GITP maakte op 15 september bekend Ludens Talentontwikkeling over te nemen
Daarmee voegt GITP maatwerkprogramma’s voor talent- en leiderschapsontwikkeling toe aan zijn bestaande activiteiten rond assessments en talentontwikkeling. Het is de derde overname sinds investeerder Knop Investments eind 2024 instapte en met GITP een buy-and-buildstrategie inzette.
Juist bij zo’n strategie wordt post-mergerintegratie snel onderschat. Een eerste acquisitie kun je nog als afzonderlijk integratieproject behandelen. Bij een reeks overnames ontstaat een ander vraagstuk: hoe bouw je telkens nieuwe bedrijven in zonder dat de organisatie permanent in verbouwing blijft?
De verleiding is groot om direct te harmoniseren
Eén CRM, één HR-proces, één commerciële aanpak, één merk en dezelfde rapportages. Dat levert zichtbare integratie op, maar niet automatisch waarde. Zeker bij kennisintensieve bedrijven kan te snelle standaardisatie precies beschadigen wat met de acquisitie is gekocht: ondernemerschap, klantrelaties, specialistische methodieken en de eigen cultuur.
Stel de vraag: waarom moet dit onderdeel worden geintegreerd?
Ik zou daarom bij buy-and-build niet beginnen met de vraag hoe snel kunnen we integreren?, maar met waarom moet dit onderdeel worden geïntegreerd? Voor finance, compliance, data en bepaalde ondersteunende processen kan uniformering logisch zijn. Bij dienstverlening, klantbenadering en inhoudelijke methodieken kan juist differentiatie waardevol blijven.
De overname van Ludens maakt dat concreet. GITP wil inzichten uit talentassessments koppelen aan de ontwikkelprogramma’s van Ludens, zodat programma’s gerichter kunnen worden ingericht en ontwikkeling beter zichtbaar wordt. Tegelijkertijd blijft de trainingslocatie van Ludens in Vreeland behouden. Dat illustreert een gezond PMI-principe: integreren waar de combinatie aantoonbaar sterker wordt, behouden waar eigenheid commerciële of inhoudelijke waarde heeft.
Werk met een vast integratiemodel
Bij opeenvolgende acquisities voeg ik daar nog een belangrijke discipline aan toe: werk met een vast integratiemodel. Bepaal vooraf welke processen altijd worden geïntegreerd, welke afhankelijk zijn van de businesscase en welke bewust zelfstandig kunnen blijven. Leg per acquisitie ook vast wie verantwoordelijk is voor synergie, klantbehoud, mensen en systemen.
Zonder zo’n model groeit met iedere overname niet alleen de onderneming, maar ook de complexiteit.
Buy-and-build is daarom geen serie transacties. Het is een organisatiecompetentie. De winnaar is uiteindelijk niet degene die de meeste bedrijven koopt, maar degene die nieuwe bedrijven kan toevoegen zonder telkens opnieuw te moeten uitvinden hoe integratie werkt.
Meer overnames en post-merger integraties in het nieuws lezen?