De Britse bakkerijketen Greggs staat voor een opvallende verandering. Het bedrijf wil vier productielocaties sluiten en zijn productienetwerk opnieuw inrichten. Daardoor staan ongeveer 740 banen op de tocht. Greggs voert de veranderingen verspreid over ongeveer tweeënhalf jaar door en start nu overleg met medewerkers en vakbonden. De aanleiding is niet een plotselinge omzetdaling. Integendeel. Greggs zag de totale omzet in het derde kwartaal met 7,7% stijgen. De vergelijkbare winkelomzet groeide met 3,4%. Het concern heeft inmiddels 2.796 winkels en wil uiteindelijk minstens 3.500 vestigingen exploiteren.
Greggs reorganiseert zijn productienetwerk terwijl het bedrijf groeit
Toch wil Greggs fabrieken in Enfield, North Lakes, Kelso en Seaham sluiten. Het bedrijf vermindert daarnaast de productie op andere locaties. Sommige producten wil het voortaan bij gespecialiseerde leveranciers inkopen. Tegelijk investeert Greggs in nieuwe distributiecentra in Derby en Kettering.
Daarmee ontstaat een interessant organisatievraagstuk. Greggs reorganiseert niet omdat het kleiner wordt, maar juist omdat het groter wil worden. Dat verschil bepaalt hoe je naar de ingreep moet kijken. De onderneming probeert haar operationele model geschikt te maken voor een grotere schaal.
De financiële rekensom is duidelijk. Greggs verwacht ongeveer £60 miljoen aan kosten voor de verandering. Daarvan bestaat circa £40 miljoen uit investeringen. Ook ontslagvergoedingen en verstoringskosten drukken op het programma. Vanaf 2028 en 2029 moet de nieuwe structuur jaarlijks ongeveer £20 miljoen aan operationele kosten besparen.
Waarom groei vaak leidt tot meer organisatorische complexiteit
Dat betekent dat Greggs eerst geld uitgeeft om later goedkoper te kunnen groeien. Die keuze is relevant voor veel organisaties. Groei leidt namelijk vaak tot het tegenovergestelde gedrag. Bedrijven voegen locaties, teams, systemen en management toe zodra de omzet stijgt.
Aanvankelijk werkt dat prima. Een extra productielocatie lost een capaciteitsprobleem op. Een nieuw team ondersteunt een nieuwe regio. Een apart proces helpt een nieuwe productgroep vooruit. Na verloop van tijd ontstaat echter een netwerk dat vooral de geschiedenis van de groei weerspiegelt.
Precies daar zit de opvallende observatie bij Greggs. De onderneming heeft haar winkelaantal jarenlang uitgebreid. Nu kijkt het management opnieuw naar de infrastructuur achter die winkels. De vraag verschuift daardoor van hoe voegen we capaciteit toe? naar welke capaciteit hebben we werkelijk nodig voor de volgende groeifase?
Fabrieken sluiten betekent ook kennis en ervaring verplaatsen
Dat kan spanning opleveren. Een fabriek is meer dan productiecapaciteit. Er werken mensen met kennis van producten, processen en kwaliteit. Lokale teams hebben bovendien routines opgebouwd met logistiek, planning en onderhoud. Wie productie verplaatst, moet die kennis opnieuw organiseren.
Daarom verdient de nuance aandacht. Greggs heeft voorstellen gepresenteerd en voert nog overleg met werknemersvertegenwoordigers. De sluitingen staan dus niet allemaal definitief vast. Het bedrijf zegt bovendien dat het de gevolgen voor medewerkers zo veel mogelijk wil beperken.
Toch raakt deze casus aan een bredere gedachte: schaalbaarheid ontstaat niet door bestaande capaciteit steeds verder uit te breiden. Soms moet een onderneming eerst haar operationele architectuur opnieuw ontwerpen.
Groei en schaalbaarheid zijn niet hetzelfde
Veel bedrijven verwarren groei met schaalbaarheid. Groei betekent dat omzet, klanten of locaties toenemen. Schaalbaarheid betekent dat de organisatie die groei kan verwerken zonder dat kosten en complexiteit even snel meegroeien.
Greggs laat het verschil goed zien. Het bedrijf realiseerde in 2025 ruim £2,15 miljard omzet. Dat was 6,8% meer dan een jaar eerder. De onderliggende winst vóór belasting daalde echter met 9,4% tot £171,9 miljoen. Groei aan de bovenkant van de resultatenrekening leverde dus niet automatisch betere winstgevendheid op.
Daarmee krijgt de reorganisatie een andere betekenis. Greggs probeert niet simpelweg £20 miljoen te besparen. Het bedrijf wil voorkomen dat toekomstige winkelgroei dezelfde hoeveelheid extra productiecomplexiteit vereist. De nieuwe infrastructuur moet een groter winkelnetwerk ondersteunen tegen lagere marginale kosten.
Standaardisatie kan groei goedkoper maken, maar vergroot ook risico’s
Een tweede vraagstuk draait om standaardisatie. Een netwerk met veel kleinere productielocaties kan dicht bij de markt staan. Het kan ook flexibiliteit bieden. Maar iedere locatie vraagt planning, management, onderhoud en kwaliteitscontrole.
Consolidatie kan die complexiteit verminderen. Grotere locaties maken automatisering aantrekkelijker en vereenvoudigen mogelijk de productieplanning. Centrale distributiecentra kunnen voorraden efficiënter verdelen. Externe specialisten kunnen producten maken waarvoor Greggs intern onvoldoende schaal heeft.
Daar staat een risico tegenover. Hoe geconcentreerder de productie, hoe groter de gevolgen wanneer één locatie uitvalt. Minder fabrieken betekent dus niet automatisch een robuustere supply chain. Greggs moet kostenvoordelen afwegen tegen continuïteit, flexibiliteit en herstelvermogen.
Wat post-merger integratie kan leren van de reorganisatie bij Greggs
Dat spanningsveld herkennen ook bedrijven na een overname. Een koper erft vaak meerdere fabrieken, magazijnen of servicecentra. Het lijkt dan aantrekkelijk om alle bestaande locaties te behouden. Dat voorkomt onrust en beperkt de eerste integratierisico’s.
Maar daarmee schuift de koper een belangrijke vraag vooruit. Welke infrastructuur zou hij ontwerpen als hij vandaag vanaf nul mocht beginnen? Het antwoord wijkt vaak sterk af van het netwerk dat door historische groei en acquisities ontstond.
Juist daarom kan een greenfield-vraag waardevol zijn bij organisatieverbetering. Teken eerst de organisatie die je nodig hebt voor de verwachte schaal over vijf jaar. Vergelijk die daarna met de bestaande organisatie. Het verschil laat zien waar historische complexiteit zit.
Een operating model moet toekomstige groei ondersteunen
Greggs maakt die oefening nu zichtbaar in zijn productienetwerk. Het bedrijf blijft winkels openen en verwacht dit jaar netto 100 tot 110 nieuwe locaties. Tegelijk wil het vier fabrieken sluiten. Groei en krimp vinden dus binnen dezelfde onderneming tegelijk plaats.
Dat lijkt tegenstrijdig, maar het kan juist wijzen op een volwassenere vorm van groei. Niet ieder onderdeel van een onderneming hoeft mee te groeien met de omzet. Een goed operating model bepaalt juist waar schaal nodig is, waar standaardisatie helpt en waar externe partners beter presteren.
De relevante vraag is daarom niet hoeveel capaciteit een groeiende onderneming moet toevoegen. De betere vraag is welke bestaande capaciteit zij niet meer nodig heeft wanneer ze haar volgende groeifase opnieuw ontwerpt.
Organisatieverbetering begint soms met bewust kleiner worden
De casus Greggs laat daarmee een bredere organisatieles zien. Groei hoeft niet te betekenen dat iedere capaciteit, afdeling en locatie meegroeit. Juist wanneer een onderneming groter wordt, kan zij onderdelen moeten consolideren, uitbesteden of beëindigen.
Dat vraagt om een andere manier van kijken naar organisatieontwerp. Niet de bestaande infrastructuur vormt dan het vertrekpunt, maar de organisatie die nodig is voor de volgende fase. Vervolgens ontstaat de moeilijkere vraag welke delen van de huidige organisatie daar niet meer bij passen.
Als uw organisatie over vijf jaar 50% groter moet zijn: welke onderdelen zou u dan juist kleiner maken om die groei mogelijk te maken?
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering?