Robrecht Heukers is interim integratiemanager en programmamanager met meer dan 20 jaar ervaring in complexe organisatie-, IT- en post-merger integraties. Hieronder staan praktijkcases bij onder andere ECI Solutions, Canon Medical Informatics, VodafoneZiggo en Royal IHC, inclusief rol, situatie, aanpak en resultaat.
Onderstaand een overzicht van recente opdrachten:
ECI Solutions – Interim manager
Canon Medical Informatics – Interim COO
VodafoneZiggo – Programmamanager integratie
Mollie payments – Begeleiding sterke groei
WonenBreburg – Interim CIO
Royal IHC – Transitiemanager 14 Business Units
Selectie management- en transitiecases
Mijn ervaring ligt vooral in complexe verander-, integratie- en transitieopgaven, vaak in een context van postmerger integratie, carve-out, systeemmigratie of professionalisering van dienstverlening. In rollen als COO, CIO, lijnmanager en transitiemanager ligt mijn kracht in het strategisch en tactisch uitwerken van kaders en aanpak, het creëren van overzicht, het gezamenlijk bepalen van prioriteiten met stakeholders en het vervolgens proces- en resultaatgericht realiseren van de verandering met de betrokken teams.
ECI Solutions — integratie Maakindustrie en Bouw | 2025
Situatie
Als directeur verantwoordelijk voor de integratie van twee divisies, Maakindustrie en Bouw, en tegelijkertijd lijnmanager van vier teams.
Probleem
De opdracht vroeg om integratie van twee organisatieonderdelen, terwijl de dagelijkse operatie en aansturing van de teams moesten doorgaan. Daarbij moesten organisatorische, operationele en bestuurlijke afhankelijkheden in samenhang worden gebracht.
Aanpak
Op strategisch en tactisch niveau de kaders voor de integratie bepaald, overzicht gecreëerd over de belangrijkste afhankelijkheden en samen met stakeholders prioriteiten vastgesteld. Vervolgens de uitvoering vanuit de lijn aangestuurd, met aandacht voor eigenaarschap, besluitvorming, voortgang en samenhang tussen de teams.
Resultaat
Als interim divisiedirecteur heb ik bij ECI Solutions de integratie van twee divisies begeleid. De bouwdivisie was de meest recent toegevoegde divisie en moest worden aangesloten op dezelfde managementstructuur, processen en systemen als de rest van de organisatie.
Een belangrijk onderdeel van de integratie was de harmonisatie van de financiële systemen en definities. Hierdoor konden financiële cijfers en managementinformatie op een eenduidige manier worden geïnterpreteerd en vergeleken. Ook zijn de financiële processen in lijn gebracht met de nieuwe jaarlijkse begrotingscyclus en met de werkwijze voor het opstellen en indienen van strategische en tactische plannen.
Door het vertrek van een lijnmanager heb ik daarnaast gedurende circa een half jaar vier teams met in totaal 24 FTE rechtstreeks aangestuurd. In die periode heb ik niet alleen de continuïteit van de operatie geborgd, maar medewerkers ook begeleid in hun persoonlijke ontwikkeling en verdere loopbaan.
De integratie resulteerde in een duidelijke roadmap met een beperkt aantal gekozen strategische thema’s, reeds uitgevoerde actieplannen en concrete vervolgacties voor de resterende integratiestappen. Daarmee kreeg de organisatie niet alleen meer uniformiteit in processen, systemen en besturing, maar ook een helder overzicht van wat al was gerealiseerd en welke acties nog nodig waren om de integratie verder af te ronden.
Canon Medical Informatics Europe — Directeur Operations Europe / COO | 2022–2024
Situatie
Als Directeur Operations Europe verantwoordelijk voor Professional Services, Customer Support, IT, security en release management.
Probleem
De operationele verantwoordelijkheid omvatte meerdere disciplines die gezamenlijk bepalend waren voor klantlevering, continuïteit, IT-beheersing en software-releases. De uitdaging was om deze functies vanuit één operationeel perspectief te sturen en prioriteiten op elkaar af te stemmen.
Aanpak
Een integrale operationele besturing ingericht over de verschillende teams en verantwoordelijkheidsgebieden. Strategische doelen vertaald naar tactische prioriteiten, besluitvorming en operationele uitvoering. Daarbij gestuurd op samenhang tussen klantbelang, leverbetrouwbaarheid, security, IT en release management.
Resultaat
Als interim COO heb ik gedurende circa 2,5 jaar leidinggegeven aan de Europese Informatics-divisie van Canon Medical. In die rol was ik onderdeel van het Senior Management Team en betrokken bij de strategische koers van de Medical-divisie in Europa.
Een belangrijk onderdeel van de opdracht was het professionaliseren en toekomstbestendig maken van de dienstverlening. Voor de bestaande legacy-dienstverlening heb ik samen met de organisatie een aanpak ontwikkeld per klantsegment, product en type dienstverlening. Daarbij is bepaald welke dienstverlening moest worden voortgezet, aangepast of uitgefaseerd en hoe klanten gecontroleerd konden worden overgezet naar nieuwe dienstverlening en andere contractvormen.
Daarnaast heb ik de belangrijkste operationele knelpunten tussen de Europese Customer Support-organisatie en de Europese Professional Services-organisatie aangepakt. Samen met de betrokken teams en het Senior Management Team zijn verantwoordelijkheden, overdrachtsmomenten en samenwerking verbeterd om de voorspelbaarheid van delivery, serviceperformance en klantbediening te versterken.
Omdat dienstverlening, sales en softwareontwikkeling steeds sterker met elkaar verweven raakten, heb ik frequent afgestemd met de Europese Sales Director en de Europese Software Development Director. Deze samenwerking was belangrijk om commerciële klantbelofte, implementatie, support, releases en productontwikkeling beter op elkaar aan te laten sluiten.
Tijdens de opdracht is ook de integratie tussen de Modaliteiten-divisie en de Informatics-divisie verder doorgevoerd. De technologische ontwikkeling zorgde ervoor dat medische apparatuur en software steeds meer als één geïntegreerde dienstverlening aan klanten werden aangeboden. Aan het einde van de opdracht is daarom een nieuwe Europese COO-rol ingericht die zowel de modaliteiten- als de softwareactiviteiten aanstuurt.
Het resultaat was dat mijn afzonderlijke interim COO-rol voor Informatics overbodig werd. Daarmee was de integratie organisatorisch voldoende gevorderd om beide onderdelen onder één Europese operationele verantwoordelijkheid verder te leiden. De opdracht droeg daarnaast bij aan een professionelere legacy-aanpak, betere samenwerking tussen Customer Support en Professional Services en sterkere afstemming tussen operations, sales en softwareontwikkeling.
VodafoneZiggo — Manager migratiesquads | 2021–2022
Situatie
Verantwoordelijk voor Technical Migration, Migration Cleaning, Business Readiness en Migration Run, met in totaal 71 FTE.
Probleem
Een grootschalige migratie vraagt om nauwkeurige coördinatie tussen technische migratie, datakwaliteit, businessgereedheid en uitvoering. Afhankelijkheden tussen deze disciplines kunnen direct gevolgen hebben voor planning, kwaliteit en continuïteit.
Aanpak
De vier squads vanuit één gezamenlijke migratieaanpak aangestuurd. Overzicht aangebracht in afhankelijkheden, prioriteiten en besluitvorming en de samenwerking tussen techniek en business georganiseerd. Sturing ingericht op voorbereiding, kwaliteit, readiness en gecontroleerde uitvoering.
Resultaat
Als interim-manager was ik verantwoordelijk voor vier migratiedisciplines met in totaal 71 FTE binnen een grootschalige systeem- en klantmigratie.
Een van de teams richtte zich op datacleaning en data-uniformering. Door meer dan 15 jaar achterstallig onderhoud in de bronsystemen was het noodzakelijk om vóór migratie vast te stellen of klantgegevens, financiële informatie, dienstverlening en productproposities nog overeenkwamen met wat klanten daadwerkelijk hadden afgenomen. De data werd daarom opgeschoond, gevalideerd en waar nodig geharmoniseerd voordat deze naar de nieuwe systemen werd overgezet.
Het Technical Migration Team was verantwoordelijk voor de technische voorbereiding van de migratie. Dit team zorgde ervoor dat de nieuwe systemen zo werden ingericht dat gegevens, diensten en processen uit de bestaande omgeving gecontroleerd konden worden overgezet naar de nieuwe situatie.
Daarnaast stuurde ik het Organizational Readiness Team aan. Dit team beoordeelde per klantsegment en dienstverlening of de organisatie voldoende gereed was voor migratie en leverde input voor de go/no-go-besluitvorming. Onderdeel hiervan waren gebruikerstrainingen en uitgebreide tests van zowel handmatige, semi-automatische als volledig geautomatiseerde processen.
Een vierde team bewaakte de integraliteit van de migratie. Het doel was niet alleen om afzonderlijke systemen en datasets succesvol over te zetten, maar vooral om te borgen dat klantinformatie, financiële gegevens, producten, dienstverlening en operationele processen na migratie in samenhang bleven functioneren.
Het resultaat was een beheerst migratieproces waarin datakwaliteit, technische inrichting, organisatorische gereedheid en end-to-end samenhang vóór iedere migratiestap expliciet werden getoetst. Daarmee werd het risico op fouten, uitval en verstoring voor klanten en de interne organisatie verminderd en kon per klantsegment onderbouwd worden besloten of migratie verantwoord was.
Mollie Payments — doorontwikkeling betaaldienst | 2020–2021
Situatie
Betrokken bij de verdere ontwikkeling van de betaaldienst van Mollie Payments in een periode van sterke groei.
Probleem
De snelle groei van Mollie vergrootte de complexiteit van processen, systemen en dienstverlening. Door de sterke toename van online betalingen, met name tijdens de coronaperiode, nam de belasting op de organisatie en technische infrastructuur sterk toe. Tegelijkertijd was veel specialistische kennis verspreid over afzonderlijke teams, waardoor het integrale overzicht over proces- en systeemafhankelijkheden onder druk kwam te staan.
Aanpak
Ik heb structuur aangebracht in de veranderopgave en samen met stakeholders prioriteiten bepaald. Daarbij is de samenhang tussen klantwaarde, processen, systemen, dienstverlening, betrouwbaarheid en schaalbaarheid expliciet gemaakt.
Samen met specialisten en softwaredevelopers heb ik de belangrijkste knelpunten in processen en systemen in kaart gebracht, geanalyseerd en geprioriteerd op basis van risico, impact en urgentie. Vervolgens zijn gerichte verbeteringen uitgevoerd om overbelasting te voorkomen en de verdere groei van de betaaldienst beheersbaar te ondersteunen.
Resultaat
De belangrijkste proces- en systeemknelpunten zijn geïdentificeerd en opgelost voordat deze tot grotere verstoringen in de dienstverlening konden leiden. Hierdoor ontstond meer inzicht in de onderlinge afhankelijkheden tussen processen en systemen en kon gerichter worden gestuurd op capaciteit, betrouwbaarheid en continuïteit.
De opdracht droeg daarmee bij aan een beter beheersbare en schaalbare betaaldienst, waarin technische en operationele knelpunten eerder zichtbaar werden en gerichter konden worden opgelost. Dit versterkte de basis om de sterke groei van het aantal betaaltransacties te ondersteunen zonder de samenhang tussen processen, systemen en dienstverlening uit het oog te verliezen.
WonenBreburg — CIO Digitale Dienstverlening | 2019–2020
Situatie
Als CIO/manager verantwoordelijk voor de afdeling Digitale Dienstverlening, bestaande uit drie teams en 24 FTE.
Probleem
De organisatie vroeg om bestuurbare en samenhangende digitale dienstverlening waarbij strategie, IT, processen en dagelijkse operatie op elkaar moesten aansluiten.
Aanpak
Kaders en prioriteiten voor Digitale Dienstverlening bepaald en de drie teams vanuit één gezamenlijke koers aangestuurd. Strategische doelstellingen vertaald naar concrete tactische en operationele werkzaamheden, met duidelijke verantwoordelijkheden en focus op realisatie.
Resultaat
De feitelijke managementscope bedroeg drie teams en 24 FTE. In afstemming met de andere managementteams en het bestuur is meer samenhang aangebracht in de strategische richting, prioriteiten en uitvoering.
Binnen het eigen team, dat in de voorafgaande jaren veel veranderingen had doorgemaakt, zijn rust, structuur en duidelijkheid teruggebracht. Rollen, prioriteiten en verwachtingen zijn aangescherpt, waardoor het team weer meer focus en richting kreeg. De bestaande benchmark- en stuurinformatie is vereenvoudigd tot een beperkte set KPI’s die daadwerkelijk relevant waren voor dienstverlening, digitalisering, efficiency, continuïteit en medewerker- en klantperformance. Daarmee werd de managementinformatie overzichtelijker en beter bruikbaar voor besluitvorming en bijsturing.
Daarnaast zijn zowel de interne klant als de huurders nadrukkelijker centraal gesteld in de inrichting van processen, dienstverlening en prioriteiten. Hierdoor ontstond meer focus op de kwaliteit en toegevoegde waarde van de dienstverlening, in plaats van uitsluitend op interne proces- en prestatie-indicatoren.
Portaal — programmamanager financiële module Dagelijks Onderhoud | 2019–2020
Situatie
Programmamanager voor de implementatie van een financiële module binnen Dagelijks Onderhoud, in een omgeving van circa 95 FTE.
Probleem
De implementatie raakte zowel financiële processen als de dagelijkse operationele uitvoering. Daarmee moesten systeeminrichting, procesverandering, gebruikersacceptatie en bedrijfscontinuïteit in samenhang worden bestuurd.
Aanpak
Het programma gestructureerd rond heldere kaders, afhankelijkheden, besluitvorming en implementatiestappen. Finance, operatie, IT en gebruikers bij de prioritering betrokken en gestuurd op zowel technische implementatie als organisatorische gereedheid.
Resultaat
De opdracht vond plaats binnen een organisatieomgeving van circa 95 FTE en richtte zich op de implementatie en ingebruikname van een nieuw ERP-systeem voor het dagelijks onderhoud.
Met de invoering van het nieuwe systeem werd de uitvoering van onderhoudswerkzaamheden beter gestructureerd. Aannemers en technische leveranciers, waaronder loodgieters en stukadoors, ontvingen via digitale werkbonnen duidelijkere informatie over de uit te voeren werkzaamheden. Dit verbeterde de overdracht tussen organisatie, leveranciers en uitvoering en verminderde de afhankelijkheid van handmatige afstemming. Ook de financiële afhandeling werd verbeterd. De nieuwe financiële module bood meer inzicht in opdrachten, verplichtingen en facturen, waardoor de financiële beheersing toenam en leveranciers sneller konden worden betaald.
Voor huurders werd de communicatie rondom dagelijks onderhoud verbeterd door integratie van het huurdersportaal met het onderhoudsportaal. Hierdoor konden informatie en statusupdates consistenter tussen huurder, interne organisatie en uitvoerende partijen worden uitgewisseld. Daarnaast is de datarotonde geïmplementeerd om gegevens tussen verschillende systemen op een meer geïntegreerde en beheersbare manier uit te wisselen. Daarmee werd een belangrijke basis gelegd voor verdere digitalisering, vermindering van handmatige werkzaamheden en een betrouwbaardere informatievoorziening.
De implementatie resulteerde daarmee in aantoonbare verbeteringen in ingebruikname, procesbeheersing, financiële transparantie, leverancierssamenwerking, huurderscommunicatie, systeemintegratie en reductie van handmatige werkzaamheden.
Woonkwartier — programmamanagement IT- en procesintegratie | 2019
Situatie
Bij Woonkwartier was ik verantwoordelijk voor het programmamanagement van een gecombineerde IT- en procesintegratie. De opdracht had betrekking op zowel de inrichting van werkprocessen als de ondersteunende systemen en moest daarom als één samenhangende veranderopgave worden bestuurd.
Probleem
Processen en IT waren sterk van elkaar afhankelijk. Een wijziging in een systeem had direct gevolgen voor de manier waarop medewerkers hun werkzaamheden uitvoerden, terwijl procesveranderingen alleen konden worden geborgd als de ondersteunende IT daarop aansloot. Daarnaast moesten bestaande toepassingen gecontroleerd worden uitgefaseerd zonder de continuïteit van de dienstverlening te verstoren.
Aanpak
Ik heb een integrale programma-aanpak ingericht waarin processen, systemen, afhankelijkheden, stakeholders en besluitvorming in samenhang werden bestuurd. Samen met management, gebruikers en inhoudelijke specialisten zijn de belangrijkste afhankelijkheden en risico’s inzichtelijk gemaakt en zijn prioriteiten gezamenlijk vastgesteld.
De veranderopgave is vervolgens vertaald naar concrete werkpakketten met duidelijke verantwoordelijkheden, mijlpalen en besluitmomenten. Daarbij is per onderdeel beoordeeld welke processen moesten worden aangepast, welke systemen moesten worden geïntegreerd of vervangen en welke bestaande toepassingen konden worden uitgefaseerd.
Ook de organisatorische overgang maakte onderdeel uit van het programma. Gebruikers en verantwoordelijke teams zijn betrokken bij de nieuwe werkwijze, zodat veranderingen niet alleen technisch werden opgeleverd, maar ook daadwerkelijk in de dagelijkse operatie konden worden toegepast en beheerd.
Resultaat
De opdracht resulteerde in een meer geïntegreerde inrichting van processen en ondersteunende IT, waarbij nieuwe werkwijzen en systemen in samenhang zijn ingevoerd. Belangrijke programmamijlpalen zijn gerealiseerd, verouderde of overlappende toepassingen konden gecontroleerd worden uitgefaseerd en verantwoordelijkheden voor beheer en uitvoering zijn duidelijker belegd.
Hierdoor ontstond een meer samenhangend proces- en applicatielandschap, met minder versnippering tussen systemen en werkzaamheden en een betere basis voor stabiele en voorspelbare dienstverlening.
Robidus — Transitiemanager Robotics en Continu Verbeteren | 2018
Situatie
Bij Robidus was ik als transitiemanager verantwoordelijk voor twee teams: Robotics en Continu Verbeteren. De opdracht richtte zich op het structureel verbinden van procesoptimalisatie en automatisering, zodat verbeteringen niet als losse initiatieven maar als onderdeel van de reguliere bedrijfsvoering werden uitgevoerd.
Probleem
Robotic Process Automation levert alleen duurzaam resultaat wanneer eerst duidelijk is welke processen geschikt zijn voor automatisering en wanneer onderliggende procesproblemen niet worden geautomatiseerd maar eerst worden verbeterd. De uitdaging was daarom om de activiteiten van Robotics en Continu Verbeteren inhoudelijk en organisatorisch op elkaar aan te laten sluiten.
Aanpak
Ik heb beide teams in samenhang aangestuurd en één gezamenlijke verbeter- en automatiseringsagenda ingericht. Verbeterkansen zijn beoordeeld op onder meer impact, uitvoerbaarheid, risico, benodigde inspanning en verwacht resultaat.
Per proces is eerst gekeken waar vereenvoudiging, standaardisatie of procesverbetering nodig was. Pas daarna werd bepaald welke werkzaamheden geschikt waren voor robotisering of verdere automatisering. Hierdoor werd voorkomen dat inefficiënte of foutgevoelige processen één-op-één werden geautomatiseerd.
Samen met de betrokken proceseigenaren, specialisten en teams zijn prioriteiten vastgesteld, implementaties begeleid en de effecten na invoering gevolgd. Daarbij is gestuurd op zowel technische werking als operationele inbedding in de dagelijkse bedrijfsvoering.
Resultaat
De opdracht resulteerde in een sterkere verbinding tussen continu verbeteren en roboticaprocesautomatisering. Procesverbeteringen en automatiseringen werden vanuit één gezamenlijke prioritering uitgevoerd, waardoor automatisering gerichter kon worden ingezet op processen waar deze aantoonbaar waarde toevoegde.
Dit leidde tot gerealiseerde automatiseringen, vermindering van handmatige werkzaamheden, kortere doorlooptijden en een hogere voorspelbaarheid en kwaliteit van processen. Daarnaast ontstond een meer structurele werkwijze voor het identificeren, beoordelen, implementeren en borgen van nieuwe verbeter- en automatiseringsmogelijkheden.
KPN — Business Process Management HR-dienstverlening | 2018
Situatie
Bij KPN was ik verantwoordelijk voor het verbeteren van HR-dienstverleningsprocessen vanuit Business Process Management. De opdracht richtte zich op processen die over meerdere teams, systemen en organisatieonderdelen heen liepen en daardoor alleen vanuit een end-to-end perspectief effectief konden worden verbeterd.
Probleem
Binnen de HR-dienstverlening ontstonden knelpunten door verschillen in werkwijze, overdrachtsmomenten en verantwoordelijkheden tussen verschillende onderdelen van de organisatie. Dit kon leiden tot langere doorlooptijden, extra herstelwerk, fouten in de uitvoering en een minder voorspelbare dienstverlening voor medewerkers en interne klanten.
Aanpak
Ik heb de belangrijkste HR-processen end-to-end geanalyseerd en inzichtelijk gemaakt waar vertraging, foutgevoeligheid, overdrachtsproblemen en onnodige variatie ontstonden. Daarbij zijn procesdata, managementinformatie en input van betrokken medewerkers en stakeholders gebruikt om de belangrijkste verbeterpunten te bepalen.
Samen met proceseigenaren en betrokken teams zijn prioriteiten vastgesteld en is de gewenste procesinrichting uitgewerkt. Waar mogelijk zijn processen vereenvoudigd en gestandaardiseerd, verantwoordelijkheden verduidelijkt en overdrachtsmomenten tussen teams beter ingericht.
De verbeteringen zijn vervolgens vertaald naar concrete wijzigingen in de dagelijkse uitvoering. Daarbij is niet alleen gekeken naar efficiëntie, maar ook naar de kwaliteit en voorspelbaarheid van de dienstverlening voor medewerkers en interne klanten.
Resultaat
De opdracht resulteerde in beter gestandaardiseerde en meer voorspelbare HR-dienstverleningsprocessen, met duidelijkere verantwoordelijkheden en minder onnodige procesvariatie.
Door knelpunten end-to-end aan te pakken konden doorlooptijden worden verkort, fouten en herstelwerk worden verminderd en processen efficiënter worden uitgevoerd. Daarnaast ontstond een betere aansluiting tussen de interne HR-organisatie, de uitvoering van processen en de dienstverlening aan medewerkers.
Hierdoor werd de HR-dienstverlening beter bestuurbaar en ontstond een sterkere basis voor verdere procesverbetering, efficiency en klant- en medewerkerstevredenheid.
Thuisvester — verbetering dienstverlening team Leefomgeving | 2018
Situatie
Bij Thuisvester was ik verantwoordelijk voor een verbeteropdracht binnen team Leefomgeving, gericht op het verhogen van de kwaliteit en voorspelbaarheid van de dienstverlening aan huurders.
Probleem
De dienstverlening sloot niet altijd goed aan op de klantvraag. Achterliggende processen, verantwoordelijkheden en overdrachtsmomenten waren onvoldoende op elkaar afgestemd, waardoor vertraging, onduidelijkheid en onnodige werkvoorraad konden ontstaan. Dit had gevolgen voor zowel de interne efficiency als de ervaring van huurders.
Aanpak
Ik heb de dienstverlening en de achterliggende processen end-to-end in kaart gebracht en onderzocht waar in de keten knelpunten, overdrachtsproblemen en onduidelijke verantwoordelijkheden ontstonden. Daarbij zijn signalen uit de operatie, managementinformatie en ervaringen van medewerkers gebruikt om te bepalen welke verbeteringen de grootste impact konden hebben.
Samen met de betrokken medewerkers en het management zijn prioriteiten vastgesteld en vertaald naar concrete verbetermaatregelen. De gekozen veranderingen zijn vervolgens procesmatig ingevoerd, waarbij aandacht is besteed aan duidelijke verantwoordelijkheden, werkafspraken, voortgang en borging in de dagelijkse uitvoering.
Resultaat
De opdracht resulteerde in een beter gestructureerde dienstverlening binnen team Leefomgeving, met duidelijkere processen en verantwoordelijkheden en meer focus op de vraag van de huurder.
Door knelpunten en werkvoorraden gerichter aan te pakken, kon de uitvoering voorspelbaarder worden georganiseerd en ontstond meer grip op doorlooptijden en interne efficiency. De verbeteringen droegen daarnaast bij aan een consistenter serviceniveau en een sterkere klantgerichtheid binnen het team.
BumaStemra — Transitiemanager Gebruikers en Rechthebbenden | 2017
Situatie
Als transitiemanager bij BumaStemra was ik verantwoordelijk voor het domein Gebruikers en Rechthebbenden. Binnen dit domein kwamen dienstverlening, processen, systemen en organisatorische verantwoordelijkheden voor verschillende stakeholdergroepen samen.
Probleem
De transitie raakte meerdere onderdelen van de dienstverlening tegelijk. Veranderingen in processen of systemen hadden direct gevolgen voor de manier waarop gebruikers en rechthebbenden werden bediend en voor de interne teams die voor deze dienstverlening verantwoordelijk waren. Daardoor was het noodzakelijk om de transitie niet als een losse systeem- of procesverandering te benaderen, maar als een samenhangende verandering van dienstverlening, organisatie en ondersteunende systemen.
Aanpak
Ik heb de transitie gestructureerd door de gewenste eindsituatie, belangrijkste afhankelijkheden, risico’s en prioriteiten expliciet te maken. Daarbij zijn de betrokken stakeholders actief meegenomen in besluitvorming en is per onderdeel vastgesteld welke veranderingen noodzakelijk waren in processen, systemen, verantwoordelijkheden en dienstverlening.
De verschillende veranderonderdelen zijn vervolgens in samenhang gepland en bestuurd. Hierbij lag de nadruk op het beheersbaar overzetten van bestaande werkwijzen naar de nieuwe situatie, het tijdig oplossen van afhankelijkheden en het duidelijk beleggen van verantwoordelijkheden voor zowel implementatie als beheer.
Daarnaast heb ik de organisatorische overdracht voorbereid, zodat nieuwe of aangepaste processen en systemen na de transitie niet alleen technisch beschikbaar waren, maar ook daadwerkelijk door de verantwoordelijke teams konden worden uitgevoerd en beheerd.
Resultaat
De opdracht resulteerde in een gestructureerde overgang naar een nieuwe werkwijze binnen het domein Gebruikers en Rechthebbenden. Processen, systemen en verantwoordelijkheden zijn beter op elkaar afgestemd en de overdracht naar de reguliere organisatie is beheerst uitgevoerd.
Hierdoor ontstond meer duidelijkheid over eigenaarschap, procesinrichting en verantwoordelijkheden binnen de dienstverlening. De transitie legde daarmee een sterkere basis voor consistente dienstverlening aan zowel gebruikers als rechthebbenden en voor een stabielere operationele uitvoering na implementatie.
MuleSoft — Interim EMEA Manager Customer Engagement & Delivery | 2017
Situatie
Bij MuleSoft was ik interim verantwoordelijk voor Customer Engagement & Delivery binnen EMEA. De rol omvatte de samenhang tussen klantrelaties, project- en deliveryverantwoordelijkheid, beschikbare capaciteit en interne besluitvorming binnen een internationale organisatie.
Probleem
Binnen een snelgroeiende EMEA-organisatie moesten klantverwachtingen, commerciële afspraken en deliverycapaciteit voortdurend met elkaar in balans worden gebracht. Verschillen tussen markten, klantopdrachten en beschikbare expertise maakten het noodzakelijk om niet alleen afzonderlijke projecten te sturen, maar ook op regionaal niveau prioriteiten, capaciteit en klantverplichtingen in samenhang te beoordelen.
Aanpak
Ik heb meer structuur aangebracht in de sturing op Customer Engagement & Delivery door klantverplichtingen, projectstatus, beschikbare capaciteit en interne afhankelijkheden integraal te beoordelen. Samen met sales, deliveryteams en andere interne stakeholders zijn prioriteiten vastgesteld en verwachtingen richting klanten explicieter gemaakt.
Daarbij is gestuurd op een betere aansluiting tussen commerciële toezeggingen en de daadwerkelijke uitvoerbaarheid binnen de deliveryorganisatie. Capaciteit en expertise zijn gericht ingezet op de klantopdrachten waar deze het meest noodzakelijk waren, terwijl risico’s voor planning, kwaliteit en klanttevredenheid eerder zichtbaar werden gemaakt.
Ook is de besluitvorming rond klantopdrachten en delivery aangescherpt. Hierdoor konden afwijkingen in planning, capaciteit of klantverwachtingen eerder worden besproken en konden gerichte maatregelen worden genomen voordat deze een groter effect kregen op projecten of klantrelaties.
Resultaat
De opdracht resulteerde in meer voorspelbaarheid in de uitvoering van klantopdrachten binnen EMEA en een duidelijkere samenhang tussen sales, klantverwachtingen, deliverycapaciteit en projectuitvoering.
Hierdoor kon gerichter worden gestuurd op klanttevredenheid, projectresultaat, capaciteit en omzet, terwijl risico’s in delivery eerder zichtbaar en bestuurbaar werden. Daarnaast ontstond meer duidelijkheid over prioriteiten en verantwoordelijkheden binnen Customer Engagement & Delivery, waardoor klantverplichtingen consistenter konden worden uitgevoerd.
Vodafone — Ketenmanager Financial Control en Enterprise Ordering & Billing | 2016
Situatie
Ketenmanager voor Financial Control HVJ en Enterprise Ordering & Billing.
Probleem
De verantwoordelijkheid liep over meerdere onderdelen van de keten heen, waardoor financiële beheersing en order- en billingprocessen integraal moesten worden bestuurd.
Aanpak
End-to-end overzicht gecreëerd over processen, systemen en betrokken stakeholders. Ketenprioriteiten vastgesteld, verantwoordelijkheden verduidelijkt en verbeteringen over afdelingsgrenzen heen aangestuurd.
Resultaat
De opdracht resulteerde in meer integrale besturing van de order-to-billingketen en een duidelijkere samenhang tussen operationele uitvoering en financiële beheersing. Door processen, systemen en verantwoordelijkheden end-to-end te verbinden, konden oorzaken van facturatieproblemen, orderuitval en vertraging beter worden herleid en structureler worden opgelost.
Dit leidde tot een betere kwaliteit en voorspelbaarheid van order- en billingprocessen, minder uitval en herstelwerk, kortere doorlooptijden en een sterkere financiële beheersing. Daarnaast ontstond meer duidelijkheid over eigenaarschap en verantwoordelijkheid tussen de verschillende organisatieonderdelen, waardoor ketenproblemen sneller gezamenlijk konden worden opgepakt in plaats van tussen afdelingen te blijven liggen.
Thuisvester — programmamanager verbetering dienstverlening | 2016
Situatie
Programmamanager voor verbetering van financiële en niet-financiële dienstverlening binnen de teams Leefomgeving en Wonen, voor de locaties Oosterhout, Rucphen en Zundert.
Probleem
De dienstverlening liep over meerdere teams en locaties, waardoor uniforme werkwijzen, duidelijke prioriteiten en samenhangende besturing noodzakelijk waren.
Aanpak
Een programma-aanpak ingericht over teams en locaties heen. Verschillen, afhankelijkheden en verbeterpunten inzichtelijk gemaakt en samen met stakeholders prioriteiten vastgesteld. Daarna gestuurd op implementatie en borging binnen de dagelijkse operatie.
Resultaat
Binnen deze woningcorporatie-opdracht lag de nadruk op het uniformeren van processen, het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening en het versterken van de financiële en operationele beheersing.
Samen met management en inhoudelijke specialisten heb ik verschillen in werkwijzen tussen teams en processen inzichtelijk gemaakt. Op basis van managementinformatie, operationele data en gesprekken met medewerkers is bepaald waar onnodige variatie, overdrachtsproblemen, dubbel werk of onduidelijke verantwoordelijkheden tot kwaliteitsverlies, vertraging of hogere kosten leidden.
De belangrijkste processen zijn vervolgens vereenvoudigd en waar mogelijk gestandaardiseerd. Daarbij is expliciet gekeken naar de samenhang tussen interne processen, dienstverlening aan huurders, samenwerking tussen teams en financiële consequenties. Het doel was niet alleen efficiënter werken, maar vooral zorgen dat medewerkers op een voorspelbare en eenduidige manier konden handelen en huurders een consistenter niveau van dienstverlening kregen.
Ook de sturing op prestaties is aangescherpt. Managementinformatie en KPI’s zijn beter gekoppeld aan onderwerpen die daadwerkelijk van belang waren voor de organisatie, zoals kwaliteit van dienstverlening, doorlooptijd, efficiency, klanttevredenheid en financiële prestaties. Hierdoor konden afwijkingen eerder worden gesignaleerd en konden management en teams gerichter bijsturen.
De verbeteringen resulteerden in meer uniforme werkprocessen, duidelijkere verantwoordelijkheden, minder onnodige procesvariatie en een betere aansluiting tussen interne uitvoering en de behoeften van huurders. Daarnaast ontstond meer inzicht in de relatie tussen operationele prestaties, klanttevredenheid en financiële resultaten, waardoor de organisatie gerichter kon sturen op zowel kwaliteit als efficiency.
Het resultaat was een beter bestuurbare en klantgerichtere organisatie, waarin procesuniformering, dienstverlening, financiële beheersing en prestatiesturing sterker met elkaar waren verbonden.
Royal IHC — Transitiemanager ERP-integratie Holding | 2016
Situatie
Transitiemanager voor de integratie van ERP binnen de Holding, inclusief 14 business units.
Probleem
Een ERP-integratie over 14 business units vraagt om standaardisatie en centrale kaders, terwijl rekening moet worden gehouden met verschillende processen, belangen en operationele situaties binnen de business units.
Aanpak
De transitie vanuit een integraal perspectief aangestuurd. Kaders en afhankelijkheden vastgesteld, besluitvorming over business units heen georganiseerd en de implementatie vertaald naar een gefaseerde en beheersbare uitvoering.
Resultaat
Voor Royal IHC heb ik de uniformering van ERP- en ondersteunende processen over 14 business units begeleid. De uitgangssituatie was sterk versnipperd: verschillende werkmaatschappijen gebruikten eigen systemen, definities, processen en rapportagestructuren. Daardoor waren managementinformatie, financiële gegevens en operationele prestaties tussen divisies niet altijd goed vergelijkbaar en was centrale sturing vanuit de holding complex.
Samen met de betrokken business- en IT-teams zijn processen, definities en systeeminrichting zoveel mogelijk geharmoniseerd. Daarbij is vastgesteld welke onderdelen centraal konden worden gestandaardiseerd en waar vanwege specifieke markten, klantsegmenten of dienstverlening beperkte uitzonderingen noodzakelijk bleven.
De implementatie omvatte de inrichting en ingebruikname van de nieuwe standaardomgeving, migratie en opschoning van data, harmonisatie van financiële en operationele definities en gecontroleerde uitfasering van bestaande lokale systemen en werkwijzen. Hiermee werd de basis gelegd voor meer consistente managementrapportages en een betere vergelijking van prestaties tussen business units.
Ook de organisatorische invoering maakte onderdeel uit van de opdracht. Gebruikers zijn voorbereid op de nieuwe werkwijze, processen zijn opnieuw ingericht en adoptie is actief gevolgd zodat knelpunten in gebruik, training of lokale aansluiting tijdig konden worden opgelost.
Het resultaat was een meer uniforme ERP- en procesomgeving voor 14 business units, met geharmoniseerde definities, beter vergelijkbare financiële en operationele informatie, minder lokale systeemvarianten en een sterkere basis voor centrale sturing vanuit de holding. Daarmee werden zowel de bestuurbaarheid als de beheersing van processen, rapportages en systeemlandschap verbeterd.
Royal IHC — Transitiemanager CRM-integratie | 2014–2016
Situatie
Meerjarige verantwoordelijkheid voor de integratie van CRM.
Probleem
CRM-integratie raakt niet alleen technologie, maar ook commerciële processen, klantdata, werkwijzen en verantwoordelijkheden binnen de organisatie.
Aanpak
De integratie benaderd als combinatie van proces-, systeem- en organisatieverandering. Overzicht gecreëerd, prioriteiten en afhankelijkheden afgestemd en de transitie samen met business- en IT-stakeholders naar uitvoering gebracht.
Resultaat
Voor Royal IHC heb ik de vervanging en uniformering van ERP- en CRM-systemen voor 14 werkmaatschappijen begeleid. De uitgangssituatie was sterk gefragmenteerd: vrijwel iedere werkmaatschappij gebruikte eigen ERP- en CRM-systemen, met verschillende definities, datavelden en rapportagestructuren. Hierdoor waren managementrapportages tussen divisies onderling en richting directie moeilijk vergelijkbaar en ontstond onduidelijkheid over de betekenis van cijfers en stuurinformatie. Samen met de betrokken business- en IT-specialisten zijn processen, definities en datavelden zoveel mogelijk gestandaardiseerd. Voor specifieke klantsegmenten of afwijkende dienstverlening is bewust ruimte gelaten voor noodzakelijke uitzonderingen, zodat iedere werkmaatschappij met de nieuwe standaard kon werken zonder bedrijfskritische functionaliteit te verliezen.
Naast ERP en CRM zijn ook uniforme CAD-oplossingen en planningssoftware binnen de werkmaatschappijen uitgerold. De implementatie omvatte de inrichting van de nieuwe systemen, het opschonen van bestaande data, migratie van gegevens vanuit de oude omgevingen en de voorbereiding van gebruikers op de nieuwe werkwijze. Een belangrijk onderdeel van de opdracht was de organisatieverandering en adoptie. Gebruikers zijn getraind, veranderingsweerstand is actief besproken en knelpunten in het gebruik zijn opgevolgd. Ik heb daarbij het feitelijke systeemgebruik gemonitord, onder andere door te meten hoe vaak gebruikers met de nieuwe systemen werkten. Op basis daarvan kon gericht worden vastgesteld waar adoptie goed verliep en waar aanvullende training, ondersteuning of andere interventies nodig waren.
Het resultaat was dat voor alle 14 werkmaatschappijen een nieuwe, grotendeels uniforme ERP-, CRM-, CAD- en planningsomgeving is ingericht, data uit de oude systemen is opgeschoond en gemigreerd, gebruikers zijn getraind en de overgang naar de nieuwe werkwijze actief is begeleid. Daarmee ontstond een veel consistenter informatie- en applicatielandschap, met beter vergelijkbare managementinformatie en een beter bestuurbare organisatie.
Thuisvester — Transitiemanager Financiën, Vastgoed en Wonen | 2013–2014
Situatie
Transitiemanager voor een programma dat de domeinen Financiën, Vastgoed en Wonen omvatte.
Probleem
De verandering raakte meerdere kernfuncties tegelijk. Daardoor moesten processen, informatievoorziening, verantwoordelijkheden en bedrijfsvoering in onderlinge samenhang worden aangepast.
Aanpak
De veranderopgave opgesplitst in beheersbare onderdelen zonder de ketensamenhang te verliezen. Gezamenlijke kaders bepaald, afhankelijkheden zichtbaar gemaakt en stakeholders betrokken bij prioritering en besluitvorming.
Resultaat
Na de implementatie van een nieuw ERP-systeem ontstond een periode waarin de ondersteuning van de dagelijkse operatie onvoldoende functioneerde. Daardoor was voor leveranciers, zoals aannemers, stukadoors, loodgieters en klussenbedrijven, niet altijd duidelijk welke werkzaamheden uitgevoerd moesten worden en liep in sommige gevallen ook de financiële afhandeling en betaling vertraging op.
Samen met het Management Team heb ik de belangrijkste knelpunten geïnventariseerd en geprioriteerd. Op basis van data-analyse, managementrapportages en aanvullend onderzoek heb ik getoetst welke problemen daadwerkelijk het grootste effect hadden op de operatie. De knelpunten zijn vervolgens in samenhang beoordeeld op risico, operationele impact, benodigde tijd, financiële investering en verwacht financieel en niet-financieel resultaat. Deze analyse is met het Management Team besproken en vormde de basis voor besluitvorming over prioriteiten en verbetermaatregelen. Voor de geselecteerde onderwerpen heb ik samen met inhoudelijke specialisten detailanalyses uitgevoerd en de afgesproken verbeteringen gerealiseerd.
De opdracht resulteerde daarmee in een beter onderbouwde prioritering van ERP-gerelateerde problemen, gerichte verbeteringen in operationele processen, duidelijkere ondersteuning van leveranciers en een betere beheersing van de financiële afhandeling.
Achmea — Strategieadviseur en verandermanager | 2013–2014
Situatie
Actief als strategieadviseur en verandermanager.
Probleem
De opdracht vereiste een vertaling van strategische richting naar een verandering die binnen de organisatie daadwerkelijk kon worden uitgevoerd.
Aanpak
Strategische vraagstukken gestructureerd, scenario’s en kaders uitgewerkt en deze vertaald naar een tactische veranderagenda. Stakeholders betrokken bij keuzes en vervolgens de implementatie en organisatorische verandering begeleid.
Resultaat
Op basis van interviews, data-analyse en bestudering van managementinformatie heb ik samen met het Management Team van Achmea Schadeverzekering de meest kansrijke strategische richtingen bepaald en onderbouwd. Per strategische richting zijn de benodigde investeringen in geld en tijd, de belangrijkste risico’s en de concurrentiepositie geanalyseerd. Deze analyses vormden de basis voor een aantal gerichte strategiesessies met het Management Team, waarin prioriteiten en mogelijke keuzes verder zijn aangescherpt.
De uitkomsten zijn vastgelegd in een strategisch rapport met onderbouwde richtingen, samenhang tussen de verschillende initiatieven en concrete actieplannen per thema. Het rapport is overgedragen aan het Management Team van Achmea Schadeverzekering als basis voor verdere besluitvorming en implementatie. Op basis van interviews, data-analyse en bestudering van managementinformatie heb ik samen met het Management Team van Achmea Schadeverzekering de meest kansrijke strategische richtingen bepaald en onderbouwd. Per strategische richting zijn de benodigde investeringen in geld en tijd, de belangrijkste risico’s en de concurrentiepositie geanalyseerd. Deze analyses vormden de basis voor een aantal gerichte strategiesessies met het Management Team, waarin prioriteiten en mogelijke keuzes verder zijn aangescherpt.
De uitkomsten zijn vastgelegd in een strategisch rapport met onderbouwde richtingen, samenhang tussen de verschillende initiatieven en concrete actieplannen per thema. Het rapport is overgedragen aan het Management Team van Achmea Schadeverzekering als basis voor verdere besluitvorming en implementatie. De opdracht resulteerde daarmee in een concreet en uitvoerbaar strategisch kader, waarin marktpositie, investeringsbehoefte, risico’s, concurrentieanalyse en implementatiestappen integraal met elkaar waren verbonden.
Vodafone — Solution Architect en Verandermanager | 2012–2013
Situatie
Verschillende rollen vervuld als Solution Architect, onder meer voor dienstverlening, Dual Run & Migratie, VSDM, M2M en een vertrouwelijk project, gecombineerd met veranderkundige verantwoordelijkheid.
Probleem
De opdrachten bevonden zich op het snijvlak van complexe technologie, migratie, dienstverlening en organisatieverandering. Technische oplossingen moesten uitvoerbaar zijn binnen operationele en organisatorische randvoorwaarden.
Aanpak
Vanuit architectuur overzicht gecreëerd over processen, systemen, afhankelijkheden en transitiepaden. Oplossingsrichtingen uitgewerkt en vertaald naar uitvoerbare migratie- en veranderstappen. Daarbij steeds de verbinding gelegd tussen technische oplossing, businessdoelstelling en organisatorische implementatie.
Resultaat
Voor Vodafone heb ik als interim-manager circa 15 migratie- en implementatietrajecten begeleid. Deze opdrachten richtten zich op het gecontroleerd overzetten van klanten, dienstverlening, processen en ondersteunende systemen naar nieuwe technische en operationele omgevingen, met continuïteit van de dienstverlening als belangrijke randvoorwaarde.
De trajecten hadden telkens een vergelijkbare kern: bepalen wat technisch en organisatorisch gereed moest zijn voor migratie, afhankelijkheden tussen systemen en processen inzichtelijk maken, risico’s vooraf identificeren en zorgen dat de betrokken teams gezamenlijk naar een beheerst moment van ingebruikname toewerkten.
Als interim-manager bracht ik de verschillende disciplines rondom een migratie bij elkaar en bewaakte ik de samenhang tussen technische implementatie, operationele processen, klantimpact en organisatorische gereedheid. Daarbij werd niet alleen gekeken of een technisch onderdeel afzonderlijk werkte, maar vooral of de volledige dienstverlening na migratie end-to-end kon blijven functioneren.
Voorafgaand aan ingebruikname werden kritieke processen en afhankelijkheden beoordeeld en getest. Waar knelpunten of risico’s naar voren kwamen, werden deze samen met de verantwoordelijke specialisten opgelost voordat een volgende migratiestap werd uitgevoerd. Hierdoor konden beslissingen over doorgaan, uitstellen of aanvullende maatregelen worden gebaseerd op de feitelijke gereedheid van systemen, processen en organisatie.
Een belangrijk onderdeel van deze trajecten was het borgen van de continuïteit. Tijdens een migratie moest bestaande dienstverlening beschikbaar blijven terwijl klanten, processen of systemen naar de nieuwe omgeving werden overgebracht. Dit vereiste nauwe afstemming tussen technische teams, operations, dienstverlening en andere betrokken organisatieonderdelen, zodat verstoringen en uitval zoveel mogelijk werden voorkomen.
Na de technische migratie lag de aandacht op daadwerkelijke ingebruikname. Daarbij werd gecontroleerd of de nieuwe omgeving niet alleen technisch beschikbaar was, maar ook door de organisatie gebruikt kon worden en of processen, klantinformatie en dienstverlening correct functioneerden. Eventuele afwijkingen werden opgevolgd totdat de nieuwe situatie voldoende stabiel was voor reguliere operatie.
Doordat ik circa 15 van deze migratie- en implementatietrajecten voor Vodafone heb geleid, heb ik veel ervaring opgebouwd met terugkerende vraagstukken rond migratieplanning, technische en organisatorische afhankelijkheden, risico- en continuïteitsmanagement, go/no-go-besluitvorming en gecontroleerde ingebruikname.
Het resultaat van deze opdrachten was niet één afzonderlijke migratie, maar een reeks van circa 15 gecontroleerd uitgevoerde verandertrajecten waarbij nieuwe systemen, processen en dienstverlening daadwerkelijk in gebruik zijn genomen. De herhaalde uitvoering van dit type opdracht maakte het mogelijk om migraties steeds vanuit dezelfde integrale principes te benaderen: technische gereedheid, operationele continuïteit, beheersing van risico’s en een werkbare overgang naar de nieuwe situatie.
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB als Post-Merger Integration expert in het kort
| Kenmerk | Informatie |
|---|---|
| Naam | Robrecht Heukers |
| Expertise | Post-Merger Integration (PMI), bedrijfsintegratie en organisatieverandering |
| Ervaring | Meer dan 20 jaar ervaring met complexe integraties, transformaties en veranderprogramma’s |
| Rollen | Interim COO, Interim CIO, Interim programmamanager en Interim integratiemanager |
| Specialisatie | Integratie van organisaties, processen, IT-systemen, data en teams na fusies en overnames |
| Post-Merger Integration | Ervaring met het ontwerpen, aansturen en realiseren van complexe integratieprogramma’s |
| Integration Management | Ervaring met programmabesturing, governance, besluitvorming, afhankelijkheden en integratiewerkstromen |
| Target Operating Model | Ontwerp en implementatie van operating models, organisatiestructuren, verantwoordelijkheden en decision rights |
| Day 1 & Day 100 | Ervaring met integratieplanning, Day 1 readiness, de eerste 100 dagen en verdere integratiefasering |
| Synergie | Identificeren, structureren en realiseren van operationele en organisatorische synergieën |
| Processen | Harmoniseren en verbeteren van end-to-end bedrijfsprocessen |
| IT-integratie | Integratie en rationalisatie van IT-landschappen, systemen, data en digitalisering |
| Data & KPI’s | Inrichten van managementinformatie, KPI’s, rapportages en datagedreven sturing |
| Governance | Inrichten van integratiegovernance, besluitvorming, verantwoordelijkheden en programmabesturing |
| Organisatie | Organisatieontwerp, capability building en inrichting van managementstructuren |
| Commerciële integratie | Integratie van commerciële processen, proposities, klantbediening en organisaties |
| Klantbehoud | Aandacht voor klantcontinuïteit en klantbehoud tijdens fusies en overnames |
| AI & automatisering | Toepassing van automatisering en AI binnen bedrijfsprocessen en organisatietransformatie |
| Sectorervaring | Ervaring in onder meer telecom, maritieme industrie, software en medische technologie |
| Opleiding | Drs. Bedrijfskunde, HTS Bouwkundig ingenieur, Leansixsigma Blackbelt (LSSBB) |
| Complexe verandertrajecten ervaring opgedaan bij | PwC als Manager, KPMG als Manager, zie ook www.linkedin.com/in/robrechtheukers |
| Eigenaar van interim-management organisatie | Postmerger B.V. |
| Kennisdeling | Robrecht Heukers publiceert op Postmerger.nl als auteur specialistische artikelen over Post-Merger Integration, organisatieontwerp, processen, IT, governance, synergie en transformatie. |
Meer weten over post-merger integratie interimmanagement