De voorgenomen overname van A.Hak door Koninklijke BAM Groep is een belangrijke stap in de Nederlandse markt voor ondergrondse infrastructuur. Met de combinatie willen beide ondernemingen sterker inspelen op de groeiende vraag naar elektriciteitsnetwerken, waterleidingen en andere vitale infrastructuur. Maar schaalvergroting brengt ook organisatorische uitdagingen met zich mee. Hoe benut je gezamenlijke kennis, mensen en capaciteit zonder lopende projecten te verstoren? En hoe zorg je dat veiligheid en rendement behouden blijven wanneer twee grote uitvoeringsorganisaties nauwer gaan samenwerken?

BAM en A.Hak bundelen hun krachten in een groeiende infrastructuurmarkt

Op 8 oktober 2026 maakte Koninklijke BAM Groep bekend overeenstemming te hebben bereikt over de overname van A.Hak. De transactie vertegenwoordigt een ondernemingswaarde van € 504 miljoen en moet naar verwachting in het eerste kwartaal van 2027 worden afgerond. Daarvoor moeten onder meer de gebruikelijke voorwaarden en goedkeuringsprocedures worden doorlopen.

A.Hak is gespecialiseerd in ondergrondse infrastructuur voor elektriciteit, water, gas en warmte. Het bedrijf heeft ongeveer 900 voltijdmedewerkers en verwacht voor 2026 een omzet van circa € 425 miljoen. Daarnaast beschikt het over een omvangrijke portefeuille van langlopende opdrachten bij onder meer nutsbedrijven en netbeheerders.

Voor BAM vormt de overname een uitbreiding van de bestaande activiteiten in energie- en waterinfrastructuur. A.Hak brengt specialistische kennis mee van transportleidingen en sleufloze technieken, terwijl BAM onder meer ervaring heeft met distributienetwerken en civieltechnische projecten.

Opvallend is dat A.Hak volgens de aangekondigde plannen zelfstandig blijft opereren, onder de eigen naam en met de bestaande leiding. Daarmee kiezen de ondernemingen voor een groeimodel waarin samenwerking belangrijker is dan een snelle organisatorische samenvoeging.

Waarom ondergrondse infrastructuur om zorgvuldige integratie vraagt

Projecten in de ondergrondse infrastructuur zijn technisch complex en sterk afhankelijk van hun omgeving. Werkzaamheden vinden plaats tussen bestaande kabels, leidingen, wegen, gebouwen en andere voorzieningen. Daardoor kunnen kleine afwijkingen in voorbereiding of uitvoering grote gevolgen hebben voor planning, kosten en veiligheid.

Bij een overname komen verschillende projectorganisaties samen, ieder met eigen werkwijzen en ervaringen. De ene onderneming kan sterk zijn in grootschalige transportleidingen, terwijl de andere meer ervaring heeft met distributienetwerken of complexe civieltechnische werkzaamheden. Die kennis is waardevol, maar vraagt om goede afstemming wanneer beide organisaties aan dezelfde opdracht werken.

Het risico ontstaat wanneer commerciële samenwerking sneller groeit dan de operationele beheersing. Een gezamenlijke aanbieding kan aantrekkelijk zijn, maar de uitvoering vraagt duidelijke afspraken over ontwerp, planning, veiligheidsmaatregelen en verantwoordelijkheden.

Daarom moet post-merger integratie in deze sector beginnen bij de projectpraktijk. Niet de organisatiestructuur, maar de betrouwbaarheid van de uitvoering bepaalt uiteindelijk of de combinatie succesvol wordt.

Zelfstandig blijven werken vraagt juist om duidelijke samenwerking

Dat A.Hak onder de eigen naam en leiding blijft functioneren, kan helpen om bestaande klantrelaties en specialistische kennis te behouden. Medewerkers hoeven niet direct te wennen aan een volledig nieuwe organisatie en opdrachtgevers behouden herkenbare aanspreekpunten. Toch betekent zelfstandigheid niet dat samenwerking vanzelf goed verloopt.

Wanneer BAM en A.Hak gezamenlijk inschrijven op een project, moeten zij vooraf bepalen wie de leiding heeft. Ook moet duidelijk zijn welke partij verantwoordelijk is voor engineering, uitvoering, onderaannemers en het contact met de opdrachtgever. Zonder zulke afspraken kunnen verantwoordelijkheden tussen de organisaties blijven liggen.

Een praktisch uitgangspunt is om per gezamenlijk project één integraal verantwoordelijke projectleider aan te wijzen. Deze persoon bewaakt de totale planning, het budget en de belangrijkste risico’s. De betrokken specialisten behouden hun technische verantwoordelijkheden, maar werken binnen één gezamenlijk projectplan.

Zo ontstaat samenwerking zonder dat beide ondernemingen hun bestaande organisatie volledig hoeven op te geven. De kracht van het model ligt in duidelijke verbindingen tussen zelfstandige teams.

Veiligheid mag niet afhankelijk worden van de oorspronkelijke werkgever

Veiligheid is een doorslaggevend aandachtspunt bij ondergrondse infrastructuur. Medewerkers werken met zware machines, graafwerkzaamheden, kabels, leidingen en soms complexe omgevingsomstandigheden. Een fout kan gevolgen hebben voor medewerkers, omwonenden en de continuïteit van vitale voorzieningen.

BAM en A.Hak beschikken ieder over eigen veiligheidservaring en werkprocedures. Bij gezamenlijke projecten moeten deze werkwijzen goed op elkaar aansluiten. Verschillende formulieren of instructies zijn op zichzelf niet het grootste probleem; onduidelijkheid over verantwoordelijkheden en veiligheidsbeslissingen is dat wel.

Daarom moet vooraf worden vastgelegd wie de werkzaamheden mag vrijgeven, wie toezicht houdt op kritieke handelingen en wie het werk kan stilleggen bij een onveilige situatie. Deze bevoegdheden moeten gelden voor alle betrokken medewerkers, ongeacht hun werkgever.

Ook verdienen gezamenlijke veiligheidsbesprekingen en incidentanalyses aandacht. Wanneer teams ervaringen uitwisselen, kunnen zij leren van elkaars werkwijzen en risico’s eerder herkennen.

Een gezamenlijke veiligheidscultuur ontstaat niet door één handboek in te voeren, maar doordat iedereen op het project dezelfde veiligheidsafspraken begrijpt en naleeft.

Projectplanning wordt ingewikkelder wanneer capaciteit wordt gedeeld

Een belangrijk voordeel van de combinatie is de mogelijkheid om specialistische mensen en materieel breder in te zetten. Denk aan boorploegen, leidingbouwspecialisten, engineers en projectmanagers. Gezamenlijke capaciteit kan helpen om grotere opdrachten aan te nemen en pieken in de werkvoorraad op te vangen.

Maar gedeelde capaciteit kan ook nieuwe problemen veroorzaken. Een specialist die op meerdere projecten wordt ingepland, kan een knelpunt worden wanneer werkzaamheden uitlopen. Vertraging op het ene project werkt dan door in de planning van andere opdrachten.

Daarom is inzicht nodig in de beschikbare capaciteit, de lopende verplichtingen en de verwachte vraag. Een gezamenlijke capaciteitsplanning kan daarbij helpen, mits duidelijk blijft welke projecten voorrang hebben en wie beslissingen neemt bij conflicterende aanvragen.

Het is verstandig om schaarse specialisten niet automatisch maximaal te bezetten. Bij technisch complexe projecten is ruimte nodig voor onverwachte omstandigheden, herstelwerk en aanvullende onderzoeken.

De beste planning benut gezamenlijke capaciteit zonder de uitvoeringszekerheid van bestaande projecten te ondermijnen.

Rendement beschermen begint vóór de gezamenlijke aanbesteding

De combinatie van BAM en A.Hak kan aantrekkelijk zijn voor opdrachtgevers die grotere of geïntegreerde infrastructuurprojecten willen laten uitvoeren. Dat biedt commerciële kansen, maar maakt een zorgvuldige beoordeling van nieuwe opdrachten extra belangrijk.

Bij een gezamenlijke aanbieding moeten de ondernemingen niet alleen kijken naar de verwachte omzet. Ook moeten zij vaststellen welke risico’s verbonden zijn aan bodemomstandigheden, vergunningen, ontwerpwijzigingen, beschikbaarheid van materieel en afhankelijkheden tussen werkzaamheden.

Wanneer deze risico’s onvoldoende worden meegenomen, kan een project met een aantrekkelijke contractwaarde uiteindelijk weinig rendement opleveren. Dat geldt vooral wanneer onduidelijk is welke partij verantwoordelijk is voor extra kosten of vertragingen.

Daarom is een gezamenlijk proces voor tenderbeoordeling verstandig. Daarbij moeten commerciële, technische en financiële specialisten beoordelen of de opdracht past bij de beschikbare kennis en capaciteit.

Ook moeten interne afspraken bestaan over kostenverdeling, risicoreserves en het behandelen van wijzigingen tijdens de uitvoering. Zo wordt voorkomen dat beide ondernemingen afzonderlijk hun eigen resultaat optimaliseren, terwijl het gezamenlijke project verliesgevend wordt.

Gezamenlijke groei is pas waardevol wanneer nieuwe opdrachten ook beheersbaar en rendabel kunnen worden uitgevoerd.

Digitalisering en projectinformatie moeten de uitvoering ondersteunen

Ondergrondse infrastructuurprojecten zijn afhankelijk van betrouwbare informatie over bestaande netwerken, ontwerpgegevens, vergunningen en de voortgang van werkzaamheden. BAM en A.Hak kunnen verschillende systemen gebruiken voor projectplanning, documentbeheer en financiële rapportage.

Een volledige IT-samenvoeging is niet noodzakelijk de eerste stap. Belangrijker is dat medewerkers die aan gezamenlijke projecten werken toegang hebben tot dezelfde actuele informatie. Verouderde tekeningen of tegenstrijdige planningen kunnen immers leiden tot fouten en vertragingen.

Daarom moet de integratie beginnen met duidelijke afspraken over gegevensuitwisseling. Welke informatie is leidend? Wie mag ontwerpen wijzigen? En hoe worden aanpassingen vastgelegd en verspreid?

Voor gezamenlijke projecten kan één gedeelde informatieomgeving waardevol zijn, mits toegangsrechten, versiebeheer en verantwoordelijkheden goed zijn ingericht. Ook moet duidelijk zijn hoe gegevens na oplevering worden overgedragen aan de opdrachtgever.

Digitalisering levert vooral waarde op wanneer zij de uitvoering voorspelbaarder maakt. Het doel is niet om zo snel mogelijk hetzelfde systeem te gebruiken, maar om te voorkomen dat teams met verschillende informatie werken.

Medewerkers behouden is essentieel voor verdere groei

De groeiende vraag naar ondergrondse infrastructuur maakt ervaren vakmensen bijzonder waardevol. A.Hak brengt ongeveer 900 voltijdmedewerkers mee, onder wie specialisten met kennis van complexe leiding- en infrastructuurprojecten. Voor BAM vormt deze expertise een belangrijk onderdeel van de strategische waarde van de overname.

Juist daarom verdient personeelsbehoud aandacht. Medewerkers willen weten wat de samenwerking betekent voor hun functie, leidinggevende en toekomstige projecten. Ook kunnen vragen ontstaan over arbeidsvoorwaarden, werkmethoden en de inzet op andere locaties.

De aangekondigde zelfstandige positie van A.Hak kan bijdragen aan continuïteit. Tegelijk biedt samenwerking met BAM mogelijk nieuwe ontwikkelmogelijkheden, zoals grotere projecten, aanvullende opleidingen en internationale werkzaamheden.

Om deze kansen te benutten, moet het management duidelijk communiceren over de toekomst. Daarnaast is het verstandig om medewerkers actief te betrekken bij het verbeteren van gezamenlijke werkprocessen.

Ervaren uitvoerders en projectleiders weten vaak precies waar overdrachten tussen disciplines misgaan. Hun praktijkkennis is onmisbaar om de samenwerking veilig en efficiënt te organiseren.

Een integratieplan voor de eerste honderd dagen na afronding

Omdat de overname nog moet worden afgerond, is het verstandig om de organisatorische voorbereiding te onderscheiden van de daadwerkelijke integratie. Voor de transactie kunnen de ondernemingen, binnen de geldende mededingingsregels, voorbereiden welke onderwerpen na afronding prioriteit verdienen. Operationele aansturing en commercieel gevoelige informatie-uitwisseling mogen niet vooruitlopen op de benodigde toestemming.

In de eerste dertig dagen na afronding kan het management de belangrijkste raakvlakken tussen beide organisaties in kaart brengen. Daarbij verdienen lopende projecten, veiligheidsprocedures, kritieke capaciteit en contractuele verplichtingen prioriteit. Ook moet duidelijk zijn wie verantwoordelijk is voor gezamenlijke besluiten.

In de daaropvolgende periode kunnen gezamenlijke projectteams afspraken ontwikkelen voor planning, risicobeoordeling en informatie-uitwisseling. Het is verstandig om deze werkwijzen eerst bij een beperkt aantal geschikte projecten toe te passen, voordat zij breder worden ingevoerd.

Na honderd dagen kan het management beoordelen of de samenwerking aantoonbaar beter functioneert. Relevante indicatoren zijn veiligheidsmeldingen, projectvertragingen, budgetafwijkingen, capaciteitsbenutting en de tevredenheid van opdrachtgevers.

De eerste honderd dagen hoeven niet te leiden tot één volledig geïntegreerde organisatie. Belangrijker is dat er een betrouwbare basis ontstaat voor gezamenlijke projecten en verdere groei.

De belangrijkste les: bouw één projectketen zonder specialistische kracht te verliezen

De voorgenomen overname van A.Hak biedt BAM mogelijkheden om zijn positie in de Nederlandse energie- en waterinfrastructuur te versterken. De ondernemingen vullen elkaar aan met verschillende technische competenties, klantrelaties en regionale activiteiten. Dat kan waardevol zijn in een markt waarin de vraag naar uitbreiding en vernieuwing van infrastructuur groot is.

Maar de strategische voordelen worden pas werkelijkheid wanneer de samenwerking op projectniveau goed functioneert. Daarvoor zijn duidelijke verantwoordelijkheden, betrouwbare planning, gezamenlijke veiligheidsafspraken en zorgvuldig contractmanagement noodzakelijk.

Voor Nederlandse infrabedrijven die een specialistische onderneming overnemen, is dit een belangrijke les. Het is niet altijd nodig om alle afdelingen en systemen direct samen te voegen. Soms levert het meer op om de bestaande ondernemingen zelfstandig te laten functioneren en juist de samenwerking tussen projecten, specialisten en opdrachtgevers te versterken.

Succesvolle post-merger integratie bij BAM en A.Hak betekent dat de combinatie meer en complexere infrastructuurprojecten kan realiseren, zonder concessies te doen aan veiligheid, leverbetrouwbaarheid en rendement.

De waarde van de overname zit uiteindelijk niet alleen in een grotere orderportefeuille of meer uitvoeringscapaciteit. Zij ontstaat wanneer beide ondernemingen hun specialistische kennis verbinden en gezamenlijk betere projectresultaten realiseren.

Gerelateerde pagina’s

• Overname A.Hak door BAM: waarom het behoud van specialistisch rendement de echte integratieopgave wordt
• Overnames en organisatieverandering bij BAM: waarom groei niet altijd vraagt om volledige overnames
• Overname bij BAM: waarom drie transacties drie verschillende organisatiemodellen vragen
• Organisatieverandering bij BAM: waarom strategische groei ook vraagt om afscheid nemen
• Overname A.Hak door BAM: waarom meer eigendom niet altijd meer waarde oplevert

Naar het inhoudelijke cluster over Knelpunten in organisaties oplossen en procesverbetering

Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws

Meer lezen over interim COO of programmamanager inhuren

 

Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering

 

✔ De integratie loopt vertraging op

✔ Teams werken langs elkaar heen

✔ Processen sluiten niet meer aan

✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie

✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team

✔ De verwachte synergie blijft uit

 

Wie ik ben:

Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.

 

✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties

✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager

✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat

✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven

 

Meer info over Robrecht Heukers

 

Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:

Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra

 

Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.

 

Postmerger. BV

Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB

06 – 44 99 04 98

robrecht.heukers@postmerger.nl