De Jong & Laan wordt OneLane na een reeks overnames
Op 1 oktober 2026 begon accountants- en adviesorganisatie De Jong & Laan aan een nieuwe fase. Het bedrijf en zijn overgenomen kantoren gaan gefaseerd verder onder de naam OneLane. Daarmee krijgt een omvangrijke reeks overnames voor het eerst één gezamenlijke merkidentiteit.
De verandering gaat verder dan een nieuwe naam en huisstijl. OneLane wil zijn verschillende adviesdisciplines beter verbinden en klanten vanuit één organisatie ondersteunen. Tegelijk sluit het bedrijf zich aan bij het internationale netwerk CLA Global.
Op 9 oktober werd de verandering ook zichtbaar bij UNO Bedrijfsadviseurs. Deze specialist in herstructurering en ondernemingsadvies gaat eveneens verder onder de nieuwe naam. Daarmee krijgt de eerder ingezette integratie steeds concreter vorm.
De ontwikkeling is interessant omdat OneLane verschillende ondernemingen met eigen specialismen, klantrelaties en werkwijzen samenbrengt. Het bedrijf wil de voordelen van landelijke schaal combineren met de persoonlijke betrokkenheid van lokale kantoren.
De belangrijkste uitdaging is niet om alle overgenomen bedrijven dezelfde naam te geven, maar om hun specialistische kennis daadwerkelijk toegankelijk te maken voor iedere klant.
Dat maakt deze ontwikkeling een interessant voorbeeld van post-merger integratie binnen professionele dienstverlening.
Ruim 1.700 medewerkers, 40 vestigingen en 15.000 klanten
OneLane beschikt inmiddels over een aanzienlijke Nederlandse organisatie. De groep telt ruim 1.700 medewerkers en meer dan 40 vestigingen. Samen ondersteunen zij meer dan 15.000 klanten, voornamelijk ondernemers in het midden- en kleinbedrijf.
De financiële ontwikkeling laat zien hoe snel de organisatie groeit. Over 2025 rapporteerde De Jong & Laan een pro-formagroepsomzet van €192 miljoen, exclusief de latere toevoegingen CROP en Contaxus. De autonome omzetgroei bedroeg 6,7%.
Ook de genormaliseerde EBITDA groeide op vergelijkbare basis, met 8,1%. Het aantal voltijdmedewerkers nam op dezelfde basis met 5,6% toe, van 1.082 naar 1.143. Deze vergelijkbare cijfers staan los van de volledige personeelsomvang na de recente overnames.
Vooral de overname van CROP betekende een belangrijke uitbreiding. Deze accountantsorganisatie realiseerde in 2024 een omzet van €46,1 miljoen en beschikte over 331 voltijdmedewerkers. Met de aansluiting van CROP en andere ondernemingen groeit de gezamenlijke omzetbasis naar ongeveer €250 miljoen.
De internationale uitbreiding verloopt voorlopig via een netwerk. CLA Global telt meer dan 230 kantoren en ruim 15.000 professionals wereldwijd. OneLane krijgt daarmee toegang tot internationale expertise zonder direct in ieder land een eigen organisatie te moeten opbouwen.
De cijfers maken duidelijk dat OneLane inmiddels over de schaal van een grote adviesorganisatie beschikt. De vraag is of de interne samenwerking zich even snel heeft ontwikkeld.
De strategische logica: meer specialismen beschikbaar maken voor bestaande klanten
De strategische gedachte achter OneLane is begrijpelijk.
Middelgrote ondernemingen krijgen steeds vaker te maken met vraagstukken die verschillende disciplines raken. Een bedrijfsovername vraagt bijvoorbeeld om financiële, fiscale en juridische expertise. Internationale uitbreiding brengt daarnaast vragen mee over personeel, regelgeving en ondernemingsstructuren.
Een traditionele accountant kan niet al deze onderwerpen zelfstandig behandelen.
Daarom heeft De Jong & Laan de afgelopen jaren verschillende gespecialiseerde ondernemingen toegevoegd. Naast accountantskantoren kwamen onder meer adviseurs op het gebied van herstructurering, belastingadvies en duurzaamheid bij de groep.
De overnames van JAN, Crowe Peak en CROP versterkten de accountancy- en controlepraktijk. Andere acquisities voegden specialistische adviesdiensten toe. Daardoor ontstond een breder aanbod voor bestaande en nieuwe klanten.
Deze ontwikkeling kan commerciële voordelen opleveren.
Een ondernemer hoeft niet voor ieder vraagstuk een afzonderlijke adviseur te zoeken. Tegelijk kunnen specialisten gemakkelijker samenwerken wanneer zij onderdeel zijn van dezelfde organisatie.
Maar een groter dienstenaanbod leidt niet automatisch tot betere dienstverlening.
De strategische waarde ontstaat pas wanneer OneLane de verschillende specialismen kan combineren zonder dat klanten de persoonlijke betrokkenheid van hun vertrouwde adviseur verliezen.
Daarmee verschuift de aandacht van acquisitiegroei naar daadwerkelijke organisatieverbetering.
De opvallende observatie: de merkidentiteit wordt eerder geïntegreerd dan alle bedrijfsprocessen
Juist de gekozen volgorde maakt deze organisatieverandering bijzonder.
OneLane voert vanaf oktober één gezamenlijke naam in. Maar de onderliggende organisatorische integratie verloopt gefaseerd. Niet alle recent overgenomen ondernemingen gaan op hetzelfde moment volledig over naar de nieuwe structuur.
Voor JAN en Crowe Peak moet de merkovergang volgens de plannen nog in 2026 plaatsvinden. De integratie van CROP en Contaxus vraagt meer tijd. Dat verschil is begrijpelijk, omdat deze ondernemingen zich later bij de groep aansloten.
Toch ontstaat hierdoor een interessante situatie.
Voor klanten presenteert OneLane zich steeds nadrukkelijker als één organisatie. Achter die gezamenlijke identiteit kunnen voorlopig nog verschillende systemen, werkprocessen en verantwoordelijkheden bestaan.
Dat hoeft geen probleem te zijn.
Maar de verwachtingen van klanten veranderen mogelijk sneller dan de interne organisatie. Een ondernemer die één geïntegreerde adviesorganisatie ziet, verwacht ook dat verschillende specialisten eenvoudig kunnen samenwerken.
De opvallende observatie is dat OneLane al één gezamenlijke klantbelofte ontwikkelt, terwijl de organisatorische voorwaarden om die belofte waar te maken nog verder moeten groeien.
Dat maakt de kwaliteit van de integratie belangrijker dan de snelheid van de naamswijziging.
Het organisatievraagstuk: wie blijft verantwoordelijk voor de volledige klantrelatie?
Daar ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
OneLane wil klanten toegang geven tot verschillende disciplines, maar bestaande klantrelaties zijn vaak opgebouwd door individuele accountants en adviseurs. Deze professionals kennen de onderneming, de eigenaar en de specifieke omstandigheden.
Die persoonlijke kennis vormt een belangrijk onderdeel van de dienstverlening.
Stel dat een accountant een ondernemer al vijftien jaar begeleidt. De onderneming groeit en overweegt een buitenlandse overname. Daarvoor zijn aanvullende specialisten nodig op het gebied van fiscaliteit, juridische structurering en due diligence.
De accountant kan deze expertise binnen OneLane organiseren.
Maar vervolgens moet duidelijk zijn wie de samenwerking coördineert. Ook moet de klant weten wie verantwoordelijk blijft voor de samenhang tussen de verschillende adviezen.
Wanneer iedere specialist uitsluitend zijn eigen opdracht uitvoert, kan versnippering ontstaan.
De fiscale adviseur beoordeelt bijvoorbeeld de belastingstructuur. De juridische specialist kijkt naar contractuele risico’s. De financieel adviseur onderzoekt de waardering en financiering.
Al deze werkzaamheden kunnen inhoudelijk correct zijn.
Toch kan het gezamenlijke advies tekortschieten wanneer niemand de onderlinge afhankelijkheden bewaakt.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer een organisatie haar specialistische dienstverlening uitbreidt, maar de verantwoordelijkheid voor het totale klantresultaat onvoldoende duidelijk organiseert.
Daarmee wordt klantregie een essentieel onderdeel van post-merger integratie.
Eén organisatie betekent niet dat alle kantoren hetzelfde moeten werken
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
De overgenomen ondernemingen beschikken over eigen specialismen, klantrelaties en organisatieculturen. Juist deze kwaliteiten vormden vaak een belangrijke reden voor de overname.
Volledige standaardisatie kan daarom ongewenste gevolgen hebben.
Een specialist in herstructurering werkt bijvoorbeeld anders dan een accountant die jaarlijks de financiële verslaggeving verzorgt. Ook verschillen de benodigde vaardigheden en de manier waarop klanten worden begeleid.
Daarnaast vraagt de controlepraktijk om specifieke waarborgen.
Accountants moeten hun onafhankelijkheid en professionele oordeelsvorming behouden. Niet iedere adviesdienst kan zonder beperkingen worden gecombineerd met wettelijke controlewerkzaamheden voor dezelfde klant.
Daarom mag commerciële samenwerking nooit ten koste gaan van vaktechnische kwaliteit.
Tegelijk kunnen bepaalde processen wel gezamenlijk functioneren. Denk aan personeelsontwikkeling, informatiebeveiliging en financiële rapportages. Ook kunnen de verschillende kantoren gemeenschappelijke uitgangspunten ontwikkelen voor klantcommunicatie en kwaliteitsbewaking.
Goede post-merger integratie betekent niet dat alle medewerkers dezelfde werkwijze krijgen, maar dat verschillende specialismen binnen duidelijke gezamenlijke verantwoordelijkheden functioneren.
Dat vraagt ruimte voor professionele autonomie binnen één herkenbare organisatie.
De centrale gedachte: integreer de klantbediening voordat je de organisatiestructuur volledig harmoniseert
De ontwikkeling bij OneLane leidt tot een breder principe voor overnames in kennisintensieve dienstverlening.
Een succesvolle integratie ontstaat wanneer overgenomen ondernemingen gezamenlijk betere klantresultaten realiseren, niet wanneer zij uitsluitend dezelfde systemen, naam en managementstructuur gebruiken.
Dat vraagt een bewuste integratievolgorde.
Veel organisaties beginnen met het samenvoegen van ondersteunende functies. Vervolgens harmoniseren zij systemen en rapportagelijnen. Daarna verwachten zij dat medewerkers vanzelf intensiever gaan samenwerken.
Maar professionele dienstverlening werkt anders.
De waarde ontstaat vooral in de interactie tussen adviseur en klant. Specialistische kennis krijgt pas betekenis wanneer medewerkers begrijpen welke vraagstukken zij gezamenlijk moeten oplossen.
Daarom moet OneLane eerst duidelijk maken hoe de klantbediening moet functioneren.
Wie onderhoudt de primaire klantrelatie? Wanneer worden aanvullende specialisten betrokken? En wie bewaakt de kwaliteit van het gezamenlijke advies?
Deze afspraken moeten helder zijn voordat de organisatie commerciële samenwerking verder intensiveert.
Vervolgens kan management bepalen welke systemen en processen deze werkwijze ondersteunen.
De belangrijkste integratiebeslissing is niet welke afdelingen worden samengevoegd, maar hoe medewerkers gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor complexe klantvraagstukken.
Daarmee wordt klantwaarde het uitgangspunt voor organisatieverandering.
Het eerste argument: maak multidisciplinaire samenwerking onderdeel van het dagelijkse werk
Voor OneLane ligt een belangrijke verbeterkans in het structureel organiseren van samenwerking tussen verschillende disciplines.
De groep beschikt inmiddels over accountants, fiscalisten, juristen en gespecialiseerde bedrijfsadviseurs. Maar deze professionals werken niet automatisch samen doordat zij dezelfde werkgever hebben.
Daarvoor zijn duidelijke processen nodig.
Een accountant moet bijvoorbeeld kunnen herkennen wanneer een klant aanvullende expertise nodig heeft. Vervolgens moet hij eenvoudig de juiste specialist kunnen vinden en betrekken.
Dat vraagt inzicht in de beschikbare kennis.
Ook moet duidelijk zijn welke medewerkers ervaring hebben met specifieke sectoren en vraagstukken. Een algemene lijst met functietitels is daarvoor onvoldoende.
Organiseer samenwerking rond concrete klantvragen
Een effectieve aanpak begint bij het gezamenlijke klantvraagstuk.
Stel dat een middelgrote onderneming snel groeit en problemen krijgt met haar financieringsstructuur. De accountant ziet de financiële ontwikkeling, maar beschikt mogelijk niet over alle benodigde expertise.
Een herstructureringsadviseur kan helpen om verschillende scenario’s te beoordelen.
Ook kan een fiscalist onderzoeken welke gevolgen deze scenario’s hebben voor de onderneming. Wanneer deze specialisten vroeg samenwerken, ontstaat mogelijk een beter advies.
Daarvoor moet de organisatie wel duidelijke afspraken maken.
Wie organiseert het overleg? Welke informatie mogen medewerkers delen? En hoe worden de verschillende adviezen samengebracht?
Ook moet management rekening houden met beroepsregels en vertrouwelijkheid.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer medewerkers aanvullende expertise inzetten op het moment dat de klant deze nodig heeft, zonder onnodige overdrachten of extra coördinatie.
Dat vraagt een organisatie die samenwerking praktisch eenvoudig maakt.
Meet de kwaliteit van samenwerking, niet alleen de commerciële opbrengst
Ook de prestatiemeting verdient aandacht.
OneLane kan bijvoorbeeld beoordelen hoeveel klanten verschillende diensten afnemen. Volgens de eigen organisatiegegevens komt inmiddels ongeveer 60% van de klantwaarde uit relaties die drie of meer expertises gebruiken.
Dat wijst op een aanzienlijke mate van multidisciplinaire dienstverlening.
Maar het aantal afgenomen diensten zegt niet alles over de kwaliteit van samenwerking.
Een klant kan meerdere adviseurs hebben zonder dat zij hun werkzaamheden goed afstemmen. Daarom moet management aanvullende resultaten beoordelen.
Denk aan klanttevredenheid, doorlooptijden en het aantal onnodige overdrachten. Ook kan de organisatie onderzoeken of gezamenlijke advisering daadwerkelijk betere beslissingen oplevert.
Daarbij blijft de kwaliteit van afzonderlijke vakgebieden essentieel.
Een succesvolle integratie blijkt niet uit het aantal diensten dat een klant afneemt, maar uit de toegevoegde waarde die de samenwerking tussen specialisten oplevert.
Dat vormt een belangrijk onderscheid tussen commerciële groei en organisatieverbetering.
Het tweede argument: de overname van CROP laat zien waarom kwaliteit en integratie samen moeten gaan
De aansluiting van CROP biedt een concreet voorbeeld van deze uitdaging.
CROP beschikt over een sterke positie in accountancy, audit en belastingadvies. Het kantoor was actief vanuit onder meer Amersfoort, Arnhem, Ede, Hoofddorp en Utrecht. Daarmee bracht de overname aanvullende geografische dekking en specialistische kennis.
Voor De Jong & Laan was dat strategisch aantrekkelijk.
De bestaande organisatie had al een sterke positie in Noord- en Oost-Nederland. Met CROP werd de aanwezigheid in het midden van het land versterkt. Tegelijk groeide de controlepraktijk aanzienlijk.
Maar juist bij accountantsorganisaties vraagt integratie bijzondere aandacht.
Verschillende kantoren kunnen eigen methodieken gebruiken voor kwaliteitscontrole en dossierbeoordeling. Ook kunnen verschillen bestaan in opleidingsprogramma’s en de manier waarop medewerkers vaktechnische vragen bespreken.
Daarom moet OneLane zorgvuldig bepalen welke werkwijzen gezamenlijk moeten functioneren.
Een uniforme kwaliteitsaanpak kan voordelen opleveren. Medewerkers krijgen duidelijkere uitgangspunten en de organisatie kan risico’s beter volgen.
Maar de overgang moet zorgvuldig plaatsvinden.
Een accountantscontrole kent wettelijke verplichtingen en vaste verantwoordelijkheden. Het vervangen van systemen of procedures tijdens lopende opdrachten kan extra risico’s veroorzaken.
De belangrijkste integratiewinst ontstaat wanneer OneLane de vaktechnische kwaliteit van de afzonderlijke kantoren behoudt en tegelijkertijd de gezamenlijke kwaliteitsbewaking versterkt.
Daarmee wordt professionele kwaliteit een belangrijk onderdeel van de waardecreatie.
De jaarcijfers laten zien waarom financiële integratie eveneens belangrijk is
Ook de financiële verslaggeving biedt een concreet aandachtspunt.
De Jong & Laan rapporteerde over 2025 een wettelijke omzet van ongeveer €164 miljoen. De pro-formagroepsomzet bedroeg €192 miljoen, wanneer overgenomen activiteiten voor een volledig jaar worden meegerekend.
Dat verschil is belangrijk.
Bij een onderneming die regelmatig acquisities doet, verandert voortdurend welke activiteiten onderdeel zijn van de financiële rapportage. Daardoor kan de totale omzet sterk groeien zonder dat de onderliggende bedrijfsactiviteiten even snel groeien.
Om die reden rapporteert OneLane ook autonome groei.
De 6,7% autonome omzetgroei over 2025 geeft inzicht in de ontwikkeling zonder het effect van wijzigingen in de groepsstructuur. Dat maakt het eenvoudiger om operationele prestaties te beoordelen.
Voor management is dit onderscheid essentieel.
Een nieuwe overname kan de omzet onmiddellijk verhogen. Maar daarmee is nog niet aangetoond dat de bestaande organisatie productiever of winstgevender functioneert.
Daarom moet OneLane financiële groei en operationele verbetering afzonderlijk blijven volgen.
De waarde van een buy-and-buildstrategie blijkt uiteindelijk niet uit het aantal overgenomen ondernemingen, maar uit de kwaliteit en winstgevendheid van de gezamenlijke bedrijfsvoering.
Dat vraagt betrouwbare managementinformatie en consistente definities.
Internationale samenwerking voegt een nieuwe integratielaag toe
De aansluiting bij CLA Global maakt deze ontwikkeling nog interessanter.
OneLane krijgt toegang tot een netwerk van meer dan 230 internationale kantoren. Daarmee kan de organisatie klanten ondersteunen bij grensoverschrijdende vraagstukken zonder direct overal eigen vestigingen te openen.
Maar ook deze samenwerking vraagt duidelijke verantwoordelijkheden.
Een Nederlandse ondernemer die activiteiten in Duitsland ontwikkelt, kan ondersteuning nodig hebben van een lokale belastingadviseur. OneLane kan daarvoor een specialist binnen het netwerk inschakelen.
Vervolgens moet duidelijk zijn wie de internationale samenwerking coördineert.
Ook moeten de betrokken adviseurs afspraken maken over informatie-uitwisseling en kwaliteitsverwachtingen. Daarbij kunnen verschillen in nationale regelgeving en beroepsnormen een rol spelen.
Het internationale netwerk vergroot dus de beschikbare expertise.
Maar het creëert ook nieuwe organisatorische afhankelijkheden.
De waarde van internationale samenwerking ontstaat wanneer klanten toegang krijgen tot lokale expertise in andere landen, terwijl één vertrouwde adviseur het overzicht behoudt.
Daarmee wordt de kwaliteit van samenwerking belangrijker dan de omvang van het netwerk.
Organisatieverbetering vraagt om gezamenlijke verantwoordelijkheid, niet alleen één merk
De overgang van De Jong & Laan naar OneLane markeert een belangrijke fase in de ontwikkeling van de Nederlandse accountancysector.
Na een reeks overnames ontstaat een landelijke organisatie met ruim 1.700 medewerkers en meer dan 40 vestigingen. De groep beschikt over een breed aanbod van accountancy-, fiscale, juridische en gespecialiseerde adviesdiensten.
De strategische mogelijkheden zijn aanzienlijk.
OneLane kan bestaande klanten toegang geven tot meer expertise. Ook kan de organisatie internationale vraagstukken ondersteunen via CLA Global.
Maar de belangrijkste uitdaging ligt bij de organisatorische uitvoering.
De overgenomen ondernemingen beschikken over eigen kennis, werkwijzen en klantrelaties. Deze kwaliteiten moeten behouden blijven terwijl de groep meer als één organisatie gaat functioneren.
Daarom is een gezamenlijke merknaam slechts een eerste stap.
De werkelijke integratie ontstaat wanneer medewerkers gemakkelijker samenwerken en klanten daarvan profiteren. Dat vraagt duidelijke afspraken over klantverantwoordelijkheid en de inzet van specialistische kennis.
Ook de professionele kwaliteit verdient voortdurende aandacht.
Vooral binnen de accountantscontrole mogen commerciële doelstellingen de onafhankelijkheid en vaktechnische beoordeling niet verzwakken. Daarom moet OneLane gezamenlijke kwaliteitsprocessen ontwikkelen die passen bij de verschillende beroepsverantwoordelijkheden.
Daarnaast moet de organisatie zorgvuldig omgaan met lokale klantrelaties.
Veel ondernemers waarderen hun accountant omdat deze hun bedrijf en persoonlijke omstandigheden goed kent. Wanneer een grotere organisatie deze betrokkenheid verliest, kan een belangrijk deel van de oorspronkelijke overnamewaarde verdwijnen.
Daarom moet schaalvergroting juist helpen om lokale adviseurs beter te ondersteunen.
Een accountant moet sneller toegang krijgen tot aanvullende expertise. Ook moet hij minder tijd verliezen aan onnodige interne afstemming en administratieve verschillen.
De nieuwe internationale samenwerking biedt aanvullende mogelijkheden.
Maar ook daar geldt dat een groter netwerk pas waarde creëert wanneer medewerkers daadwerkelijk kunnen samenwerken. De kwaliteit van de klantbediening blijft uiteindelijk bepalend.
De financiële ontwikkeling maakt deze uitdaging extra relevant.
Met een omzetbasis van ongeveer €250 miljoen na de recente acquisities beschikt OneLane over aanzienlijke schaal. Maar verdere groei moet samengaan met betrouwbare processen, professionele kwaliteit en effectieve samenwerking.
Daarmee raakt deze ontwikkeling aan een breder principe voor buy-and-buildstrategieën.
Een onderneming kan relatief snel groeien door verschillende bedrijven over te nemen. Maar de organisatorische samenhang ontwikkelt zich meestal minder snel.
Dat verschil kan jarenlang blijven bestaan.
Daarom moeten managementteams niet uitsluitend sturen op nieuwe acquisities en financiële resultaten. Ook de kwaliteit van samenwerking, medewerkerontwikkeling en klantrelaties verdient structurele aandacht.
De gefaseerde overgang naar OneLane biedt daarvoor een belangrijke gelegenheid.
Het management kan opnieuw bepalen welke processen gezamenlijk moeten functioneren. Tegelijk kan het ruimte behouden voor de specialistische kennis en lokale betrokkenheid van de afzonderlijke kantoren.
Daarmee ontstaat een evenwicht tussen schaal en ondernemerschap.
De werkelijke waarde van OneLane ontstaat niet doordat verschillende accountants- en advieskantoren onder één naam verdergaan, maar doordat zij gezamenlijk betere dienstverlening leveren dan ieder afzonderlijk mogelijk was.
Dat is uiteindelijk de belangrijkste maatstaf voor succesvolle post-merger integratie.
Niet het aantal overgenomen ondernemingen, de gezamenlijke omzet of de snelheid van de merkovergang. De doorslaggevende vraag is of klanten daadwerkelijk profiteren van de nieuwe organisatorische mogelijkheden.
Voor OneLane wordt dat de komende jaren een belangrijke test.
De schaal, expertise en internationale verbindingen zijn inmiddels aanwezig. Nu moet de organisatie aantonen dat zij deze kwaliteiten structureel kan omzetten in betere samenwerking en klantresultaten.
Als uw organisatie morgen verschillende specialistische bedrijven onder één merk samenbrengt, kunt u dan aantonen dat klanten daardoor daadwerkelijk beter geholpen worden, of verandert vooral de buitenkant terwijl medewerkers en afdelingen grotendeels blijven functioneren zoals vóór de overnames?
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl