BMW schrapt 20% van zijn managementstructuur. De interessantste vraag is wat er met de besluiten gebeurt
BMW Group presenteerde op 30 september een omvangrijk veranderprogramma. De autofabrikant wil tegen medio 2027 zijn divisies en bijbehorende managementfuncties met 20% verminderen. Tegelijk zet BMW kunstmatige intelligentie breder in om processen te versnellen. Het concern koppelt de reorganisatie nadrukkelijk aan snellere besluitvorming en meer wendbaarheid.
De organisatieverandering-ingreep komt niet uit het niets
BMW voert in Duitsland al een vrijwillig vertrekprogramma uit dat naar verwachting ongeveer 8.000 banen raakt. De operationele marge van de autodivisie bedroeg bij de laatste resultaten 2,3%. BMW mikt op 3% tot 5% in 2028 en wil begin jaren dertig weer 8% tot 10% halen. De koers verloor bovendien in twaalf maanden meer dan een derde van zijn waarde.
Naast kostenreductie ook organisatieverandering van productportfolio en regionale strategie
CEO Milan Nedeljković benadrukt dat BMW het programma niet als een klassiek kostenbesparingsprogramma ziet. Het bedrijf verandert ook zijn productportfolio en regionale strategie. Europa krijgt vanaf 2028 een goedkoper elektrisch model. In de Verenigde Staten richt BMW zich juist op een nieuwe luxe-SUV. In China wil het concern meer lokaal produceren en sterker samenwerken met Chinese technologiepartners.
Verkleining van organisatorische schakels in de organisatieverandering
Daarmee ontstaat een interessante combinatie. BMW verandert tegelijk zijn producten, geografische keuzes, technologie en organisatiestructuur. Juist daarom valt die reductie van 20% in management op. BMW haalt niet alleen managementfuncties weg. Het probeert ook het aantal organisatorische schakels tussen probleem en besluit te verkleinen.
Aanvullend op de kostenreductie de wendbaarheid van de organisatie vergroten
Veel reorganisaties beginnen met een financieel doel. Vervolgens verdwijnen functies, worden teams samengevoegd en krijgen managers een grotere span of control. Op papier ontstaat een plattere organisatie. Maar als dezelfde besluiten nog steeds langs dezelfde commissies, budgetrondes en goedkeuringsniveaus moeten, verandert de werkelijke snelheid nauwelijks. Daar zit het organisatievraagstuk voor BMW. Het concern opereert in een markt waarin regionale verschillen snel groeien. Chinese consumenten kiezen vaker voor lokale automerken. De Amerikaanse markt kent andere voorkeuren en handelsvoorwaarden. Europa beweegt ondertussen verder richting elektrificatie. BMW kan die verschillen moeilijk bedienen als ieder belangrijk besluit dezelfde centrale route door München moet volgen.
In de organisatieverandering ook de manier van besluitvorming opnieuw ontwerpen
De nuance is dat minder managementlagen niet automatisch betere besluitvorming opleveren. Managers doen meer dan besluiten goedkeuren. Ze lossen conflicten op, verdelen middelen en bewaken samenhang tussen functies. Ze vertalen bovendien strategie naar dagelijkse keuzes. Wie een managementlaag verwijdert zonder die taken opnieuw te verdelen, verplaatst werk in plaats van het te elimineren. Daarom zie ik in BMW’s programma een bredere organisatieles. Een plattere organisatie ontstaat niet door managers te verwijderen, maar door besluiten opnieuw te ontwerpen. De structuur volgt daarna. Dat klinkt als een klein verschil, maar het bepaalt vaak of een reorganisatie echt eenvoud oplevert.
Beslisrechten
Het eerste argument gaat over beslisrechten. Stel dat drie managementlagen betrokken zijn bij een investeringsbesluit. Een organisatie kan één laag schrappen en dezelfde drie controles behouden. Dan neemt een andere manager simpelweg een extra goedkeuringsstap over. De organisatie bespaart misschien salariskosten, maar het besluit wordt niet sneller. Een betere aanpak begint daarom bij de beslissing zelf. Wie beschikt over de relevante informatie? Wie draagt het financiële risico? Welke besluiten vragen werkelijk om centrale afstemming? En welke keuzes kan een lokaal team zelfstandig maken? Pas na die analyse kun je bepalen welke managementrollen nog waarde toevoegen.
BMW’s nieuwe regionale strategie maakt dat concreet
Het concern wil in China meer technologie lokaal ontwikkelen en sterker leunen op lokale partners. Dat vraagt niet alleen andere leveranciers. Lokale teams moeten waarschijnlijk ook sneller keuzes kunnen maken over software, autonome rijfuncties en productaanpassingen. Reuters Als München iedere relevante keuze blijft controleren, ontstaat geografische lokalisatie zonder organisatorische lokalisatie.
Inzet van AI om processen te versnellen en de organisatie efficiënter te maken
Het tweede argument betreft AI. BMW noemt AI expliciet als instrument om processen te versnellen en de organisatie efficiënter te maken. Dat biedt kansen. AI kan analyses voorbereiden, informatie samenvatten en routinematige coördinatie automatiseren. Daardoor kan een organisatie met minder managementcapaciteit functioneren. Maar ook hier geldt een belangrijke beperking. AI kan informatie sneller naar een beslisser brengen. Het bepaalt niet vanzelf wie bevoegd is om te handelen. Als medewerkers na een AI-analyse alsnog drie goedkeuringen nodig hebben, digitaliseert de organisatie vooral haar bestaande bureaucratie.
In een reorganisatie zowel de organisatiestructuur als de beslisstructuur herontwerpen
Daarom moeten bedrijven die AI combineren met een reorganisatie twee ontwerpen naast elkaar leggen. Het eerste beschrijft de organisatiestructuur: teams, functies en rapportagelijnen. Het tweede beschrijft de belangrijkste beslissingen: wie neemt ze, welke informatie is nodig en wanneer volgt escalatie? Juist dat tweede ontwerp bepaalt de werkelijke wendbaarheid.
Kostenverlagen en vergroten van de wendbaarheid om sneller te reageren op de concurrentie
BMW geeft daar zelf een duidelijke aanleiding voor. Het bedrijf wil niet alleen kosten verlagen. Het wil sneller reageren op concurrentie uit China, veranderende klantvoorkeuren en regionale marktverschillen. Reuters Dan vormt 20% minder management geen einddoel. Het is hooguit een middel.
De echte test volgt later. Neemt BMW productbesluiten sneller? Krijgen regionale teams meer handelingsruimte? Dalen het aantal overdrachtsmomenten en escalaties? En besteden managers minder tijd aan interne coördinatie? Pas dan blijkt of de organisatie werkelijk eenvoudiger is geworden.
Dat maakt deze reorganisatie relevant voor veel andere ondernemingen. Managementlagen zijn zichtbaar en daardoor relatief eenvoudig te schrappen. Besluitvorming zit veel dieper in een organisatie. Wie alleen het organogram vereenvoudigt, kan dezelfde complexiteit onder een dunner managementmodel laten voortbestaan.
Als u morgen 20% van uw managementstructuur zou verwijderen: welke besluiten zou u dan tegelijkertijd anders organiseren zodat de onderneming ook werkelijk sneller wordt?
Meer artikelen lezen over automatisering en AI in het nieuws?