Benchmarking en bepalen wat ‘best of both’ werkelijk betekent | Postmerger interimmanagement

Benchmarking maakt zichtbaar wat intern normaal is geworden

Een van de belangrijkste redenen om te benchmarken is voor mij niet om te bewijzen dat een organisatie “slechter” presteert dan een andere. Ik gebruik benchmarking vooral om zichtbaar te maken wat intern normaal is geworden. Dat is vaak veel interessanter. Wanneer een organisatie jarenlang op dezelfde manier werkt, worden bepaalde prestaties vanzelfsprekend.

Bijvoorbeeld:

een doorlooptijd van tien dagen;
veel handmatige controles;
relatief hoge overhead;
meerdere managementlagen;
een hoge cost-to-serve;
structureel veel maatwerk;
lage productiviteit;
veel escalaties;
lange besluitvorming;
verschillen tussen teams of vestigingen.

Na verloop van tijd worden zulke kenmerken niet meer gezien als afwijking. Ze worden onderdeel van de dagelijkse werkelijkheid. Mijn ervaring als interim-manager is dat juist daar vaak veel verbeterpotentieel verborgen zit.

Wat gisteren een probleem was, kan vandaag als normaal voelen

Een organisatie past zich aan.

Wanneer een proces jarenlang omslachtig is, leren medewerkers ermee werken.
Wanneer systemen niet goed aansluiten, ontstaan workarounds.
Wanneer besluitvorming langzaam verloopt, plant men extra tijd in.
Wanneer een klant veel maatwerk vraagt, wordt dat onderdeel van de dienstverlening.

Dat maakt de organisatie operationeel veerkrachtig. Maar het heeft ook een nadeel. Inefficiëntie kan ongemerkt genormaliseerd worden. Dan hoor je bijvoorbeeld:

“Zo werkt deze markt nu eenmaal.”
“Onze klanten zijn nu eenmaal complex.”
“Dit proces kost gewoon veel tijd.”
“Wij hebben meer management nodig.”
“Dit systeem kan niet anders.”
“Deze controles zijn noodzakelijk.”
“Bij ons is standaardisatie niet mogelijk.”

Soms klopt dat. Maar soms is het vooral een verklaring waar niemand meer kritisch naar kijkt. Daar helpt benchmarking.

Mijn eerste vraag is zelden: wat is de benchmark?

Ik begin liever met: Waarom accepteren we deze prestatie als normaal? Daarna komen vragen als:

Hoe presteert een andere vestiging?
Hoe doet een andere businessunit hetzelfde werk?
Hoeveel stappen gebruikt een ander team?
Welke activiteit voegt werkelijk klantwaarde toe?
Welke controles zijn ooit ontstaan en waarom?
Waarom heeft locatie A minder capaciteit nodig dan locatie B?
Waarom ligt de marge in het ene segment structureel hoger?
Waarom lukt een vergelijkbare organisatie dit proces sneller?

Dat zijn voor mij veel nuttigere benchmarkvragen dan alleen:

“Wat is het marktgemiddelde?”

Interne benchmarking vind ik vaak waardevoller dan externe benchmarking

Externe benchmarks zijn nuttig. Ze geven context. Maar in mijn ervaring zijn interne verschillen vaak nog interessanter. Zeker in grotere organisaties. Daar zie je regelmatig:

vergelijkbare teams;
dezelfde systemen;
dezelfde producten;
hetzelfde merk;
dezelfde governance;
vergelijkbare klanten;

maar toch heel verschillende resultaten. Dat is waardevolle informatie. Wanneer vestiging A dezelfde activiteit uitvoert als vestiging B, maar structureel:

sneller werkt;
minder fouten maakt;
hogere marge realiseert;
minder overhead heeft;
minder capaciteit nodig heeft;
hogere klanttevredenheid behaalt;

dan weet je dat betere performance waarschijnlijk mogelijk is. Het bewijs bestaat immers al binnen dezelfde organisatie.

Mijn praktische tip: benchmark eerst verschillen, verklaar ze daarna

Ik probeer benchmarking niet direct te gebruiken om oplossingen te kiezen. Eerst wil ik het verschil begrijpen. Bijvoorbeeld:

Vestiging A

doorlooptijd: 4 dagen;
foutpercentage: 2%;
12 FTE.

Vestiging B

doorlooptijd: 8 dagen;
foutpercentage: 6%;
17 FTE.

De verkeerde conclusie is:

“B moet hetzelfde gaan doen als A.”

Mijn eerste vragen zijn:

Is het werk echt vergelijkbaar?
Is de klantmix hetzelfde?
Is het volume vergelijkbaar?
Zijn producten even complex?
Is dezelfde technologie beschikbaar?
Hoe is het proces ingericht?
Waar worden besluiten genomen?
Hoeveel uitzonderingen zijn er?
Welke handmatige controles bestaan?
Welke activiteiten voert B uit die A niet uitvoert?

Pas daarna kun je bepalen welk verschil werkelijk relevant is.

Benchmarking is geen bewijs dat de beste performer automatisch gelijk heeft

Dit vind ik belangrijk. Een benchmark laat een verschil zien. Hij verklaart het verschil nog niet. Daarom gebruik ik benchmarking als startpunt voor diagnose. Niet als eindconclusie. De best presterende businessunit hoeft bijvoorbeeld niet automatisch het beste proces te hebben. Misschien:

heeft die unit eenvoudigere klanten;
krijgt zij gunstiger leads;
werkt zij in een andere regio;
heeft zij minder productvarianten;
stelt zij activiteiten uit;
worden kosten elders geboekt.

Daarom is mijn regel: eerst vergelijkbaar maken, daarna vergelijken.

Benchmark niet alleen resultaten, maar vooral hoe het resultaat tot stand komt

Alleen KPI’s vergelijken levert vaak te weinig inzicht op. Een marge van 18% versus 13% is interessant. Maar de echte vraag is: waar komt dat verschil vandaan? Ik kijk daarom liever naar meerdere niveaus.

Resultaat

Bijvoorbeeld:

omzet;
marge;
productiviteit;
klanttevredenheid;
doorlooptijd;
kwaliteit.

Proces

Bijvoorbeeld:

aantal stappen;
wachttijd;
overdrachten;
herstelwerk;
handmatige controles;
uitzonderingen.

Organisatie

Bijvoorbeeld:

span of control;
aantal managementlagen;
decision rights;
centrale versus lokale capaciteit;
verantwoordelijkheden.

Technologie

Bijvoorbeeld:

automatiseringsgraad;
interfaces;
dubbele invoer;
Excel-workarounds;
datakwaliteit.

Commercieel model

Bijvoorbeeld:

pricing;
klantmix;
productmix;
servicelevels;
kortingen;
cost-to-serve.

Daar ontstaat meestal de echte verklaring.

“Best of both” betekent niet automatisch het beste van organisatie A plus het beste van organisatie B

Na een fusie of overname hoor ik regelmatig:

“We nemen straks het best of both.”

Dat klinkt logisch. Maar in de praktijk is het vaak helemaal niet duidelijk wat “best” betekent. Is dat:

de laagste kosten?
de hoogste klanttevredenheid?
de grootste schaalbaarheid?
de beste marge?
de kortste doorlooptijd?
het minste risico?
de meeste flexibiliteit?
de beste gebruikerservaring?

Want:

Een proces kan goedkoper zijn, maar minder schaalbaar.
Een systeem kan gebruikersvriendelijker zijn, maar veel maatwerk bevatten.
Een team kan hogere omzet realiseren, maar ook aanzienlijk hogere kosten hebben.

Daarom probeer ik “best of both” altijd te vertalen naar meetbare criteria.

Bijvoorbeeld:

performance;
kosten;
klantimpact;
schaalbaarheid;
risico;
eenvoud;
toekomstvastheid.

Pas dan ontstaat een inhoudelijke keuze.

Mijn praktische aanpak voor ‘best of both’

Wanneer twee organisaties worden samengebracht, zou ik per belangrijk proces of capability ongeveer deze vragen stellen:

1. Welke resultaten realiseren beide organisaties?

Niet op gevoel. Maar met vergelijkbare KPI’s.

2. Hoe bereiken zij die resultaten?

Bekijk:

processen;
mensen;
systemen;
rollen;
besluitvorming;
data.

3. Welke verschillen zijn structureel?

En welke worden verklaard door markt, volume of klantmix?

4. Welke aanpak is het meest toekomstvast?

Niet alleen:

“Wie presteert vandaag het beste?”

Maar:

“Welke aanpak past bij de organisatie die we willen bouwen?”

5. Wat moet behouden blijven?

Integratie betekent niet automatisch standaardiseren. Soms zit juist in een afwijkende werkwijze belangrijke waarde.

6. Wat moet verdwijnen?

Sommige verschillen bestaan alleen door historie. Daar hoeft de nieuwe organisatie niet aan vast te houden.

7. Wat kunnen we opnieuw ontwerpen?

Soms is noch organisatie A noch organisatie B het goede voorbeeld. Dat is een belangrijke uitkomst. Best of both kan ook betekenen: geen van beide.

Een benchmark moet leiden tot een betere vraag

Voor mij is een goede benchmark niet geslaagd wanneer er een mooi rapport ligt. Hij is geslaagd wanneer management anders naar de organisatie gaat kijken. Bijvoorbeeld wanneer:

“Onze doorlooptijd is nu eenmaal tien dagen.”

verandert in:

“Waarom hebben wij tien dagen nodig terwijl een vergelijkbaar team hetzelfde in vijf dagen doet?”

Of:

“Deze klanten zijn nu eenmaal duur.”

verandert in:

“Welke activiteiten veroorzaken die hoge cost-to-serve en waarom leveren wij die?”

Of:

“We hebben deze controles altijd nodig gehad.”

verandert in:

“Welk risico beheersen deze controles eigenlijk nog?”

Dat is voor mij de echte waarde van benchmarking. Het maakt zichtbaar welke aannames, processen en prestaties intern zo normaal zijn geworden dat niemand ze nog fundamenteel ter discussie stelt. En juist daar begint vaak verbetering.

Meer artikelen lezen over postmerger integratie en bedrijfsprocessen automatiseren?

Wie ik ben:

Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.

✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties

✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager

✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat

✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven

Meer info over Robrecht Heukers