1. PIA Group neemt derde accountantskantoor in Leeuwarden over
Op 8 oktober 2026 werd bekend dat Smids & Schakel Accountants en Adviseurs zich aansluit bij PIA Group. Daarmee krijgt de snelgroeiende accountancy- en adviesgroep een derde zelfstandig kantoor in Leeuwarden. AKSOS en Omnyacc maken al deel uit van de groep en zijn eveneens in de Friese hoofdstad gevestigd.
Smids & Schakel blijft onder zijn eigen naam actief. Ook de bestaande klantrelaties, medewerkers en lokale identiteit blijven behouden. Tegelijk krijgt het kantoor toegang tot de technologie, kennis en ondersteuning van PIA Group.a
Die combinatie maakt de overname organisatorisch interessant. PIA Group brengt drie accountantskantoren binnen dezelfde stad samen, zonder ze volledig organisatorisch te verenigen. De belangrijkste vraag is daardoor niet hoeveel schaal de groep toevoegt, maar hoe zij samenwerking organiseert tussen kantoren die zelfstandig blijven ondernemen.
2. Een kantoor met 75 jaar geschiedenis en 33 medewerkers
Smids & Schakel bestaat ongeveer 75 jaar en telt 33 medewerkers. Het kantoor ondersteunt vooral mkb-ondernemingen in Noord-Nederland. De dienstverlening omvat accountancy, administratie, belastingadvies, salarisverwerking, personeelsdiensten en financiële planning.
De klantrelaties hebben vaak een lange geschiedenis. Sommige ondernemingen worden inmiddels door de derde generatie van dezelfde familie vertegenwoordigd. Ook binnen het medewerkersbestand zijn langdurige dienstverbanden gebruikelijk.
De gesprekken met PIA Group begonnen ruim een jaar geleden. Smids & Schakel stond er naar eigen zeggen op korte en middellange termijn goed voor. Toch zag het management uitdagingen rond arbeidsmarktkrapte, automatisering en kunstmatige intelligentie.
PIA Group biedt hiervoor een grotere organisatorische basis. De groep telt inmiddels meer dan 75 kantoren en ruim 3.800 medewerkers in Nederland, België, Luxemburg en Duitsland. Meer dan 1.700 medewerkers zijn actief binnen de Nederlandse organisatie.
De overname past daarmee in een bredere consolidatiestrategie. Maar de aanwezigheid van drie afzonderlijke kantoren in Leeuwarden roept een interessante vervolgvraag op: welke activiteiten verdienen gezamenlijke organisatie en welke juist niet?
3. De strategische logica ligt in toegang tot expertise
Voor een middelgroot accountantskantoor wordt het steeds moeilijker om alle noodzakelijke expertise zelfstandig te ontwikkelen. Klanten verwachten ondersteuning bij fiscale vraagstukken, digitalisering, personeel en strategische beslissingen. Tegelijk nemen de eisen aan vaktechniek, gegevensbeveiliging en proceskwaliteit toe.
Die ontwikkeling vraagt investeringen.
Een kantoor met 33 medewerkers kan veel specialistische kennis in huis hebben. Toch is het lastig om voor ieder nieuw vraagstuk voldoende capaciteit beschikbaar te houden. Ook investeringen in AI, cybersecurity en professionele ontwikkeling moeten over een relatief beperkte organisatie worden verdeeld.
De aansluiting bij PIA Group verandert die uitgangspositie.
Smids & Schakel krijgt toegang tot specialistische kennis en gezamenlijke investeringen. Daardoor hoeft het kantoor niet iedere nieuwe capability zelfstandig op te bouwen. Het kan zijn lokale dienstverlening versterken met expertise die elders binnen de groep aanwezig is.
De strategische waarde zit daarmee vooral in het combineren van lokale klantkennis met groepsbrede ondersteuning.
De overname vergroot niet alleen de omvang van PIA Group, maar kan ook de mogelijkheden van een bestaand lokaal kantoor aanzienlijk uitbreiden.
Dat is een andere vorm van waardecreatie dan het samenvoegen van administraties of het verminderen van ondersteunende functies.
4. De opvallende observatie: drie kantoren behouden hun eigen identiteit
Juist de geografische situatie valt op.
PIA Group beschikt nu over drie afzonderlijke accountantsorganisaties in Leeuwarden. AKSOS, Omnyacc en Smids & Schakel hebben ieder hun eigen geschiedenis, medewerkers en klantrelaties. De groep kiest er niet voor om deze activiteiten direct onder één gezamenlijke merknaam te brengen.
Dat lijkt op het eerste gezicht inefficiënt.
Drie kantoren binnen dezelfde stad kunnen immers vergelijkbare ondersteunende processen hebben. Ook kunnen ze deels dezelfde arbeidsmarkt bedienen en vergelijkbare diensten aanbieden. Vanuit een traditionele integratiebenadering ligt samenvoeging dan voor de hand.
Toch kan het behoud van afzonderlijke identiteiten economisch waardevol zijn.
Accountancy is een vertrouwensgedreven dienstverlening. Ondernemers kiezen vaak voor een specifieke adviseur en bouwen gedurende jaren een persoonlijke relatie op. Die relatie kan belangrijker zijn dan de naam van de overkoepelende organisatie.
Een volledige samenvoeging kan daardoor voordelen opleveren, maar ook bestaande klantrelaties verstoren.
De opvallende vraag is daarom waarom drie kantoren in dezelfde stad afzonderlijk moeten blijven bestaan, en welke gezamenlijke waarde die keuze mogelijk maakt.
Daarmee verschuift de aandacht van organisatorische structuur naar de manier waarop samenwerking daadwerkelijk functioneert.
5. De spanning ontstaat wanneer lokale autonomie samenwerking belemmert
Daar ligt het belangrijkste organisatievraagstuk.
PIA Group wil lokaal ondernemerschap behouden. Tegelijk moet de groep voordelen realiseren uit gezamenlijke technologie, kennisdeling en specialistische ondersteuning. Die doelstellingen versterken elkaar niet automatisch.
Lokale partners hebben doorgaans verantwoordelijkheid voor hun eigen klanten, medewerkers en resultaten. Daardoor kunnen zij terughoudend zijn om schaarse capaciteit beschikbaar te stellen aan andere kantoren. Ook kan het aantrekkelijker lijken om een opdracht binnen het eigen team uit te voeren.
Dat kan samenwerking beperken.
Stel dat Smids & Schakel een klant heeft met een complex internationaal belastingvraagstuk. Binnen een ander PIA-kantoor is mogelijk precies de juiste specialist beschikbaar. Toch moet duidelijk zijn hoe die expertise wordt ingeschakeld en wie verantwoordelijk blijft voor de klantrelatie.
Daarbij ontstaan praktische vragen.
Wie bepaalt de prioriteit wanneer meerdere kantoren dezelfde specialist nodig hebben? Hoe worden kosten en opbrengsten verdeeld? En wie draagt verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het gezamenlijke advies?
Zonder heldere afspraken kunnen lokale belangen zwaarder wegen dan het groepsbelang.
De organisatie kan dan formeel beschikken over veel specialistische kennis, terwijl individuele kantoren daar in de praktijk onvoldoende gebruik van maken.
Dat is een bekend risico bij gedecentraliseerde buy-and-buildstrategieën.
6. Niet iedere vorm van standaardisatie levert waarde op
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
Drie kantoren in dezelfde stad hoeven niet dezelfde klanten, specialisaties of werkwijzen te hebben. Hun dienstverlening kan elkaar juist aanvullen. Ook kunnen verschillen in cultuur en marktbenadering bijdragen aan hun aantrekkelijkheid.
Daarom is volledige organisatorische uniformiteit niet noodzakelijk wenselijk.
Sommige activiteiten lenen zich goed voor gezamenlijke organisatie. Denk aan IT-beveiliging, softwarelicenties, vaktechnische ondersteuning en opleidingen. Andere activiteiten zijn sterker verbonden met de persoonlijke relatie tussen adviseur en ondernemer.
Bovendien kent accountancy specifieke professionele verantwoordelijkheden.
De kwaliteit van dossiers, vertrouwelijkheid van klantinformatie en onafhankelijkheid bij relevante opdrachten moeten zorgvuldig geborgd blijven. Groepsbrede samenwerking mag deze verplichtingen niet verzwakken.
Dat betekent dat gezamenlijke toegang tot expertise niet automatisch onbeperkte toegang tot klantgegevens inhoudt.
Ook moet duidelijk zijn wie een advies inhoudelijk beoordeelt en welke professional daarvoor verantwoordelijkheid draagt.
De integratie vraagt daarom om onderscheid tussen processen die uniform kunnen functioneren en activiteiten die specialistische of lokale besluitvorming vereisen.
Standaardisatie is waardevol wanneer zij kwaliteit en efficiëntie verbetert, niet wanneer zij uitsluitend organisatorische verschillen vermindert.
7. De centrale gedachte: integreer de toegang tot expertise, niet automatisch de kantoren
Daaruit volgt een breder principe voor post-merger integratie in professionele dienstverlening.
Wanneer een groep lokale ondernemingen bewust zelfstandig laat functioneren, moet zij vooral organiseren hoe kennis en capaciteit tussen die ondernemingen beschikbaar komen.
Dat vraagt een andere integratievolgorde.
Een traditionele aanpak begint vaak met organisatiestructuren, ondersteunende afdelingen en systemen. Vervolgens onderzoekt management welke commerciële samenwerking mogelijk is. Bij een groep zelfstandige accountantskantoren kan juist die samenwerking het uitgangspunt vormen.
Eerst moet duidelijk zijn welke expertise de afzonderlijke kantoren nodig hebben.
Vervolgens kan de groep bepalen waar die kennis beschikbaar is. Daarna ontstaan afspraken over inzet, kwaliteit, verantwoordelijkheid en financiële verrekening.
Pas dan wordt zichtbaar welke ondersteunende processen gezamenlijk moeten functioneren.
Voor PIA Group betekent dit dat drie kantoren in Leeuwarden niet noodzakelijk één organisatie hoeven te worden. Wel moeten zij toegang hebben tot een betrouwbaar netwerk van specialisten.
Dat netwerk moet eenvoudig functioneren.
Een lokale accountant moet bijvoorbeeld snel kunnen vaststellen welke collega expertise heeft in een specifiek fiscaal vraagstuk. Vervolgens moet duidelijk zijn hoe samenwerking tot stand komt en wie het klantcontact onderhoudt.
De kwaliteit van dat proces bepaalt mede of de groep daadwerkelijk meerwaarde biedt.
De belangrijkste integratiesynergie ontstaat dan niet door het verminderen van het aantal kantoren, maar door het vergroten van hun gezamenlijke professionele mogelijkheden.
8. Het eerste argument: maak samenwerking tussen kantoren bestuurbaar
Voor PIA Group ligt hier een concrete organisatieverbetering.
De groep kan gezamenlijke afspraken ontwikkelen voor het inzetten van specialistische expertise. Daarbij hoeft niet iedere samenwerking centraal te worden aangestuurd. Wel moeten de voorwaarden voor samenwerking helder zijn.
Een belangrijke eerste stap is inzicht in beschikbare capabilities.
Welke kantoren beschikken over specialisten in internationaal belastingrecht, bedrijfsopvolging of complexe financiële verslaggeving? Welke professionals hebben capaciteit voor aanvullende opdrachten? En welke expertise ontbreekt structureel binnen de groep?
Die informatie kan helpen om klantvragen sneller bij de juiste specialisten onder te brengen.
Maar inzicht alleen is onvoldoende.
Ook de verdeling van verantwoordelijkheden moet duidelijk zijn. Een lokaal kantoor kan eigenaar blijven van de klantrelatie, terwijl een specialist uit een ander kantoor inhoudelijke ondersteuning levert.
Daarvoor zijn afspraken nodig over opdrachtacceptatie, dossierkwaliteit en financiële verrekening.
De organisatie kan bijvoorbeeld onderscheid maken tussen drie verantwoordelijkheden: klantregie, specialistische uitvoering en kwaliteitsbeoordeling. Daarmee blijft zichtbaar wie welke beslissing neemt.
Ook de prestatiemeting moet aansluiten op samenwerking.
Wanneer lokale partners uitsluitend op hun eigen omzet en marge worden beoordeeld, kan het delen van opdrachten onaantrekkelijk zijn. Een groepsmodel kan daarom ook kijken naar gezamenlijke klantwaarde, benutting van expertise en succesvolle doorverwijzingen.
Dat betekent niet dat iedere samenwerking een afzonderlijke financiële beloning nodig heeft.
Wel moet de organisatie voorkomen dat bestaande managementprikkels samenwerking onbedoeld ontmoedigen.
Een netwerkorganisatie functioneert pas goed wanneer medewerkers niet alleen weten met wie ze kunnen samenwerken, maar ook waarom die samenwerking voor alle betrokkenen waardevol is.
Daarmee wordt het ontwerp van de interne samenwerking belangrijker dan de formele organisatiestructuur.
9. Het tweede argument: het bestaande PIA Support Team biedt een concreet aanknopingspunt
PIA Group beschikt al over een organisatorische basis voor deze aanpak.
In Utrecht werkt een centraal Support Team met specialisten in technologie, HR, data, marketing en operations. Het team ondersteunt aangesloten kantoren bij procesverbetering, digitalisering en professionele ontwikkeling.
De groep heeft daarmee bewust gekozen voor centrale expertise naast lokaal ondernemerschap.
Dat model kan helpen om nieuwe kantoren sneller toegang te geven tot bestaande kennis. Smids & Schakel hoeft bijvoorbeeld niet zelfstandig alle ontwikkelingen rond AI en automatisering te onderzoeken. Het kantoor kan gebruikmaken van ervaringen en oplossingen die elders binnen PIA Group zijn ontwikkeld.
Maar de aanwezigheid van een centraal team garandeert nog geen succesvolle implementatie.
Een nieuwe technologie moet aansluiten op de dagelijkse werkzaamheden van accountants en adviseurs. Ook moeten medewerkers begrijpen hoe de toepassing hun werk verandert. Anders ontstaat het risico dat nieuwe systemen beschikbaar zijn, maar onvoldoende worden gebruikt.
Daarom moet centrale ondersteuning nauw verbonden blijven met lokale processen.
Een concreet voorbeeld is het automatiseren van administratieve werkzaamheden.
Het Support Team kan helpen bij het selecteren en implementeren van technologie. Het lokale kantoor moet vervolgens bepalen welke werkzaamheden veranderen en hoe medewerkers hun nieuwe verantwoordelijkheden invullen.
Daarbij verdienen verschillende prestaties aandacht.
Leidt de toepassing tot minder handmatige verwerking? Verbetert de kwaliteit van dossiers? Ontstaat meer tijd voor advies aan ondernemers? En kunnen medewerkers de nieuwe werkwijze zelfstandig uitvoeren?
Die vragen maken het verschil tussen technische implementatie en organisatieverbetering zichtbaar.
Een tweede aanknopingspunt ligt bij de bestaande samenwerking tussen PIA-kantoren.
Steens & Partners, eveneens onderdeel van de groep, heeft eerder aangegeven dat samenwerking met andere kantoren en het centrale ondersteuningsteam concrete ideeën oplevert voor AI, procesverbetering en professionele ontwikkeling. Ook de ontwikkeling van de PIA Campus komt voort uit deze bredere kennisuitwisseling.
Dat laat zien dat de groep al mechanismen heeft om lokale kennis te verbinden.
De uitdaging wordt groter naarmate meer kantoren aansluiten.
Wat binnen een kleine groep via persoonlijke contacten werkt, vraagt bij verdere groei mogelijk duidelijkere processen. Nieuwe medewerkers moeten kunnen vinden welke expertise beschikbaar is, zonder afhankelijk te zijn van bestaande informele netwerken.
De volgende fase van integratie vraagt daarom niet noodzakelijk meer centrale controle, maar een betere infrastructuur voor kennisdeling en gezamenlijke uitvoering.
Dat kan de waarde van iedere volgende overname vergroten.
10. Organisatieverbetering vraagt om schaal zonder verlies van lokaal ondernemerschap
De aansluiting van Smids & Schakel bij PIA Group laat een belangrijk vraagstuk zien binnen de consolidatie van professionele dienstverlening.
Een accountantskantoor met 33 medewerkers en ongeveer 75 jaar geschiedenis kiest voor een grotere organisatie. Niet omdat het zelfstandig geen toekomst meer heeft, maar omdat toekomstige ontwikkelingen steeds hogere eisen stellen aan expertise en investeringscapaciteit.
Voor PIA Group ontstaat daarmee een aanvullende verantwoordelijkheid.
De groep moet ervoor zorgen dat aangesloten kantoren daadwerkelijk profiteren van gezamenlijke kennis, technologie en ondersteuning. Tegelijk moet zij de lokale klantrelaties beschermen die deze ondernemingen waardevol maken.
Dat vraagt een zorgvuldig ontworpen operating model.
Sommige activiteiten verdienen centrale organisatie. Andere functioneren beter dicht bij de klant. De belangrijkste uitdaging ligt in het verbinden van die twee niveaus.
De situatie in Leeuwarden maakt dat concreet.
Met AKSOS, Omnyacc en Smids & Schakel beschikt PIA Group over drie zelfstandige kantoren binnen dezelfde stad. Die aanwezigheid biedt mogelijkheden voor samenwerking, maar maakt de onderlinge verantwoordelijkheden ook belangrijker.
Wanneer de kantoren vooral afzonderlijk blijven functioneren, ontstaat beperkte gezamenlijke waarde. Wanneer PIA Group ze te sterk uniformiseert, kan het onderscheidende karakter van de lokale ondernemingen verdwijnen.
Daarom moet de organisatie expliciet bepalen waar samenwerking noodzakelijk is.
Dat geldt voor specialistische kennis, investeringen in technologie en professionele ontwikkeling. Ook gezamenlijke kwaliteitsstandaarden en transparante verantwoordelijkheden zijn belangrijk.
De resultaten moeten vervolgens zichtbaar worden in de dagelijkse dienstverlening.
Een lokale adviseur moet sneller toegang krijgen tot expertise. Een ondernemer moet beter geholpen worden bij complexe vraagstukken. En medewerkers moeten mogelijkheden krijgen die hun oorspronkelijke kantoor zelfstandig moeilijker kon bieden.
Daarmee ontstaat een bredere les voor buy-and-buildstrategieën.
De waarde van een groeiende groep wordt niet alleen bepaald door hoeveel ondernemingen zij bezit, maar vooral door hoeveel sterker die ondernemingen dankzij hun onderlinge samenwerking worden.
Dat vraagt meer dan een reeks succesvolle overnames.
Het vraagt een organisatie die kennis toegankelijk maakt, samenwerking stimuleert en lokale verantwoordelijkheid behoudt. Juist die combinatie kan een netwerk van zelfstandige ondernemingen onderscheidend maken.
Voor PIA Group wordt de derde aansluiting in Leeuwarden daarmee een interessante test.
De geografische nabijheid maakt samenwerking relatief eenvoudig. Maar of die samenwerking ook daadwerkelijk waarde creëert, hangt af van de gekozen processen, verantwoordelijkheden en managementprikkels.
De belangrijkste vraag voor acquisitieve organisaties is daarom:
Als uw organisatie meerdere ondernemingen overneemt die hun eigen identiteit behouden: kunt u dan aantonen dat zij dankzij de groep betere dienstverlening leveren en toegang krijgen tot nieuwe capabilities, of bestaat de gezamenlijke waarde vooral uit een grotere omzet en meer medewerkers?
Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Een complexe organisatieverandering, post-merger integratie of overname bespreken?
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl