Een omzetdoel van €3,1 miljard. Maar de echte verandering bij Medios zit in twee woorden
Het Duitse Medios presenteerde vandaag zijn nieuwe strategie voor 2031. De financiële ambitie is fors. De onderneming wil de omzet verhogen naar ongeveer €3,1 miljard, circa 50% boven het niveau van 2025. De aangepaste EBITDA moet ongeveer verdubbelen naar €170 miljoen. Organische omzetgroei van circa 5% per jaar moet worden aangevuld met internationale expansie en selectieve overnames. Maar de interessantste verandering staat wat mij betreft niet in die cijfers.
Medios omschrijft zichzelf voortaan niet meer primair als Specialty Pharma company, maar als Pharma Services Group.
Twee woorden. Maar organisatorisch kan daar een wereld achter zitten. Want wanneer een onderneming haar identiteit verandert, verandert uiteindelijk ook de vraag welke activiteiten, competenties en investeringen logisch zijn. Medios organiseert de onderneming voortaan rond twee segmenten: Specialty Pharma Supply en Compounding. De nieuwe strategie rust op operationele excellentie, organische groei, internationale uitbreiding van Compounding en selectieve M&A. Dat is meer dan een nieuwe positionering. Het is een keuze over wat de organisatie wil worden.
En precies daar gaat strategie-implementatie regelmatig mis
De strategie verandert. Maar de organisatie blijft grotendeels hetzelfde, praktische voorbeelden:
- Dezelfde KPI’s.
- Dezelfde overlegstructuren.
- Dezelfde budgettering.
- Dezelfde vaardigheden.
- Dezelfde beslisrechten.
En vervolgens verwachten we ander gedrag.
De nuance is dat Medios zijn verandering niet vanaf nul begint. De onderneming heeft bestaande marktposities, activiteiten en expertise waarop de nieuwe koers kan voortbouwen.
Maar juist daardoor wordt het organisatievraagstuk interessant. Hoeveel van de bestaande organisatie kun je behouden wanneer de identiteit van het bedrijf verschuift?
Strategische keuze vertalen naar een organisatorische consequentie
Het eerste punt: iedere strategische keuze zou vertaald moeten worden naar een organisatorische consequentie. Als operational excellence werkelijk een strategische pijler wordt, wat betekent dat dan voor procesverantwoordelijkheid? Als internationale expansie belangrijker wordt, welke beslissingen blijven lokaal en welke worden centraal? Als M&A een structureel groeimiddel wordt, waar zit dan de integratiecapaciteit? En als Compounding belangrijker wordt voor de kwaliteit van de winst, krijgt dat bedrijfsonderdeel dan ook meer kapitaal, managementaandacht en talent? Zonder zulke vertalingen blijft strategie gemakkelijk een presentatie.
M&A onderdeel van het operating model
Het tweede punt is vooral relevant voor organisaties die door overnames groeien. Medios wil de nettoschuld intern onder ongeveer 2,0 keer EBITDA houden, mede om ruimte te behouden voor selectieve acquisities in Compounding. Dat betekent dat M&A geen incidentele mogelijkheid is. Het wordt onderdeel van het operating model.
Als organisatie goed zijn in acquisities opnemen zonder focus te verliezen
En dan moet een organisatie niet alleen goed zijn in bedrijven vinden en kopen, maar ook in ze opnemen zonder de eigen focus te verliezen. Dat vraagt om een acquisitiethese die verder gaat dan financiële criteria. Denk bijvoorbeeld aan deze praktische voorbeelden:
- Welke capability kopen we?
- Welke markttoegang voegen we toe?
- Wat moet geïntegreerd worden?
- Wat moet zelfstandig blijven?
- En hoe draagt deze onderneming concreet bij aan het bedrijf dat we in 2031 willen zijn?
Daar zit volgens mij de essentie. Een strategie wordt pas een organisatieverandering wanneer je niet alleen beschrijft waar je naartoe wilt, maar ook expliciet maakt wat er maandag anders moet gebeuren. Daarom vind ik de naamsverschuiving van Specialty Pharma naar Pharma Services interessanter dan de omzetdoelstelling.
€3,1 miljard is een resultaat. Pharma Services Group worden is een organisatieopgave. En die twee moet je niet verwarren.
Als uw organisatie morgen haar strategie fundamenteel zou aanscherpen: welke bestaande managementroutine zou dan als eerste niet meer passen bij de nieuwe koers?
Meer lezen over andere overnames en postmerger integraties in het nieuws