken. Ze zijn langzaam omdat besluitvorming onnodig complex is geworden. Een voorstel gaat eerst naar een teamleider, vervolgens naar een managementteam, daarna naar een stuurgroep en uiteindelijk misschien nog naar een directie. Onderweg wordt dezelfde discussie meerdere keren gevoerd, steeds met iets andere deelnemers en perspectieven. Omdat mensen weten dat besluiten later opnieuw ter discussie kunnen worden gesteld, ontstaat bovendien veel informele afstemming vooraf.
Managers bouwen draagvlak voordat de vergadering begint. Teams maken uitgebreide presentaties om relatief eenvoudige keuzes te onderbouwen. Onderwerpen worden eerst “even afgestemd” voordat ze formeel op de agenda komen. Voor je het weet, gebruikt een organisatie een aanzienlijk deel van haar managementcapaciteit om zichzelf te besturen. Goede governance betekent daarom niet automatisch méér controle. Integendeel. Goede governance zorgt vooral voor duidelijkheid over wie een besluit mag nemen, wie daarbij geraadpleegd moet worden, wie verantwoordelijk is voor de uitvoering en wanneer escalatie werkelijk nodig is. Minstens zo belangrijk is de vraag welke besluiten helemaal niet meer naar boven hoeven.
Het echte werk begint pas nadat het ontwerp klaar is
Zelfs het beste operating model heeft weinig waarde wanneer het eindigt in een presentatie. Een organisatiestructuur tekenen is relatief eenvoudig; mensen daadwerkelijk anders laten werken is veel ingewikkelder. Na het ontwerp moeten verantwoordelijkheden worden overgedragen, functies veranderen, medewerkers duidelijkheid krijgen en leidinggevenden nieuw gedrag laten zien. Sommige overlegvormen moeten verdwijnen, nieuwe besluitvormingsprincipes moeten consequent worden toegepast en mensen moeten leren vertrouwen op verantwoordelijkheden die eerder misschien anders waren verdeeld.
Juist daar ontstaat vaak terugval. Een manager heeft formeel bevoegdheden gedelegeerd, maar blijft zich in de praktijk toch met ieder belangrijk besluit bemoeien. Een managementteam heeft afgesproken minder operationele onderwerpen te behandelen, maar binnen enkele weken staat de agenda weer vol met dagelijkse problemen. Een nieuwe proceseigenaar krijgt verantwoordelijkheid, maar onvoldoende bevoegdheid om daadwerkelijk over afdelingsgrenzen heen te sturen.
Op papier is het operating model veranderd, maar in gedrag bestaat het oude model nog steeds. Daarom zie ik organisatieontwerp niet als een eenmalige tekentafeloefening, maar als een veranderopgave. Het nieuwe model moet niet alleen logisch worden ontworpen, maar ook zichtbaar worden in beslissingen, gedrag, overlegstructuren en dagelijkse routines. Van extern advies naar daadwerkelijke beweging
Daar ligt voor mij ook de kracht van het combineren van extern advies met interim-management. Als adviseur kun je helpen om afstand te creëren, patronen zichtbaar te maken en samen met het management een logisch operating model te ontwerpen. Je kunt helder krijgen welke verantwoordelijkheden waar horen, hoe besluitvorming zou moeten plaatsvinden, welke governance nodig is en waar functies, teams of processen moeten veranderen.
Maar uiteindelijk moet iemand ervoor zorgen dat het ontwerp ook daadwerkelijk gaat leven.
In een interim-rol kun je tijdelijk midden in de organisatie stappen en verantwoordelijkheid nemen voor de realisatie. Niet alleen beschrijven hoe het zou moeten werken, maar samen met managers en medewerkers bouwen aan de nieuwe werkelijkheid. Rollen verduidelijken, verantwoordelijkheden daadwerkelijk overdragen, besluitvorming aanpassen, overleggen opnieuw inrichten en ingrijpen wanneer oude patronen vanzelf weer terugkeren. Die combinatie is belangrijk, omdat organisaties weinig hebben aan een perfect ontwerp dat in de praktijk niet wordt uitgevoerd. De echte waarde ontstaat pas wanneer mensen merken dat hun werk eenvoudiger wordt, besluitvorming sneller verloopt en verantwoordelijkheden duidelijker zijn.
De echte test van een operating model
De kwaliteit van een organisatiestructuur kun je uiteindelijk niet aflezen aan een organigram. Je merkt het aan het dagelijks functioneren van de organisatie. Weten medewerkers wie waarover gaat en is duidelijk wie eindverantwoordelijk is? Kunnen beslissingen worden genomen op het niveau waar de relevante kennis aanwezig is? Worden problemen opgelost zonder dat alles onmiddellijk naar boven hoeft te worden geëscaleerd? Hebben teams minder interne afstemming nodig en kunnen ze gemakkelijker over afdelingsgrenzen heen werken? En besteden managers meer tijd aan klanten, medewerkers, prestaties en ontwikkeling dan aan interne coördinatie?
Wanneer het antwoord op dat soort vragen regelmatig “nee” is, kan het heel goed zijn dat het probleem niet bij de mensen zit. Misschien vraagt de organisatie simpelweg van goede mensen om te functioneren binnen een systeem dat in de loop der jaren onnodig ingewikkeld is geworden. Dan is nóg een programma over samenwerking of eigenaarschap waarschijnlijk niet de eerste oplossing. Dan is het tijd om kritisch te kijken naar de manier waarop de organisatie zelf is ingericht. Zo’n gesprek vraagt soms om iemand van buiten: iemand die onafhankelijk kan kijken, scherpe vragen durft te stellen en bestaande vanzelfsprekendheden ter discussie kan stellen. Maar vooral iemand die daarna niet stopt bij het ontwerp, maar ook helpt om de gekozen veranderingen daadwerkelijk in de organisatie te laten landen.
Want een operating model verandert pas echt wanneer verantwoordelijkheden duidelijk worden, besluiten sneller genomen kunnen worden en mensen in hun dagelijkse werk ervaren dat de organisatie eenvoudiger en effectiever functioneert. Een goed organisatieontwerp creëert niet méér management. Het creëert ruimte voor mensen om hun werk beter te doen. Misschien begint die beweging daarom met één simpele, maar confronterende vraag: Als we vandaag opnieuw zouden beginnen, zouden we onze organisatie dan werkelijk weer zo inrichten?
Wie ik ben:
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager)
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers