Podcast transcript

Onderstaand vind je het volledige transcript van deze podcast aflevering:

• Aflevering: Het doolhof in de kantoororganisatie: hoe onzichtbare frustratie ontstaat
• Omschrijving: In deze podcast deel mijn ervaring hoe medewerkers de organisatie draaiende houden op basis van alle persoonlijke kennis die ze hebben over de klanten, processen en systemen en door het snel schakelen in de informele organisatie in plaats van het volgen van de formele organisatie.
• Spreker: Robrecht Heukers, specialist in postmerger integratie
• Duur 15:02
• Opgenomen op: 5-9-2026

Podcast: Het doolhof in de kantoororganisatie: hoe onzichtbare frustratie ontstaat

Start podcast transcript

In veel kantoororganisaties ligt het probleem niet bij de inzet van medewerkers. Integendeel. Mensen werken vaak keihard. Maar ze werken steeds vaker om de organisatie heen. Dat is voor mij een belangrijk signaal. Als interim-manager zie ik regelmatig organisaties waar medewerkers allerlei oplossingen hebben bedacht om het werk toch gedaan te krijgen.

Bijvoorbeeld:

• een extra Excel-lijst omdat informatie niet goed uit het systeem komt;
• een eigen overzicht omdat de officiële rapportage niet wordt vertrouwd;
• vijf controlemails omdat niemand zeker weet of iets wordt opgepakt;
• een extra overleg omdat verantwoordelijkheden onduidelijk zijn;
• een informele route via een collega omdat de formele route te langzaam is;
• handmatige controles omdat systemen niet goed op elkaar aansluiten;
• eigen definities omdat teams iets anders verstaan onder dezelfde KPI;
• tijdelijke oplossingen die jaren later nog steeds bestaan.

Los van elkaar lijken dit kleine dingen. Samen vormen ze een doolhof.

Klanten zien vaak nog een organisatie die werkt

Het bijzondere is dat klanten daar soms verrassend weinig van merken. Dat komt doordat medewerkers veel problemen zelf opvangen.

Ze:

• bellen elkaar;
• maken extra lijstjes;
• controleren gegevens handmatig;
• sturen reminders;
• zoeken de juiste persoon;
• regelen uitzonderingen;
• lossen problemen buiten de officiële processen om op.

Daardoor blijft de dienstverlening vaak overeind. Maar intern kost dat ontzettend veel energie. Mijn ervaring is dat dit soort organisaties aan de buitenkant redelijk normaal kunnen functioneren. Aan de binnenkant voelt het heel anders.

Mensen vragen zich voortdurend af:

• Hoe krijg ik dit voor elkaar?
• Wie moet ik hiervoor hebben?
• Wie mag hierover beslissen?
• Welke informatie klopt?
• Welke route moet ik deze keer nemen?
• Kan ik dit zelf oplossen of word ik dan teruggefloten?

Dat is het kantoor-doolhof.

Het frustrerende is dat bijna niemand het hele doolhof ziet

Iedere medewerker kent zijn eigen stukje:

• Finance weet waar facturen blijven hangen.
• Sales weet welke klantdata niet klopt.
• Operations weet welke planning handmatig moet worden aangepast.
• IT kent de interfaces die steeds problemen geven.
• HR weet welke verantwoordelijkheden op papier duidelijk zijn, maar in de praktijk niet.

Iedereen ziet dus een deel. Maar bijna niemand ziet het volledige patroon. Dat maakt verbetering lastig. De organisatie heeft dan niet één groot zichtbaar probleem. Er zijn tientallen kleine omwegen. En juist daardoor ontstaat langzaam steeds meer frustratie.

Wie gaat hier eigenlijk over?

Een van de vragen die ik in zulke organisaties vaak tegenkom is: Wie is hier eigenlijk verantwoordelijk voor? Dat lijkt een eenvoudige vraag. Maar het antwoord is lang niet altijd duidelijk.

Bijvoorbeeld:

• twee teams denken allebei dat de ander eigenaar is;
• meerdere managers voelen zich deels verantwoordelijk;
• iemand neemt een besluit en wordt later teruggefloten;
• een team denkt bevoegd te zijn, terwijl een andere afdeling dat anders ziet;
• problemen worden steeds geëscaleerd omdat niemand weet wie de knoop mag doorhakken.

Het gevolg is voorspelbaar:

• Mensen wachten.
• Of ze gaan zelf een route zoeken.

Beide kosten tijd.

