Vandaag, 30 september, maakte Greggs bekend dat het vier productielocaties wil sluiten. Naar verwachting verdwijnen daardoor ongeveer 740 banen in de komende tweeënhalf jaar. Tegelijkertijd verhoogde de Britse bakkerijketen zijn winstverwachting voor 2026 na beter dan verwachte verkopen in het derde kwartaal.
De cijfers maken die combinatie van groei en reorganisatie opvallend
De totale omzet groeide in het derde kwartaal met 7,7%. De vergelijkbare omzet in eigen winkels steeg met 3,4%, tegenover 2,1% in de eerste helft van het jaar. Greggs heeft inmiddels 2.796 winkels en wil uiteindelijk doorgroeien naar ten minste 3.500 locaties. De reorganisatie kost naar verwachting circa £60 miljoen, maar moet uiteindelijk ongeveer £20 miljoen per jaar besparen.
Dit is dus geen klassieke sanering van een onderneming waarvan de omzet instort
Greggs groeit. En juist tijdens die groei verandert het bedrijf zijn productienetwerk. Dat onderscheid is belangrijk. Want bij reorganisaties denken we gemakkelijk in termen van krimp: minder omzet leidt tot minder werk, dus moeten kosten en capaciteit omlaag. Hier gebeurt iets anders. Greggs schrapt capaciteit op bepaalde plekken om een grotere organisatie mogelijk te maken.
Dat is organisatorisch een veel interessanter reorganisatievraagstuk
De onderneming wil productieactiviteiten van vier locaties verplaatsen en consolideren. Tegelijkertijd blijft de winkelorganisatie groeien. Alleen al dit jaar zijn volgens recente cijfers 95 winkels geopend en 38 gesloten. Op de eigen vacaturesite staan bovendien nog steeds nieuwe functies open, ook in supply chain en ondersteunende activiteiten. Daar ontstaat spanning.
Kostenreductie of schaalvergroting
Want voor de 740 medewerkers die mogelijk hun baan verliezen, voelt dit vanzelfsprekend als kostenreductie.
Voor het concern is dezelfde ingreep onderdeel van schaalvergroting.
Beide perspectieven kunnen tegelijkertijd waar zijn. De relevante nuance is daarom dat groei niet automatisch betekent dat iedere bestaande capaciteit moet meegroeien. Een productienetwerk dat goed functioneert bij 2.000 winkels is niet noodzakelijk het juiste netwerk voor 3.500 winkels.
Meer vestigingen kunnen juist grotere productielocaties, andere distributiestromen, meer automatisering en een andere geografische verdeling van capaciteit noodzakelijk maken.
Aanpak: bij groei capaciteit bouwen en bepalen welke bestaande capaciteit niet schaalbaar is
Dat brengt mij bij de centrale gedachte: een organisatie die wil opschalen, moet niet alleen méér capaciteit bouwen. Ze moet ook durven bepalen welke bestaande capaciteit niet schaalbaar is. Dat is iets anders dan simpelweg besparen. Het eerste argument daarvoor zit in het verschil tussen lokale efficiëntie en systeemefficiëntie. Een individuele fabriek kan uitstekend presteren:
- Hoge productiviteit.
- Ervaren medewerkers.
- Goede kwaliteit.
- Lage uitval.
Maar dat betekent nog niet dat die fabriek optimaal is binnen het toekomstige netwerk, namelijk:
- Misschien ligt ze logistiek verkeerd.
- Misschien kan productie elders op grotere schaal worden uitgevoerd.
- Misschien vereist verdere automatisering investeringen die op een andere locatie economischer zijn.
- Of misschien maakt een versnipperd netwerk de totale supply chain onnodig complex.
Daarom moet een organisatieverbetering niet alleen vragen:
“Presteert deze locatie goed?”
maar ook:
“Heeft deze locatie nog de juiste rol in het systeem dat we aan het bouwen zijn?”
Dat is een moeilijker gesprek, omdat goed functioneren vandaag geen garantie meer geeft op bestaansrecht morgen. Het tweede argument is dat groei en vereenvoudiging elkaar juist kunnen versterken.
Groeiambitie: schaalbaarheid creëren door de eenvoudiger organisatiestructuur
Greggs wil van 2.796 naar minimaal 3.500 winkels groeien. Dat zijn ruim 700 extra locaties ten opzichte van vandaag. Als iedere nieuwe winkel extra uitzonderingen, extra productiecomplexiteit en extra lokale coördinatie creëert, groeit de organisatie uiteindelijk sneller in complexiteit dan in omzet.
Dan wordt schaal juist een probleem.
De oplossing is vaak paradoxaal: om groter te kunnen worden, moet een organisatie op bepaalde plaatsen eerst eenvoudiger worden en organisatieverandering plaatsvinden:
- Dat kan betekenen dat producten verder worden gestandaardiseerd.
- Dat planning centraler wordt.
- Dat minder productielocaties grotere volumes verwerken.
- Dat verantwoordelijkheden veranderen.
- En inderdaad: dat functies verdwijnen terwijl elders nieuwe functies ontstaan.
Greggs laat vandaag bovendien precies zien waarom zo’n transformatie niet alleen als kostenprogramma gemanaged kan worden.
De onderneming verwacht £20 miljoen jaarlijkse besparingen, maar moet daarvoor eerst ongeveer £60 miljoen investeren en accepteert een transitietijd van circa tweeënhalf jaar. Dat is relevant. Want goede organisatieverbetering heeft soms een negatieve businesscase op korte termijn om een betere organisatie op langere termijn mogelijk te maken. De grootste fout zou dan zijn om uitsluitend te sturen op hoe snel de besparing wordt gerealiseerd.
Minstens zo belangrijk zijn andere vragen:
- Blijft de leverbetrouwbaarheid overeind?
- Kan de nieuwe productiecapaciteit de winkelgroei daadwerkelijk ondersteunen?
- Welke kennis van de gesloten locaties moet worden behouden?
- Kunnen medewerkers worden herplaatst?
- En wordt het totale netwerk werkelijk eenvoudiger — of verplaatst de complexiteit zich alleen?
Daar zit volgens mij de bredere les. We beoordelen reorganisaties vaak op het aantal banen dat verdwijnt en het bedrag dat wordt bespaard. Maar bij een groeiende onderneming is een andere maatstaf minstens zo relevant: welke schaal maakt deze verandering mogelijk die met de bestaande organisatie niet haalbaar was?
Want 740 banen schrappen terwijl de omzet groeit, is op zichzelf geen bewijs van organisatieverbetering. Het wordt dat pas wanneer Greggs daarna aantoonbaar een groter netwerk kan bedienen met minder complexiteit, betere productiviteit en minstens dezelfde kwaliteit.
Als uw organisatie de komende vijf jaar 25% groter zou worden: welk onderdeel van het huidige operating model zou u dan juist níét mee laten groeien?
Meer lezen over andere overnames en postmerger integraties in het nieuws