Management- en transitiecases
Mijn opdrachten bevinden zich veelal op het snijvlak van strategie, operatie, IT, processen en organisatieverandering. Regelmatig gaat het om postmerger-integraties, carve-outs, complexe migraties of situaties waarin de uitvoering is vastgelopen.
In mijn rollen als COO, CIO, directeur, lijnmanager, programmamanager en transitiemanager creëer ik eerst overzicht in een complexe situatie. Ik breng afhankelijkheden, risico’s en bottlenecks in beeld, bepaal samen met stakeholders wat belangrijk en urgent is en vertaal dit naar bestuurlijke keuzes en een uitvoerbare aanpak. Vervolgens stuur ik samen met de teams proces- en resultaatgericht op realisatie en borging.
ECI Solutions — Directeur integratie Maakindustrie en Bouw | 2025
Situatie
Als directeur verantwoordelijk voor de integratie van de divisies Maakindustrie en Bouw en tegelijkertijd lijnmanager van vier teams. De integratie vond plaats terwijl de dagelijkse dienstverlening en operationele werkzaamheden moesten doorgaan. Daarmee was sprake van een dubbele opgave: de organisatie verder integreren en tegelijkertijd zorgen dat klanten en medewerkers zo min mogelijk hinder ondervonden van de verandering.
Interventie
Eerst overzicht gecreëerd in de organisatorische en operationele afhankelijkheden tussen beide divisies. Samen met stakeholders bepaald welke onderwerpen voor de integratie het belangrijkst waren en waar prioriteit noodzakelijk was. Strategische uitgangspunten zijn vertaald naar tactische keuzes en concrete werkzaamheden voor de betrokken teams. Vanuit de lijn is vervolgens gestuurd op samenhang, verantwoordelijkheden, besluitvorming, voortgang en realisatie.
Resultaat
De integratie is vanuit één bestuurlijk en operationeel kader aangestuurd, terwijl tegelijkertijd vier teams onder directe lijnverantwoordelijkheid vielen. Concrete resultaten op bijvoorbeeld geïntegreerde processen, teams, systemen, doorlooptijden of synergie zijn gerealiseerd .
Toelichting
Deze opdracht illustreert mijn ervaring met integratie terwijl de organisatie operationeel moet blijven functioneren. Mijn rol ligt daarbij niet alleen bij het opstellen van het integratieplan, maar juist bij het verbinden van strategie, besluitvorming en dagelijkse uitvoering.
Canon Medical Informatics Europe — Directeur Operations Europe / COO | 2022–2024
Situatie
Als Directeur Operations Europe verantwoordelijk voor Professional Services, Customer Support, IT, security en release management. De verantwoordelijkheid omvatte daarmee zowel klantgerichte dienstverlening als bedrijfskritische IT- en operationele functies.
Interventie
De verschillende disciplines vanuit één operationeel perspectief aangestuurd. Strategische doelstellingen zijn vertaald naar operationele prioriteiten, verantwoordelijkheden en besluitvorming. Samenhang aangebracht tussen klantdelivery, support, interne IT, security en release management en gestuurd op duidelijk eigenaarschap, voorspelbaarheid en uitvoering.
Resultaat
Integrale operationele verantwoordelijkheid gerealiseerd over Professional Services, Customer Support, IT, security en release management. Concrete resultaten op klanttevredenheid, leverbetrouwbaarheid, releaseperformance, security, productiviteit en operationele efficiency kunnen worden toegevoegd waar deze aantoonbaar beschikbaar zijn.
Toelichting
Deze rol laat mijn brede COO-profiel zien. De uitdaging ligt bij dergelijke functies in het continu afwegen van klantbelang, continuïteit, capaciteit, kwaliteit, risico’s en technische afhankelijkheden. Mijn kracht is daarbij het creëren van overzicht en het vertalen van strategische ambities naar concrete sturing in de operatie.
VodafoneZiggo — Manager migratieorganisatie, 71 FTE | 2021–2022
Situatie
Verantwoordelijk voor de squads Technical Migration, Migration Cleaning, Business Readiness en Migration Run, gezamenlijk 71 FTE. De verschillende onderdelen waren onderling sterk afhankelijk. Problemen met technische voorbereiding, datakwaliteit of business readiness konden direct effect hebben op de uitvoerbaarheid en kwaliteit van migraties.
Interventie
De vier disciplines vanuit één integrale migratieketen aangestuurd. Afhankelijkheden, knelpunten en prioriteiten inzichtelijk gemaakt en de samenwerking tussen technische teams en business georganiseerd. Daarbij gestuurd op voorbereiding, kwaliteit, readiness, planning en gecontroleerde uitvoering.
Resultaat
Vier gespecialiseerde migratiesquads met in totaal 71 FTE zijn vanuit één samenhangende aansturing gemanaged. Concrete migratievolumes, kwaliteitsverbeteringen, first-time-right-percentages of reductie van uitval kunnen aanvullend worden opgenomen indien deze gegevens beschikbaar zijn.
Toelichting
Bij grootschalige migraties is de technische migratie vaak slechts één onderdeel van het vraagstuk. Datakwaliteit, voorbereiding van de organisatie, klantimpact en uitvoeringsdiscipline bepalen gezamenlijk het resultaat. Mijn rol ligt in het bestuurbaar maken van die totale keten.
Mollie Payments — doorontwikkeling betaaldienst | 2020–2021
Situatie
Opdracht gericht op de verdere ontwikkeling van de betaaldienst binnen een snel ontwikkelende paymentomgeving. Ontwikkeling van financiële dienstverlening vraagt om continue afstemming tussen technologie, processen, betrouwbaarheid, klantwaarde en operationele schaalbaarheid.
Interventie
Overzicht aangebracht in de veranderopgave en samen met stakeholders prioriteiten bepaald. Gewenste ontwikkelingen vertaald naar uitvoerbare veranderingen en gestuurd op de samenhang tussen dienstverlening, processen en technische realisatie.
Resultaat
Bijgedragen aan de verdere ontwikkeling van de betaaldienst. Concrete product-, proces-, klant- of schaalbaarheidsresultaten kunnen worden toegevoegd wanneer deze openbaar en aantoonbaar zijn.
Toelichting
In een paymentomgeving is niet alleen snelheid van ontwikkeling belangrijk, maar ook betrouwbaarheid en beheersing. Mijn toegevoegde waarde ligt in het combineren van deze perspectieven en het organiseren van besluitvorming rondom prioriteiten.
WonenBreburg — CIO / Manager Digitale Dienstverlening | 2019–2020
Situatie
Als CIO/manager verantwoordelijk voor Digitale Dienstverlening, bestaande uit drie teams met in totaal 24 FTE. De uitdaging was om digitale dienstverlening, IT en operationele uitvoering vanuit een gemeenschappelijke koers aan te sturen.
Interventie
Strategische kaders voor Digitale Dienstverlening vertaald naar tactische en operationele prioriteiten. Overzicht gecreëerd over werkzaamheden, afhankelijkheden en verantwoordelijkheden van de drie teams en gestuurd op gezamenlijke prioriteiten en realisatie.
Resultaat
Integrale lijnverantwoordelijkheid uitgevoerd over drie teams en 24 FTE binnen Digitale Dienstverlening. Meetbare resultaten op digitalisering, dienstverlening, efficiency, continuïteit of klantbeleving kunnen aanvullend worden opgenomen.
Toelichting
Deze opdracht illustreert mijn CIO-profiel: niet uitsluitend kijken naar technologie, maar vooral naar de manier waarop IT, processen en mensen gezamenlijk bijdragen aan dienstverlening en bedrijfsdoelstellingen.
Portaal — Programmamanager financiële module Dagelijks Onderhoud | 2019–2020
Situatie
Verantwoordelijk voor de implementatie van een financiële module binnen Dagelijks Onderhoud, in een organisatieonderdeel van circa 95 FTE. De implementatie had gevolgen voor financiële verwerking, operationele werkprocessen en medewerkers die dagelijks met de nieuwe inrichting moesten werken.
Interventie
Het programma gestructureerd rond processen, systemen, verantwoordelijkheden en afhankelijkheden. Finance, operatie, IT en gebruikers betrokken bij analyse en prioritering. De implementatie niet uitsluitend technisch benaderd, maar ook gestuurd op procesinrichting, business readiness en daadwerkelijke toepasbaarheid binnen de dagelijkse operatie.
Resultaat
De implementatie is programmatisch bestuurd binnen een operationele omgeving van circa 95 FTE. Concrete resultaten rondom ingebruikname, financiële beheersing, procesverbetering of reductie van handmatig werk zijn gerealiseerd.
Toelichting
Bij ERP- en financiële implementaties ontstaat vaak een verschil tussen technisch live zijn en daadwerkelijk operationeel kunnen werken. Mijn aandacht ligt nadrukkelijk bij die tweede component: zorgen dat mensen, processen en systemen gezamenlijk functioneren.
Woonkwartier — Programmamanagement IT- en procesintegratie | 2019
Situatie
Verantwoordelijk voor een programma waarin zowel IT als bedrijfsprocessen moesten worden geïntegreerd. Systeemintegratie zonder procesintegratie leidt vaak tot nieuwe complexiteit. Daarom moesten beide onderdelen als één veranderopgave worden behandeld.
Interventie
Processen, systemen en organisatorische afhankelijkheden gezamenlijk in beeld gebracht. Prioriteiten met stakeholders afgestemd en de gewenste integratie vertaald naar concrete werkpakketten en besluitpunten.
Resultaat
IT- en procesintegratie vanuit één programmatische aanpak bestuurd. Concrete resultaten, zoals geïntegreerde processen, uitgefaseerde systemen of gerealiseerde harmonisatie zijn gerealiseerd.
Toelichting
Deze opdracht laat zien dat ik integraties niet als primair technische projecten benader. De werkelijke waarde ontstaat wanneer systeemkeuzes, processen en verantwoordelijkheden op elkaar aansluiten.
Robidus — Transitiemanager Robotics en Continu Verbeteren | 2018
Situatie
Als transitiemanager verantwoordelijk voor twee teams: Robotics en Continu Verbeteren. Automatisering en procesoptimalisatie werden daarmee in samenhang gebracht.
Interventie
Verbeterinitiatieven gezamenlijk geprioriteerd en gestuurd op de combinatie van procesvereenvoudiging en automatisering. Daarbij voorkomen dat inefficiënte processen zonder meer werden geautomatiseerd en gezorgd voor samenhang tussen businessvraag, procesverbetering en technische oplossing.
Resultaat
De teams Robotics en Continu Verbeteren zijn vanuit één gezamenlijke transitieaanpak aangestuurd. Concrete aantallen robots, geautomatiseerde processen, bespaarde uren of verkorte doorlooptijden kunnen aanvullend worden opgenomen.
Toelichting
Mijn uitgangspunt bij automatisering is dat technologie geen doel op zich is. Eerst moet duidelijk zijn welk probleem wordt opgelost en of het achterliggende proces logisch is ingericht. Daarna kan automatisering daadwerkelijk waarde toevoegen.
KPN — Business Process Management HR-dienstverlening | 2018
Situatie
Opdracht gericht op verbetering van HR-dienstverleningsprocessen vanuit Business Process Management. De dienstverlening liep over verschillende processtappen en organisatorische verantwoordelijkheden.
Interventie
De processen vanuit end-to-end perspectief geanalyseerd. Knelpunten en overdrachtsmomenten zichtbaar gemaakt, stakeholders betrokken bij analyse en prioritering en verbeteringen vertaald naar concrete veranderingen in de procesuitvoering.
Resultaat
Een gestructureerde basis gecreëerd voor verbetering van HR-dienstverlening en onderliggende processen. Resultaten op doorlooptijd, foutpercentages, klanttevredenheid of efficiency zijn gerealiseerd.
Toelichting
Mijn aanpak bij procesverbetering richt zich niet uitsluitend op afzonderlijke activiteiten, maar op de totale klant- en procesketen. Juist bij overdrachten tussen teams ontstaan vaak vertragingen, fouten en onduidelijk eigenaarschap.
Thuisvester — verbetering dienstverlening Leefomgeving | 2018
Situatie
Opdracht gericht op verbetering van de dienstverlening binnen team Leefomgeving. De kwaliteit van dienstverlening werd mede bepaald door de aansluiting tussen klantvraag, interne processen en operationele uitvoering.
Interventie
Knelpunten in dienstverlening en achterliggende processen samen met medewerkers geïnventariseerd. Prioriteiten aangebracht en verbeteringen procesmatig naar de dagelijkse uitvoering vertaald.
Resultaat
Een gestructureerde verbeteragenda voor de dienstverlening gerealiseerd en verbeteringen samen met de organisatie in uitvoering gebracht. Concrete resultaten op klanttevredenheid, doorlooptijden of werkvoorraden zijn gerealiseerd.
Toelichting
In dit soort opdrachten werk ik nadrukkelijk samen met medewerkers die de dienstverlening dagelijks uitvoeren. Zij kennen de praktische knelpunten, terwijl analyse en prioritering nodig zijn om van individuele problemen naar structurele verbetering te komen.
BumaStemra — Transitiemanager Gebruikers en Rechthebbenden | 2017
Situatie
Als transitiemanager verantwoordelijk voor het domein Gebruikers en Rechthebbenden. De verandering raakte dienstverlening, processen, systemen en verschillende groepen belanghebbenden.
Interventie
De transitie gestructureerd door afhankelijkheden, risico’s, besluitpunten en prioriteiten zichtbaar te maken. Stakeholders betrokken bij de gewenste inrichting en de overgang vertaald naar beheersbare stappen voor implementatie.
Resultaat
De transitie binnen het domein Gebruikers en Rechthebbenden programmatisch en procesgericht aangestuurd. Concrete resultaten op dienstverlening, migratie, procesinrichting of operationele performance zijn gerealiseerd.
Toelichting
In omgevingen met meerdere stakeholdergroepen is het essentieel om helder te maken welke veranderingen voor wie gevolgen hebben. Dat voorkomt dat systeem- of procesbesluiten lokaal worden genomen terwijl de impact elders in de keten ontstaat.
MuleSoft — Interim EMEA Manager Customer Engagement & Delivery | 2017
Situatie
Interim verantwoordelijk voor Customer Engagement & Delivery binnen EMEA. De internationale context vroeg om afstemming tussen klantverwachtingen, capaciteit, delivery en interne prioriteiten.
Interventie
Overzicht aangebracht in klantverplichtingen, deliveryvraagstukken en prioriteiten. Verwachtingen tussen klanten, deliveryteams en interne stakeholders afgestemd en gestuurd op duidelijke verantwoordelijkheden en voorspelbare uitvoering.
Resultaat
Customer Engagement & Delivery binnen EMEA gedurende de interimperiode bestuurlijk en operationeel aangestuurd. Concrete resultaten op klanttevredenheid, delivery, omzet, capaciteit of projectperformance zijn gerealiseerd.
Toelichting
Internationale klantdelivery vraagt om snel kunnen schakelen tussen strategische klantbelangen en operationele uitvoerbaarheid. Mijn rol ligt daarbij in het creëren van transparantie en het voorkomen dat commerciële toezeggingen en operationele mogelijkheden uit elkaar gaan lopen.
Vodafone — Ketenmanager Financial Control en Enterprise Ordering & Billing | 2016
Situatie
Als ketenmanager verantwoordelijk voor Financial Control HVJ en Enterprise Ordering & Billing. De processen liepen over verschillende organisatieonderdelen en systemen heen en hadden directe gevolgen voor financiële beheersing en klantfacturatie.
Interventie
De keten end-to-end inzichtelijk gemaakt en afhankelijkheden tussen processen, systemen en teams zichtbaar gemaakt. Prioriteiten over afdelingsgrenzen heen afgestemd, verantwoordelijkheden verduidelijkt en verbeteringen vanuit ketenperspectief aangestuurd.
Resultaat
Financial Control en Enterprise Ordering & Billing vanuit integrale ketensturing aangestuurd. Meetbare effecten op facturatiekwaliteit, uitval, doorlooptijd of financiële beheersing zijn gerealiseerd.
Toelichting
Ketenmanagement vereist dat problemen niet binnen afzonderlijke afdelingen worden geoptimaliseerd. Een lokale verbetering kan elders juist nieuwe problemen veroorzaken. Daarom stuur ik op het resultaat van de gehele keten.
Thuisvester — Programmamanager financiële en niet-financiële dienstverlening | 2016
Situatie
Programmamanager voor verbetering van financiële en niet-financiële dienstverlening binnen Leefomgeving en Wonen op de locaties Oosterhout, Rucphen en Zundert. De dienstverlening liep over meerdere teams en locaties.
Interventie
Verschillen tussen processen en werkwijzen inzichtelijk gemaakt en samen met betrokken stakeholders bepaald waar harmonisatie en verbetering noodzakelijk waren. Een gezamenlijke verbeteragenda opgesteld en gestuurd op uitvoering en borging binnen de dagelijkse werkzaamheden.
Resultaat
Verbetering van dienstverlening over meerdere teams en drie locaties programmatisch aangestuurd. Concrete resultaten op harmonisatie, dienstverlening, efficiency of klanttevredenheid zijn gerealiseerd.
Toelichting
Bij organisaties met meerdere locaties ontstaat regelmatig lokale variatie in processen en werkwijzen. Mijn rol is niet om variatie per definitie weg te nemen, maar om onderscheid te maken tussen noodzakelijke lokale verschillen en onnodige complexiteit.
Royal IHC — Transitiemanager ERP-integratie Holding en 14 business units | 2016
Situatie
Verantwoordelijk voor de ERP-integratie van de Holding en 14 business units. De verschillende bedrijfsonderdelen kenden eigen processen, belangen, systemen en werkwijzen. Tegelijkertijd was harmonisatie noodzakelijk om als groep meer geïntegreerd te kunnen werken.
Interventie
De transitie vanuit een integraal perspectief ingericht. Afhankelijkheden, verschillen en besluitpunten tussen business units inzichtelijk gemaakt en centrale kaders opgesteld waarbinnen de implementatie kon plaatsvinden. De integratie vervolgens gefaseerd en samen met de business units naar uitvoering gebracht.
Resultaat
De ERP-integratie omvatte de Holding en 14 business units en is vanuit één transitieaanpak bestuurd. Concrete resultaten rondom migratie, standaardisatie, systeemconsolidatie, harmonisatie of efficiency zijn gerealiseerd.
Toelichting
Dit type traject is kenmerkend voor mijn ervaring met postmerger-integraties. De moeilijkheid zit meestal niet uitsluitend in het gekozen ERP-systeem, maar in de vraag hoeveel standaardisatie centraal kan worden opgelegd en waar verschillen tussen business units terecht of noodzakelijk zijn.
Royal IHC — Transitiemanager CRM-integratie | 2014–2016
Situatie
Meerjarige opdracht voor de integratie van CRM binnen Royal IHC. De integratie raakte technologie, klantinformatie, commerciële processen, gebruikers en organisatorische verantwoordelijkheden.
Interventie
CRM niet als uitsluitend technisch project benaderd, maar als gecombineerde proces-, informatie- en organisatieverandering. Overzicht gecreëerd over systemen, processen, afhankelijkheden en stakeholders en de transitie vervolgens gefaseerd aangestuurd.
Resultaat
CRM-integratie gedurende meerdere jaren vanuit transitiemanagement begeleid en bestuurd. Concrete resultaten zoals aantallen gebruikers, geïntegreerde business units, verbeterde datakwaliteit of uitgefaseerde systemen zijn gerealiseerd.
Toelichting
CRM-integraties mislukken regelmatig wanneer de nadruk te sterk op software wordt gelegd. De werkelijke verandering zit in klantprocessen, datagebruik, verantwoordelijkheden en gedrag van gebruikers. Juist die samenhang staat in mijn aanpak centraal.
Thuisvester — Transitiemanager Financiën, Vastgoed en Wonen | 2013–2014
Situatie
Verantwoordelijk voor een transitieprogramma over de domeinen Financiën, Vastgoed en Wonen. Daarmee raakte de verandering meerdere primaire en ondersteunende bedrijfsfuncties tegelijkertijd.
Interventie
De totale opgave opgedeeld in beheersbare onderdelen, met behoud van het overzicht over de onderlinge afhankelijkheden. Samen met stakeholders kaders en prioriteiten bepaald en de veranderingen procesgericht naar uitvoering gebracht.
Resultaat
Een multidisciplinaire transitie over Financiën, Vastgoed en Wonen vanuit één samenhangende aanpak aangestuurd. Concrete systeem-, proces- en organisatieresultaten zijn gerealiseerd.
Toelichting
Bij brede organisatieveranderingen is het risico groot dat ieder domein zijn eigen veranderprogramma uitvoert. Mijn rol is om te zorgen voor één overkoepelend perspectief en expliciete besluitvorming over afhankelijkheden.
Achmea — Strategieadviseur en Verandermanager | 2013–2014
Situatie
Opdracht waarin strategische advisering werd gecombineerd met verantwoordelijkheid voor verandering en implementatie. De uitdaging was om strategische ambities te vertalen naar keuzes die binnen de organisatie daadwerkelijk konden worden uitgevoerd.
Interventie
Strategische vraagstukken geanalyseerd en vertaald naar duidelijke kaders, scenario’s en keuzes. Vervolgens de koppeling gemaakt tussen strategie en uitvoering door de gewenste verandering te vertalen naar een tactische veranderagenda en concrete interventies.
Resultaat
Strategische advisering direct verbonden met veranderkundige uitvoering. Concrete besluiten, veranderresultaten of bedrijfseffecten zijn gerealiseerd.
Toelichting
Deze combinatie past sterk bij mijn profiel. Ik richt mij niet uitsluitend op strategie en evenmin uitsluitend op implementatie. Mijn kracht ligt juist in de verbinding: bepalen waar een organisatie naartoe wil en vervolgens organiseren hoe zij daar daadwerkelijk komt.
Vodafone — Solution Architect & Verandermanager | 2012–2013
Situatie
Binnen Vodafone verschillende rollen uitgevoerd als Solution Architect en Verandermanager, waaronder dienstverlening Dual Run & Migratie, VSDM, M2M en een vertrouwelijk programma. De opdrachten bevonden zich op het snijvlak van technologie, dienstverlening, migratie en organisatieverandering.
Interventie
Complexe oplossingsvraagstukken vertaald naar architectuur, afhankelijkheden en uitvoerbare transitiepaden. Daarbij steeds de verbinding gelegd tussen technische oplossingsrichting, bedrijfsdoelstellingen, operationele consequenties en veranderkundige implementatie.
Resultaat
Voor meerdere complexe programma’s oplossingsarchitectuur en veranderkundige ondersteuning geleverd. Voor het vertrouwelijke programma kan de opdrachtgever of inhoud waar noodzakelijk worden geanonimiseerd. Concrete resultaten rond migratie, continuïteit, ingebruikname en performance zijn gerealiseerd.
Toelichting
Mijn achtergrond in solution architecture vormt een belangrijke basis voor mijn latere COO-, CIO- en transitiemanagementrollen. Hierdoor kan ik complexe technische vraagstukken voldoende doorgronden, maar ze tegelijkertijd vertalen naar bestuurlijke keuzes, processen en uitvoerbaarheid.
Overkoepelend profiel
De rode draad door deze opdrachten is het herstellen of verbeteren van bestuurbaarheid in complexe omgevingen.
Mijn aanpak bestaat doorgaans uit vier stappen:
1. Overzicht creëren
Ik breng processen, systemen, teams, afhankelijkheden, belangen en risico’s in samenhang in beeld.
2. Diagnose en prioritering
Ik combineer informatie uit data, gesprekken, observaties en operationele ervaring en maak onderscheid tussen symptomen en achterliggende oorzaken. Vervolgens bepaal ik samen met stakeholders wat belangrijk en wat urgent is.
3. Bestuurlijke keuzes organiseren
Ik vertaal de analyse naar duidelijke scenario’s, prioriteiten en besluitpunten, zodat directie en management expliciet kunnen sturen op scope, middelen, risico’s en volgorde.
4. Realiseren met de organisatie
Na besluitvorming stuur ik samen met de betrokken teams op uitvoering. Daarbij combineer ik procesgericht werken met resultaatgericht leiderschap en bewaak ik dat veranderingen daadwerkelijk landen in de dagelijkse operatie.
Mijn toegevoegde waarde ligt daarmee vooral in situaties waarin veel tegelijk speelt, overzicht ontbreekt, verschillende belangen samenkomen en een organisatie behoefte heeft aan zowel richting als daadwerkelijke executiekracht.
Woningcorporatie praktijkcase:
- Situatie: vanwege een nieuw ERP systeem is er sprake van veel zichtbare knelpunten, onduidelijkheid over bottlenecks die nog inzichtbaar zijn in de workflow. Feitelijk is de nieuwe systeeminrichting niet op de juiste manier geïmplementeerd en live gegaan. Veel processen werken niet meer waardoor leveranciers (aannemers, bouwbedrijven, stucadoors, loodgieters, etc.) na afgeronde opdrachten hun facturen niet meer betaald krijgen. Hierdoor is er eerst sprake van een adminstratief probleem, wat na een maand tot gevolg heeft dat leveranciers geen werkzaamheden meer willen verrichten voor de woningcorporatie waardoor het eerst administratieve probleem nu ineens ook in de praktijk veel impact heeft. Processen lopen vast. Huurders beginnen de gevolgen van de onvolledige implementatie van het ERP systeem te merken.
- Interventie: samen met de teams in de organisatie is nagegaan welke zichtbare knelpunten belangrijk en of urgent zijn. Ook is op basis van data-analyse, interviews en het zelf volgen van activiteiten in de systemen nagegaan welke knelpunten minder zichtbaar zijn. Hier is ook een inventarisatie van gedaan op basis van belangrijkheid en urgentie.
- Resultaat: er is een analyse opgeleverd waar de knelpunten in worden geïnventariseerd. De meest belangrijke en urgente knelpunten zijn voorgelegd aan het MT van de woningcorporatie om het MT sturend te laten zijn bij de beslissingen wat wel en niet op te lossen en welke middelen hiervoor beschikbaar kunnen worden gesteld. De belangrijkste en meest urgente knelpunten zijn daarna samen met de teams in de organisatie opgelost waardoor leveranciers weer betaald kregen en huurders bij onderhoud of bijvoorbeeld lekkages weer snel geholpen konden worden.
Meer woningcorporatie praktijkcases lezen?
Scheepswerf praktijkcase:
- Situatie: bij de scheepswerf zijn 14 werkmaatschappijen en de holding die heel verschillend werken, soms elkaar beconcurreren bij klanten en allemaal andere ERP systemen hebben. Hierdoor ontbreekt overzicht op directieniveau, is het lastiger om tussen de verschillende werkmaatschappijen goed af te stemmen en informatie uit te wisselen. Naast verschillende systemen worden er ook andere definities van data gehanteerd waardoor cijfers multi-interpretabel worden en daarmee onder andere niet goed vergelijkbaar zijn.
- Interventie: samen met de MT’s van de werkmaatschappijen is nagegaan wat uniek is aan de werkmaatschappij hoe zij omgaan met hun klanten en wat de kenmerken van de dienstverlening en producten is die zij leveren. Hiermee ontstaat een meer gedetailleerd beeld wat echt noodzakelijk is om werkmaatschappij specifiek te houden en wat uniform kan worden opgezet.
- Resultaat: met de MT’s van de werkmaatschappijen is vastgesteld wat belangrijk is om hun klanten goed te bedienen met de dienstverlening en producten. Per werkmaatschappij is nagegaan welke modules van het ERP systeem, CRM systeem en ontwerpsysteem van toepassing waren en welke systemen en processen uniform konden worden geïmplementeerd en waar echt maatwerk nodig was. Als eindresultaat zijn de nieuwe systemen geimplementeerd bij alle 14 werkmaatschappijen en de holding en heeft ook onder andere training plaatsgevonden van de teams in de organisatie.
Meer scheepswerf praktijkcases lezen?