Mijn praktische tip

Vraag bij terugkerende knelpunten niet alleen: “Wie voert deze activiteit uit?”

Vraag vooral:

• Wie is eigenaar van het resultaat?
• Wie mag besluiten?
• Wie moet worden geraadpleegd?
• Wanneer is escalatie nodig?
• Wie hoeft juist níét mee te beslissen?

Dat laatste is belangrijk.

Veel organisaties hebben niet te weinig betrokkenheid.

Ze hebben soms juist te veel mensen nodig voor één besluit.

Systemen maken het doolhof soms groter

Hetzelfde zie ik bij IT en data. Een medewerker weet bijvoorbeeld dat informatie in een systeem niet altijd betrouwbaar is. Wat gebeurt er dan? Er ontstaat een workaround.

Bijvoorbeeld:

• data wordt nogmaals in Excel bijgehouden;
• twee systemen worden met elkaar vergeleken;
• medewerkers bellen elkaar om te controleren wat klopt;
• rapportages worden handmatig gecorrigeerd;
• klantinformatie wordt lokaal opgeslagen.

Dat is begrijpelijk.

Maar iedere workaround voegt opnieuw een bocht aan het doolhof toe.

Na een paar jaar weet niemand meer precies:

• welk systeem leidend is;
• welke bron klopt;
• welke lijst officieel is;
• welke rapportage moet worden gebruikt;
• welke stap eigenlijk nog nodig is.

Half afgemaakte veranderingen zijn een belangrijke oorzaak

Een patroon dat ik vaak zie, is dat organisaties niet één probleem hebben. Ze hebben een geschiedenis van niet volledig afgeronde veranderingen.

Bijvoorbeeld:

Reorganisatie

De nieuwe structuur is aangekondigd.

Maar:

• rollen zijn nog niet volledig duidelijk;
• oude verantwoordelijkheden bestaan informeel nog;
• teams weten niet precies waar eigenaarschap ligt.

Dataprogramma

Er moest één waarheid komen.

Maar:

• definities verschillen nog;
• teams gebruiken eigen databronnen;
• uitzonderingen zijn blijven bestaan;
• harmonisatie kreeg onvoldoende prioriteit.

IT-migratie

Er kwam een nieuw systeem.

Maar:

• het oude systeem bleef nodig;
• interfaces zijn tijdelijk gebouwd;
• medewerkers werken in beide systemen;
• oude data is nooit volledig opgeschoond.

Procesoptimalisatie

Het nieuwe proces is ontworpen.

Maar:

• medewerkers gebruiken deels de oude werkwijze;
• systemen ondersteunen het nieuwe proces niet volledig;
• KPI’s zijn niet aangepast;
• procesownership is onduidelijk.

Al die veranderingen kunnen afzonderlijk redelijk lijken. Bij elkaar creëren ze een organisatie waarin medewerkers voortdurend moeten improviseren.

Mijn ervaring: tijdelijke oplossingen worden verrassend vaak permanent

Een tijdelijke oplossing is niet verkeerd. Soms is hij juist verstandig.

Maar dan moet duidelijk zijn:

• waarom hij tijdelijk is;
• wie eigenaar is;
• wanneer hij stopt;
• wat ervoor in de plaats komt.

Dat ontbreekt vaak. Dan gebeurt bijvoorbeeld dit:

“We gebruiken deze Excel voorlopig even.”

Drie jaar later is Excel onderdeel van een kritisch bedrijfsproces.

Of:

“Deze interface is alleen voor de overgang.”

Jaren later durft niemand hem uit te zetten.

Of:

“Deze extra controle doen we tijdelijk.”

Na verloop van tijd weet niemand meer welk risico die controle eigenlijk afdekt.

Mijn praktische tip

Vraag bij tijdelijke oplossingen periodiek: Waarom bestaat dit nog?

En:

• Welk probleem lossen we ermee op?
• Bestaat dat probleem nog?
• Kan het inmiddels eenvoudiger?
• Wat gebeurt er als we ermee stoppen?

Dat levert soms verrassend veel verbetering op.

Onzichtbare frustratie bouwt langzaam op

Het lastige aan dit soort organisatorische complexiteit is dat de frustratie vaak lang onzichtbaar blijft. Mensen klagen niet iedere dag. Ze passen zich aan.

Ze:

• maken eigen lijstjes;
• bouwen persoonlijke routines;
• kennen de informele contactpersonen;
• weten bij wie ze moeten zijn om iets sneller geregeld te krijgen.

Ervaren medewerkers worden daar soms uitzonderlijk goed in.

Maar juist dat kan het probleem verbergen.

De organisatie lijkt te functioneren dankzij mensen die het doolhof uit hun hoofd kennen.

Wanneer zo iemand vertrekt, wordt ineens zichtbaar hoeveel kennis niet in processen of systemen zat, maar in personen.

Een belangrijk signaal: nieuwe medewerkers begrijpen het niet

Een vraag die ik interessant vind is: Hoe lang duurt het voordat een nieuwe medewerker begrijpt hoe het hier echt werkt?

Niet wat in het proceshandboek staat. Maar hoe je dingen werkelijk geregeld krijgt. Wanneer het antwoord is:

“Dat leer je vanzelf na een jaar.”

dan is dat voor mij vaak een signaal dat de organisatie te veel afhankelijk is geworden van informele kennis.

Een werkbare organisatie zou veel meer expliciet moeten maken:

• wie waarover gaat;
• welk proces gevolgd wordt;
• welke bron betrouwbaar is;
• hoe besluiten worden genomen;
• wat de normale escalatieroute is.

Van doolhof naar overzicht

Mijn eerste reflex in zo’n situatie is meestal niet:

we hebben een nieuw systeem nodig.

Ook niet:

we moeten opnieuw reorganiseren.

Ik wil eerst begrijpen hoe het werk werkelijk loopt. Niet zoals het ooit is ontworpen. Maar zoals medewerkers het vandaag uitvoeren. Ik kijk dan bijvoorbeeld naar:

Proces

• Waar ontstaat wachttijd?
• Waar wordt werk dubbel gedaan?
• Waar zijn veel overdrachten?
• Waar bestaan workarounds?
• Welke stappen voegen geen duidelijke waarde toe?

Rollen

• Wie denkt eigenaar te zijn?
• Wie wordt in de praktijk aangesproken?
• Waar overlappen verantwoordelijkheden?
• Waar ontbreekt eigenaarschap?

Data

• Welke bron wordt gebruikt?
• Welke bron wordt vertrouwd?
• Waar bestaan verschillende definities?
• Welke data wordt handmatig gecorrigeerd?

Systemen

• Welke systemen ondersteunen het proces?
• Waar moet informatie opnieuw worden ingevoerd?
• Welke tijdelijke interfaces bestaan nog?
• Welke Excel-bestanden zijn bedrijfskritisch geworden?

Besluitvorming

• Wie mag beslissen?
• Welke besluiten blijven lang open?
• Waar zijn te veel goedkeuringen nodig?
• Waar ontstaan escalaties?

Managementinformatie

• Welke rapportages worden nog gebruikt?
• Welke rapportages bestaan vooral uit historie?
• Welke KPI’s sturen gedrag de verkeerde kant op?
• Welke cijfers worden niet vertrouwd?

Mijn praktische aanpak: volg één probleem end-to-end

Een organisatiebreed verbeterprogramma kan snel enorm worden. Daarom begin ik liever concreet.

Pak bijvoorbeeld één terugkerend probleem:

• een klantorder;
• een factuur;
• een incident;
• een personeelswijziging;
• een investeringsbesluit.

Volg dat van begin tot eind.

Vraag onderweg:

• hoeveel mensen raken dit?
• hoeveel systemen worden gebruikt?
• hoeveel keer wordt informatie opnieuw ingevoerd?
• hoeveel wachttijd ontstaat?
• hoeveel controles bestaan?
• hoeveel besluiten zijn nodig?
• waar wordt geïmproviseerd?

Zo wordt het doolhof ineens zichtbaar. Niet theoretisch. Maar aan de hand van echt werk.

Betrek vooral de medewerkers die het werk dagelijks uitvoeren

Dit is voor mij essentieel. De mensen die het dagelijkse werk doen, weten vaak precies waar de organisatie onhandig is geworden.

Zij kennen:

• de workarounds;
• de uitzonderingen;
• de niet-werkende interfaces;
• de overbodige controles;
• de informele routes.

Maar vraag niet alleen:

“Wat gaat er fout?”

Vraag ook:

• Wat doe jij om dit probleem te omzeilen?
• Welke stap zou jij morgen verwijderen?
• Welke informatie vertrouw jij niet?
• Wie bel jij als het proces vastloopt?
• Welke controle doe je alleen omdat het systeem niet werkt?
• Wat zou een nieuwe medewerker hier niet begrijpen?

Dat levert vaak veel concretere informatie op.

Niet ieder probleem heeft een groot transformatieprogramma nodig

Wanneer het doolhof zichtbaar wordt, ontstaat soms de neiging om meteen een nieuw programma te starten. Dat hoeft niet altijd. Sommige verbeteringen zijn verrassend praktisch.

Bijvoorbeeld:

• één owner benoemen;
• één rapportage stoppen;
• één besluit lager in de organisatie leggen;
• één dubbele controle verwijderen;
• één databron leidend maken;
• één oude werkwijze echt uitfaseren;
• één interface vervangen;
• één overleg schrappen.

Juist een reeks van zulke verbeteringen kan het dagelijkse werk aanzienlijk eenvoudiger maken.

Mijn belangrijkste regel: maak het werk eenvoudiger, niet alleen de structuur mooier

Organisaties zijn soms goed in het ontwerpen van oplossingen.

• Nieuwe processen.
• Nieuwe systemen.
• Nieuwe governance.
• Nieuwe organigrammen.

Maar de test is voor mij altijd: wordt het dagelijkse werk hierdoor daadwerkelijk eenvoudiger?

Kunnen medewerkers:

• sneller beslissen;
• informatie makkelijker vinden;
• data vertrouwen;
• klanten beter helpen;
• minder controleren;
• minder afstemmen;
• minder escaleren?

Als dat niet gebeurt, is het doolhof waarschijnlijk alleen opnieuw ingericht.

Van groot doolhof naar een kleiner doolhof

Ik verwacht niet dat een grotere organisatie ooit volledig zonder complexiteit werkt. Dat is niet realistisch.

Er zullen altijd:

• afhankelijkheden;
• uitzonderingen;
• verschillende belangen;
• lastige beslissingen

blijven bestaan.

Het doel is daarom niet een organisatie zonder gedoe. Het doel is een organisatie waarin mensen niet onnodig veel energie kwijt zijn aan het omzeilen van de organisatie zelf. Dat is een belangrijk verschil.

Conclusie

Veel kantoororganisaties hebben geen gebrek aan inzet. Ze hebben juist medewerkers die ontzettend veel moeite doen om het werk ondanks allerlei organisatorische hindernissen toch voor elkaar te krijgen. Dat verdient waardering. Maar het zou niet de normale manier van werken moeten zijn.

Wanneer medewerkers voortdurend:

• Excel-lijsten maken;
• controlemails sturen;
• op antwoorden wachten;
• informele routes zoeken;
• dezelfde data opnieuw controleren;
• besluiten escaleren;

dan is het de moeite waard om te onderzoeken waarom dat nodig is.

Mijn ervaring is dat verbetering begint met drie dingen:

1. zichtbaar maken hoe het werk werkelijk loopt;
2. samen bespreken waar mensen verdwalen;
3. en vervolgens stap voor stap onnodige bochten uit het doolhof halen.

Niet door medewerkers harder te laten werken. Maar door de organisatie beter werkbaar te maken.

Want wanneer mensen weten:

• waar zij over gaan;
• wie beslissingen neemt;
• welke informatie klopt;
• welk proces gevolgd wordt;

kunnen teams hun energie weer besteden aan het werk waarvoor ze eigenlijk zijn aangenomen. En dan kun je met veel minder gedoe vaak verrassend mooie stappen zetten.

Einde Podcast transcript: Het doolhof in de kantoororganisatie: hoe onzichtbare frustratie ontstaat

Video: Het doolhof in de kantoororganisatie

Belangrijke punten uit het video-transcript:

• Vaak geen mensenprobleem, maar een onzichtbare wirwar van routes, wachttijden en omwegen.
• Extra Excel-lijsten omdat systemen niet passen
• Controle-mails, afstemming en mailbox-checks
• Informele weggetjes om het toch gedaan te krijgen

Meer artikelen lezen over postmerger integratie

 

Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering

 

✔ De integratie loopt vertraging op

✔ Teams werken langs elkaar heen

✔ Processen sluiten niet meer aan

✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie

✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team

✔ De verwachte synergie blijft uit

 

Wie ik ben:

Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.

✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties

✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager

✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat

✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven

 

Meer info over Robrecht Heukers

 

Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:

Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra

 

Een complexe organisatieverandering, post-merger integratie of overname bespreken?

Postmerger. BV

Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB

06 – 44 99 04 98

robrecht.heukers@postmerger.nl