Een herkenbaar vraagstuk binnen organisaties: wat doe je wanneer een belangrijke verandering afhankelijk is van besluiten die maar niet definitief worden?
Afwachten of te snel vooruit willen
In verandertrajecten zie ik regelmatig dat organisaties twee uitersten kiezen. Of men wacht volledig af, waardoor maanden verloren gaan. Of men gaat alvast zo ver vooruit dat later kostbare aanpassingen nodig zijn. Beide reacties zijn begrijpelijk, maar meestal niet verstandig.
Mijn advies is om onzekerheid onderdeel van het veranderplan te maken.
Begin met onderscheid tussen besluitafhankelijke en besluitonafhankelijke activiteiten. Stel dat een organisatie nog niet weet welke technologie, locatie of organisatiestructuur uiteindelijk wordt gekozen. Dan kunnen processen vaak wél worden beschreven, benodigde competenties worden bepaald, data worden opgeschoond en verantwoordelijkheden duidelijker worden gemaakt.
Dat principe gebruik ik ook bij post-merger integraties
Na een overname zijn niet alle keuzes op dag één gemaakt. Je weet misschien nog niet welk ERP-systeem blijft of hoe afdelingen precies worden samengevoegd. Toch kun je al vaststellen welke processen bedrijfskritisch zijn, waar overlap zit en welke besluiten later genomen moeten worden.
Een tweede praktische tip: werk met scenario’s. Niet één gedetailleerd plan voor een toekomst die misschien nooit ontstaat, maar bijvoorbeeld drie realistische scenario’s met per scenario de belangrijkste gevolgen voor mensen, processen, systemen en investeringen.
Daarmee voorkom je dat iedere verandering in de omstandigheden leidt tot een compleet nieuw projectplan.
Communiceer ook wanneer er nog geen besluit is
En misschien nog belangrijker: communiceer ook wanneer er geen besluit is. Stilte vanuit management wordt door medewerkers al snel gevuld met aannames. Vertel daarom wat bekend is, wat nog onzeker is, wie daarover beslist en wanneer nieuwe informatie wordt verwacht.
Uitstel hoeft zo geen stilstand te betekenen
Goed verandermanagement gaat namelijk niet alleen over organisaties snel van A naar B brengen. Soms bestaat professioneel leiderschap juist uit zorgen dat een organisatie zich voorbereidt op meerdere mogelijke bestemmingen — zonder drie keer dezelfde reis te hoeven maken.
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Wanneer schakel jij mij in?
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Een complexe organisatieverandering, post-merger integratie of overname bespreken?
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl