1. BAM kiest in oktober voor drie verschillende vormen van organisatieverandering
Binnen twee weken kondigde Koninklijke BAM Groep drie transacties aan die samen een interessante strategische ontwikkeling laten zien. Op 8 oktober 2026 maakte BAM de overname van infrastructuurspecialist A.Hak bekend. Op 20 oktober volgde een belang van 40% in Van Leeuwen Sleufloze Technieken (VLST). Diezelfde dag kondigde het bouwconcern de verkoop van restauratiebedrijf Schakel & Schrale aan.
De drie besluiten lijken op het eerste gezicht afzonderlijke financiële transacties. Toch vertellen ze gezamenlijk iets over de manier waarop BAM zijn toekomstige organisatie wil inrichten. Het concern vergroot zijn positie in energie- en waterinfrastructuur, terwijl het afscheid neemt van een specialistische activiteit binnen monumentenrestauratie.
Op 23 oktober maakte BAM bovendien bekend dat het 437 middenhuurwoningen gaat bouwen in het Amsterdamse Schinkelkwartier. Ook dit project past binnen de strategische nadruk op schaalbare woningbouw.
De centrale organisatievraag is hoe een onderneming haar groeicapaciteit vergroot zonder alle specialistische activiteiten volledig te integreren.
De cijfers laten een gerichte verschuiving van activiteiten zien
De grootste transactie betreft A.Hak. BAM betaalt een ondernemingswaarde van €504 miljoen voor de Nederlandse specialist in ondergrondse infrastructuur. A.Hak verwacht in 2026 ongeveer €425 miljoen omzet en een aangepaste EBITDA-marge van circa 10%.
De onderneming telt ongeveer 900 voltijdsmedewerkers en beschikt over een omvangrijke orderportefeuille. Voor de periode 2027 tot en met 2031 bedraagt deze ongeveer €1 miljard. Meer dan de helft van de huidige omzet komt uit langlopende raamovereenkomsten.
De tweede transactie heeft een andere structuur. BAM betaalt ongeveer €45 miljoen voor een belang van 40% in VLST. Deze onderneming beschikt over 19 installaties voor horizontaal gestuurd boren en verwacht in 2026 ongeveer €60 miljoen omzet. De verwachte EBITDA-marge bedraagt circa 18%.
Tegelijk verkoopt BAM Schakel & Schrale aan Arundo Beheer. Het restauratiebedrijf telt ongeveer 40 medewerkers en verwacht dit jaar circa €18 miljoen omzet. Financiële details van deze verkoop zijn niet bekendgemaakt.
Alle drie de transacties moeten naar verwachting in het eerste kwartaal van 2027 worden afgerond. BAM zelf realiseerde in 2025 ongeveer €7 miljard omzet en telt circa 13.500 medewerkers.
De cijfers maken duidelijk dat BAM niet simpelweg groter wil worden. Het concern verandert vooral de samenstelling van zijn activiteiten en de manier waarop het specialistische capaciteit organiseert.
De strategische betekenis: meer capaciteit voor energie en water, minder versnippering
De Nederlandse infrastructuurmarkt staat voor een omvangrijke investeringsopgave. Netbeheerders verwachten tussen 2026 en 2040 ongeveer €235 miljard te investeren in elektriciteits- en gasnetwerken. Daarnaast neemt de behoefte aan vernieuwing van waterinfrastructuur toe.
Deze ontwikkeling biedt mogelijkheden voor bouw- en infrastructuurbedrijven. Maar de uitvoering vraagt om gespecialiseerde medewerkers, machines en technische kennis. Juist deze capaciteit is niet onbeperkt beschikbaar.
BAM wil zijn positie versterken door bestaande expertise aan de organisatie toe te voegen.
A.Hak beschikt over kennis van transportleidingen, kabelinfrastructuur en ondergrondse aanlegtechnieken. VLST is gespecialiseerd in horizontaal gestuurd boren. Deze techniek maakt het mogelijk om leidingen en kabels onder wegen, spoorlijnen en andere obstakels aan te leggen. De activiteiten vullen de bestaande infrastructuurdiensten van BAM aan. Daardoor kan het concern klanten mogelijk een breder dienstenpakket aanbieden.
De verkoop van Schakel & Schrale past binnen een andere strategische keuze. BAM wil zich in zijn Nederlandse bouwactiviteiten sterker richten op schaalbare woningbouw, utiliteitsbouw en renovatie. Specialistische monumentenrestauratie sluit minder direct aan op dat bedrijfsmodel.
De strategische betekenis is dat BAM zijn organisatie richt op activiteiten waarin schaal, technische samenwerking en herhaalbare uitvoering gezamenlijk waarde kunnen creëren.
De opvallende observatie: BAM kiest bewust voor verschillende vormen van eigenaarschap
Het meest interessante onderdeel van de ontwikkeling is het verschil tussen de twee infrastructuurtransacties.
BAM neemt A.Hak volledig over, maar verwerft slechts 40% van VLST. Beide ondernemingen beschikken over specialistische kennis die belangrijk is voor toekomstige infrastructuurprojecten. Toch kiest BAM niet voor dezelfde eigendomsstructuur. Bij A.Hak krijgt het concern na afronding de volledige zeggenschap. Tegelijk heeft BAM aangekondigd dat A.Hak zelfstandig blijft opereren onder de bestaande naam en leiding.
Bij VLST kiest BAM juist voor een strategisch minderheidsbelang. De bedrijven werken al sinds 2014 samen. De nieuwe aandeelhoudersrelatie moet deze samenwerking verder versterken.
Dat verschil is organisatorisch relevant. Volledig eigenaarschap biedt meer mogelijkheden om investeringen, systemen en commerciële activiteiten gezamenlijk aan te sturen. Een minderheidsbelang vraagt daarentegen om afspraken tussen zelfstandige partners. Beide modellen kunnen waarde creëren, maar stellen andere eisen aan governance en samenwerking.
De opvallende observatie is dat BAM niet overal maximale zeggenschap nastreeft. Het concern lijkt per activiteit te beoordelen welke vorm van samenwerking het beste aansluit op de gewenste groei.
Het organisatievraagstuk: gezamenlijke capaciteit vraagt om duidelijke beslissingsrechten
Hier ontstaat een belangrijke organisatorische spanning.
BAM wil klanten ondersteunen bij omvangrijke energie- en waterprojecten. Daarvoor moet het concern verschillende technische disciplines kunnen combineren. Maar die disciplines bevinden zich straks deels binnen BAM en deels bij een onderneming waarin BAM een minderheidsbelang heeft.
Dat maakt de operationele aansturing ingewikkelder. Bij een groot infrastructuurproject moeten verschillende partijen afspraken maken over capaciteit, planning en technische verantwoordelijkheden. Ook moeten zij bepalen wie investeert in aanvullende machines en medewerkers.
Wanneer deze afspraken onvoldoende duidelijk zijn, kunnen vertragingen ontstaan. Een projectteam kan bijvoorbeeld rekenen op specialistische boorcapaciteit die tegelijkertijd voor een andere opdrachtgever nodig is. Ook kunnen verschillen ontstaan in de prioriteit die bedrijven aan afzonderlijke projecten geven.
Daarom moet BAM onderscheid maken tussen eigenaarschap en operationele beschikbaarheid. Een volledig overgenomen onderneming kan formeel onderdeel zijn van de groep, maar nog steeds eigen commerciële verplichtingen hebben. Een minderheidsdeelneming kan juist intensief samenwerken zonder volledig onderdeel te worden van de concernstructuur.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer gezamenlijke groei afhankelijk is van specialistische capaciteit waarover verschillende organisaties niet automatisch dezelfde beslissingsrechten hebben.
De noodzakelijke nuance: een overname creëert niet automatisch extra capaciteit
Bij deze ontwikkeling hoort een belangrijke nuance. De overname van A.Hak vergroot de omvang en expertise van BAM. Maar de transactie creëert op zichzelf geen nieuwe monteurs, engineers of machines. A.Hak beschikt al over een bestaande orderportefeuille en lopende klantverplichtingen. Die werkzaamheden blijven capaciteit vragen. Ook VLST heeft bestaande opdrachtgevers die op de beschikbaarheid van zijn boorinstallaties rekenen.
Daarom moet BAM voorzichtig zijn met het verwachten van onmiddellijke operationele schaalvoordelen. Gezamenlijke projectontwikkeling kan nieuwe mogelijkheden opleveren. Maar daarvoor moeten de betrokken bedrijven eerst hun capaciteit, planning en commerciële afspraken op elkaar afstemmen. Ook de financiële verwachtingen verdienen aandacht.
De aangekondigde omzet en marges van A.Hak en VLST betreffen verwachtingen voor 2026. De transacties zijn bovendien nog niet afgerond. Concrete integratiekosten en toekomstige synergievoordelen zijn niet afzonderlijk bekendgemaakt. Het minderheidsbelang in VLST betekent daarnaast niet dat BAM automatisch alle operationele beslissingen kan bepalen.
De relevante vraag is daarom niet hoeveel capaciteit BAM op papier toevoegt, maar hoeveel aanvullende uitvoeringskracht de nieuwe samenwerking daadwerkelijk beschikbaar maakt.
De centrale gedachte: organisatieverbetering begint bij de juiste verdeling van eigenaarschap en samenwerking
De ontwikkeling bij BAM leidt tot een breder principe voor organisatieverandering.
Een onderneming hoeft niet alle activiteiten volledig te bezitten om ze effectief te kunnen combineren. Wel moet zij duidelijk organiseren hoe verantwoordelijkheden, investeringen en operationele capaciteit samenkomen.
Veel ondernemingen proberen groei te realiseren door bedrijven volledig over te nemen. Vervolgens richten zij zich op integratie van systemen, ondersteunende functies en managementstructuren. Deze aanpak kan aantrekkelijk zijn wanneer activiteiten sterk met elkaar samenhangen.
Maar volledige integratie is niet altijd noodzakelijk. Sommige specialistische bedrijven functioneren juist goed doordat zij zelfstandig kunnen ondernemen. Zij hebben eigen klantrelaties, technische expertise en een werkwijze die aansluit op hun specifieke markt.
Een ingrijpende integratie kan deze kwaliteiten verzwakken. Daarom moet het management eerst bepalen welke samenwerking noodzakelijk is om strategische voordelen te realiseren. Pas daarna volgt de keuze voor een passende eigendoms- en organisatiestructuur.
Bij BAM zien we verschillende antwoorden op dezelfde vraag. A.Hak blijft na de overname operationeel zelfstandig binnen de groep. VLST behoudt zijn zelfstandigheid binnen een strategische aandeelhoudersrelatie. Schakel & Schrale krijgt juist een nieuwe eigenaar die sterker op monumentenrestauratie is gericht.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer eigenaarschap en integratie geen doel op zichzelf zijn, maar bewust worden afgestemd op de activiteiten die een onderneming wil ontwikkelen.
Het eerste argument: organiseer capaciteit gezamenlijk, maar behoud specialistische verantwoordelijkheid
Voor BAM ligt een belangrijke verbeterkans in de gezamenlijke planning van infrastructuurprojecten. De onderneming beschikt straks over aanvullende expertise in kabelinfrastructuur, transportleidingen en horizontaal gestuurd boren. Daarmee kan zij klanten bij verschillende onderdelen van een project ondersteunen. Maar de waarde van deze combinatie hangt af van de uitvoering.
Maak capaciteitsplanning onderdeel van de samenwerking
Een effectieve aanpak begint met gezamenlijk inzicht in beschikbare medewerkers, machines en projectverplichtingen.
BAM, A.Hak en VLST kunnen bijvoorbeeld afspraken maken over de planning van specialistische werkzaamheden. Daarbij moet duidelijk zijn welke capaciteit beschikbaar is en welke projecten prioriteit krijgen.
Ook kunnen de ondernemingen toekomstige investeringsbehoeften gezamenlijk beoordelen. Wanneer de vraag naar horizontaal gestuurd boren structureel toeneemt, kan aanvullende capaciteit noodzakelijk zijn. Maar nieuwe machines hebben alleen waarde wanneer voldoende gekwalificeerde medewerkers beschikbaar zijn. Daarom moet personeelsontwikkeling onderdeel zijn van de capaciteitsplanning.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer BAM niet alleen bedrijven en machines aan zijn netwerk toevoegt, maar ook organiseert hoe de beschikbare capaciteit effectiever wordt ingezet.
Voorkom onnodige centralisatie van technische beslissingen
Tegelijk moet het concern voldoende ruimte laten voor specialistische expertise. Horizontaal gestuurd boren vraagt om specifieke kennis van bodemgesteldheid, technische risico’s en uitvoeringsmethoden. Die kennis bevindt zich bij de medewerkers die dagelijks met deze werkzaamheden bezig zijn.
Wanneer iedere technische beslissing via een centrale managementstructuur moet verlopen, kan de uitvoering vertragen. Daarom is een duidelijke verdeling van verantwoordelijkheden noodzakelijk.
Het concern kan gezamenlijke afspraken maken over veiligheid, kwaliteit en financiële beheersing. De technische uitvoering kan vervolgens zoveel mogelijk bij de gespecialiseerde teams blijven. Dat vraagt om vertrouwen, maar ook om heldere kaders.
De belangrijkste organisatorische waarde ontstaat wanneer BAM gezamenlijke commerciële en operationele slagkracht ontwikkelt, zonder de technische zelfstandigheid van zijn specialisten onnodig te beperken.
Het tweede argument: de verkoop van Schakel & Schrale laat zien dat strategische focus ook afscheid nemen betekent
De verkoop van Schakel & Schrale vormt een interessant contrast met de infrastructuurtransacties.
Het bedrijf bestaat sinds 1893 en maakt sinds 1978 deel uit van BAM. Het heeft een sterke reputatie opgebouwd in de restauratie en herbestemming van historische gebouwen. Deze werkzaamheden vragen om specialistisch vakmanschap. Restauratieprojecten hebben vaak unieke technische en historische kenmerken. Daardoor verschillen zij van bouwactiviteiten waarin standaardisatie en herhaalbare processen belangrijke voordelen bieden.
BAM richt zich binnen zijn Nederlandse bouwactiviteiten juist sterker op schaalbare uitvoering. De verkoop aan Arundo Beheer sluit aan bij dat uitgangspunt. Schakel & Schrale komt terecht binnen een groep die zich specifiek richt op monumentaal erfgoed. Daardoor kan het bedrijf mogelijk profiteren van samenwerking met ondernemingen die vergelijkbare werkzaamheden uitvoeren.
De beste eigenaar is niet altijd de grootste eigenaar
Deze ontwikkeling laat zien dat de waarde van een bedrijf mede afhangt van de organisatie waarin het functioneert. Een specialistische onderneming kan binnen een groot concern financieel gezond zijn, maar toch onvoldoende aansluiten op de belangrijkste strategische prioriteiten.
Dat hoeft niets te zeggen over de kwaliteit van het bedrijf. Het betekent vooral dat de activiteiten andere investeringen, managementaandacht en samenwerkingsmogelijkheden vragen.
Voor Schakel & Schrale kan een gespecialiseerde eigenaar daarom aantrekkelijk zijn. De nieuwe groep kan mogelijk meer aandacht besteden aan de ontwikkeling van restauratiekennis en specifieke klantrelaties. Voor BAM ontstaat tegelijkertijd meer ruimte om middelen te richten op activiteiten die sterker aansluiten bij zijn groeistrategie.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld is dat organisatieverbetering soms vraagt om activiteiten toe te voegen, maar op andere momenten juist om specialistische bedrijven een betere plek buiten de bestaande organisatie te geven.
De woningbouwactiviteiten bevestigen de strategische richting
De aankondiging van 23 oktober over 437 middenhuurwoningen in Amsterdam onderstreept deze keuze.
BAM bouwt de woningen in het Schinkelkwartier, waar de komende jaren een omvangrijke gebiedsontwikkeling plaatsvindt. De appartementen krijgen gemiddeld ongeveer 52 vierkante meter woonoppervlak. De bouw moet eind 2026 beginnen. Het project past binnen de ambitie om woningbouw schaalbaar en duurzaam te organiseren.
Daarvoor zijn andere organisatorische kwaliteiten nodig dan bij monumentenrestauratie. Woningbouw biedt mogelijkheden om ontwerp, inkoop en uitvoering vaker volgens herhaalbare processen te organiseren. Dat kan de voorspelbaarheid van planning en kosten verbeteren.
Bij monumentenrestauratie vraagt juist ieder gebouw om een specifieke beoordeling van materialen, constructies en historische kenmerken. Beide activiteiten kunnen waardevol zijn. Maar zij vragen niet noodzakelijk om hetzelfde managementmodel.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer BAM zijn organisatie inricht rond activiteiten die voldoende overeenkomsten hebben om gezamenlijk schaalvoordelen te realiseren.
De organisatieverandering bij BAM laat zien dat groei vooral om gerichte keuzes vraagt
De transacties van oktober 2026 maken duidelijk dat BAM zijn organisatie gericht verandert.
Het concern neemt A.Hak over voor een ondernemingswaarde van €504 miljoen. Daarnaast investeert het ongeveer €45 miljoen in een belang van 40% in VLST. Tegelijk verkoopt BAM Schakel & Schrale aan een gespecialiseerde restauratiegroep.
Deze besluiten volgen een samenhangende strategische gedachte. BAM wil zijn positie versterken in markten waar langdurige investeringen plaatsvinden. Daarbij richt het concern zich vooral op energie- en waterinfrastructuur en schaalbare bouwactiviteiten. Maar de manier waarop BAM deze groei organiseert, verschilt per activiteit.
Bij A.Hak kiest het concern voor volledig eigenaarschap met behoud van operationele zelfstandigheid. Bij VLST kiest BAM voor een minderheidsbelang binnen een bestaande strategische samenwerking. Schakel & Schrale krijgt juist een nieuwe eigenaar.
Daarmee laat BAM zien dat verschillende vormen van eigenaarschap naast elkaar kunnen bestaan. Het belangrijkste organisatievraagstuk verschuift hierdoor naar de inrichting van samenwerking. Voor de infrastructuuractiviteiten moet BAM bepalen hoe verschillende ondernemingen gezamenlijk projecten ontwikkelen en uitvoeren. Daarbij zijn capaciteitsplanning, technische expertise en duidelijke verantwoordelijkheden essentieel.
Ook moet het concern voorkomen dat nieuwe organisatorische grenzen de uitvoering ingewikkelder maken. Een overname kan de financiële en juridische structuur veranderen. Maar klanten ervaren pas voordeel wanneer projecten daadwerkelijk beter verlopen.
Dat vraagt om betrouwbare planning, voldoende technische capaciteit en effectieve samenwerking tussen teams.
De keuze voor een minderheidsbelang in VLST maakt dit extra interessant. BAM hoeft niet alle aandelen te bezitten om strategisch samen te werken. Maar het moet wel duidelijke afspraken maken over investeringen, commerciële samenwerking en operationele beschikbaarheid.
De verkoop van Schakel & Schrale laat de andere kant zien. Niet iedere specialistische activiteit hoeft onderdeel te blijven van een groot concern. Soms ontstaat meer ontwikkelruimte wanneer een bedrijf aansluit bij een organisatie met vergelijkbare expertise.
Deze ontwikkeling raakt aan een breder vraagstuk binnen organisatieverandering en overnames. Veel ondernemingen beoordelen hun portefeuille vooral op financiële prestaties. Zij onderzoeken welke bedrijven voldoende rendement opleveren en waar aanvullende groei mogelijk is.
Maar financiële prestaties vormen slechts een deel van de afweging. Ook de organisatorische samenhang is belangrijk.
Een winstgevend bedrijf kan onvoldoende aansluiten op de toekomstige strategie. Omgekeerd kan een specialistische onderneming veel waarde toevoegen zonder volledig onderdeel te worden van de groep. Daarom moet het management onderscheid maken tussen eigenaarschap, strategische samenwerking en operationele integratie.
Deze drie begrippen hangen samen, maar betekenen niet hetzelfde. Een onderneming kan volledig eigenaar zijn zonder alle activiteiten centraal aan te sturen. Ook kan zij intensief samenwerken met een bedrijf waarin zij slechts een minderheidsbelang heeft.
Het belangrijkste inzicht van de organisatieverandering bij BAM is dat duurzame groei niet ontstaat door zoveel mogelijk activiteiten te bezitten, maar door bewust te bepalen welke expertise, capaciteit en samenwerking de toekomstige organisatie nodig heeft.
Voor BAM wordt 2027 een belangrijk jaar. Dan moeten de aangekondigde transacties worden afgerond en krijgt de nieuwe samenwerking verder vorm. Vooral de afstemming tussen BAM, A.Hak en VLST zal bepalend zijn voor de operationele voordelen.
Het uiteindelijke succes zal niet uitsluitend blijken uit extra omzet of een grotere orderportefeuille. Het moet zichtbaar worden in een organisatie die specialistische capaciteit beter benut, projecten betrouwbaar uitvoert en haar middelen gerichter inzet. Daarvoor zijn niet alleen investeringen en overnames noodzakelijk. Ook duidelijke verantwoordelijkheden, goede samenwerking en behoud van specialistische kennis blijven essentieel.
Wanneer uw organisatie wil groeien, onderzoekt u dan eerst welke expertise en capaciteit werkelijk nodig zijn en welke vorm van samenwerking daarbij past, of blijft volledige overname het vanzelfsprekende uitgangspunt, ook wanneer een strategisch partnerschap of gerichte desinvestering meer waarde kan creëren?
Meer lezen over organisatieverandering en reorganisatie
Meer lezen over andere overnames en postmerger integraties in het nieuws
Ondersteuning van een specialist transitiemanagement en organisatieontwerp
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl