Samenvatting

BAM kondigt drie belangrijke transacties aan: de overname van A.Hak, een belang in VLST en de verkoop van Schakel & Schrale.
Deze deals versterken BAM’s focus op energie- en waterinfrastructuur en brengen organisatorische veranderingen met zich mee.
BAM kiest voor volledige zeggenschap bij A.Hak, terwijl het een minderheidsbelang in VLST verwerft en Schakel & Schrale verkoopt.
De integratie-intensiteit wordt een cruciale factor in het succes van deze overnames; volledige eigendom is niet altijd noodzakelijk.
Strategische focus vraagt om durven loslaten, waarbij de juiste eigenaar waarde kan realiseren met de juiste integratie.

Een van de interessantste Nederlandse overnameontwikkelingen van oktober speelt zich af bij BAM. Het bouwconcern kondigde binnen twee weken drie transacties aan die op het eerste gezicht weinig met elkaar te maken hebben

Op 8 oktober maakte BAM bekend A.Hak te willen overnemen voor een ondernemingswaarde van €504 miljoen. Op 20 oktober volgde de aankondiging van een belang van 40% in boorspecialist VLST. Diezelfde dag meldde BAM dat het restauratiebedrijf Schakel & Schrale gaat verkopen.

Drie transacties, drie verschillende eigendomsvormen. Maar één duidelijke strategische richting: sterker worden in energie- en waterinfrastructuur en tegelijkertijd meer focus aanbrengen in het bedrijfsportfolio.

De industriële logica is duidelijk

A.Hak verwacht in 2026 ongeveer €425 miljoen omzet en een aangepaste EBITDA-marge van 10% te realiseren. De onderneming telt circa 900 medewerkers en beschikt over een orderportefeuille van €1 miljard voor de periode 2027 tot en met 2031.

Voor BAM betekent de overname toegang tot aanvullende expertise in ondergrondse infrastructuur. Het concern kan daarmee een groter deel van de werkzaamheden voor energie- en waternetwerken uitvoeren.

Bij VLST kiest BAM voor een andere aanpak. Voor ongeveer €45 miljoen wil het concern een belang van 40% verwerven. VLST beschikt over negentien boorinstallaties en verwacht in 2026 circa €60 miljoen omzet.

Tegelijk verkoopt BAM Schakel & Schrale aan Arundo Beheer. Het restauratiebedrijf telt ongeveer veertig medewerkers en maakt al sinds 1978 deel uit van het concern.

De transacties zijn nog niet afgerond. BAM verwacht de afronding in het eerste kwartaal van 2027.

Maar er zit iets opvallends in deze drie transacties

BAM kiest niet simpelweg voor groei door meer bedrijven te kopen.

Bij A.Hak wil het concern volledige zeggenschap. Bij VLST vindt BAM een minderheidsbelang voldoende. En bij Schakel & Schrale concludeert het dat een andere eigenaar waarschijnlijk beter past.

Dat is organisatorisch interessanter dan het op het eerste gezicht lijkt.

Bij veel overnames wordt eigendom als het belangrijkste instrument gezien om strategische voordelen te realiseren. Wie een onderneming volledig bezit, kan immers zelf beslissen over investeringen, samenwerking en de toekomstige organisatie.

Maar volledige eigendom brengt ook integratieverantwoordelijkheid met zich mee.

Je moet managementaandacht beschikbaar maken, systemen op elkaar afstemmen en bepalen welke processen gezamenlijk worden georganiseerd. Bovendien neem je verantwoordelijkheid voor de volledige onderneming, ook voor activiteiten die minder goed aansluiten op je eigen strategie.

Meer controle betekent dus niet automatisch meer waarde. Soms creëer je juist extra complexiteit.

De echte vraag is hoeveel integratie een activiteit nodig heeft

Bij A.Hak is de strategische logica duidelijk. BAM wil zijn positie in ondergrondse infrastructuur versterken en kan daarvoor aanvullende kennis en uitvoeringscapaciteit gebruiken.

Toch is aangekondigd dat A.Hak onder zijn eigen naam en bestaande leiding blijft functioneren.

Dat roept een interessante integratievraag op.

Als volledige eigendom noodzakelijk is, maar volledige operationele integratie niet, welke onderdelen moeten dan wél gezamenlijk worden georganiseerd?

Waarschijnlijk ligt een belangrijk deel van de waarde in betere afstemming tussen commerciële teams, projectplanning en uitvoering. Bij grote infrastructuurprojecten zijn ontwerp, vergunningen, specialistisch materieel en beschikbare medewerkers sterk van elkaar afhankelijk.

Wanneer BAM en A.Hak deze activiteiten beter kunnen coördineren, kan dat bijdragen aan betrouwbaardere projectuitvoering. Maar daarvoor hoeven niet noodzakelijk alle ondersteunende processen en managementstructuren identiek te worden.

Bij VLST ligt het precies andersom.

BAM verwerft slechts 40%, terwijl beide ondernemingen al sinds 2014 samenwerken. Het concern versterkt daarmee een bestaande relatie zonder volledige zeggenschap te verkrijgen.

Dat kan verstandig zijn wanneer toegang tot specialistische capaciteit belangrijker is dan het volledig bezitten ervan.

Maar het betekent ook dat BAM niet automatisch over alle negentien boorinstallaties kan beschikken. VLST heeft eigen commerciële belangen en verplichtingen tegenover andere klanten.

Daarom vraagt deze samenwerking om duidelijke afspraken over capaciteit, investeringen en prioriteiten.

De centrale gedachte is dat je bij een overname niet alleen moet bepalen welke onderneming strategisch aantrekkelijk is, maar vooral hoeveel eigendom en integratie daadwerkelijk nodig zijn om de beoogde waarde te realiseren.

Misschien moet integratie-intensiteit onderdeel worden van de businesscase

Bij overnames ligt de aandacht vaak op strategische fit, waardering en verwachte synergieën. Vervolgens begint de integratieplanning en wordt onderzocht welke afdelingen en systemen kunnen worden samengevoegd.

Maar daarmee wordt een belangrijke vraag soms te laat gesteld.

Welke mate van integratie is eigenlijk noodzakelijk om de businesscase te realiseren?

Bij A.Hak kan de waarde vooral ontstaan door gezamenlijke projectontwikkeling, betere capaciteitsplanning en commerciële samenwerking. Dan hoeft volledige organisatorische standaardisatie niet automatisch het uitgangspunt te zijn.

Bij VLST kan juist een langdurige samenwerking met duidelijke aandeelhoudersafspraken voldoende zijn. De specialistische onderneming behoudt dan ruimte om zelfstandig te ondernemen.

En bij Schakel & Schrale kiest BAM voor een derde mogelijkheid: afscheid nemen.

Dat bedrijf beschikt over waardevolle restauratiekennis, maar sluit minder direct aan bij de toekomstige strategische focus van BAM. Onder een gespecialiseerde eigenaar kan die expertise mogelijk beter tot haar recht komen.

Je zou deze afweging integratie-intensiteit due diligence kunnen noemen.

Niet alleen onderzoeken óf een onderneming waarde toevoegt, maar ook hoeveel bestuurlijke controle, managementcapaciteit en operationele integratie daarvoor noodzakelijk zijn.

Dat maakt de businesscase scherper.

Een overname die financieel aantrekkelijk lijkt, kan immers minder waarde opleveren wanneer de noodzakelijke integratie veel complexer is dan vooraf gedacht. Omgekeerd kan een minderheidsbelang of strategische samenwerking soms voldoende zijn om dezelfde doelstellingen te bereiken.

Strategische focus vraagt ook om durven loslaten

De drie transacties laten zien dat portfolioverandering meer is dan bedrijven toevoegen of verkopen.

Het gaat om het bewust organiseren van kennis, capaciteit en verantwoordelijkheden.

BAM kiest voor volledige eigendom waar het concern zijn infrastructuuractiviteiten structureel wil versterken. Het kiest voor gedeeltelijk aandeelhouderschap waar bestaande samenwerking toegang biedt tot specialistische expertise. En het draagt een activiteit over wanneer een andere eigenaar beter bij de toekomstige ontwikkeling kan passen.

Daarmee ontstaat een breder praktisch voorbeeld voor ondernemingen die hun portfolio willen verbeteren.

De beste eigenaar is niet automatisch degene die een onderneming kan betalen. Het is degene die de benodigde waarde kan realiseren met de juiste mate van integratie.

Misschien zouden bestuurders daarom vóór iedere grote overname explicieter moeten onderzoeken of volledige eigendom werkelijk noodzakelijk is.

Want een onderneming kunnen kopen is nog iets anders dan haar volledig moeten integreren.

Zou u bij een strategisch aantrekkelijke overname ook expliciet toetsen wat de minimaal noodzakelijke integratie-intensiteit is — en zou de uitkomst voor u reden kunnen zijn om niet voor een volledige overname, maar voor een minderheidsbelang of strategische samenwerking te kiezen?

Gerelateerde pagina’s

Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws

Meer lezen over Buy-and-Build en bewuste integratiekeuzes

Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering

✔ De integratie loopt vertraging op

✔ Teams werken langs elkaar heen

✔ Processen sluiten niet meer aan

✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie

✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team

✔ De verwachte synergie blijft uit

Wie ik ben:

Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.

✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties

✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager

✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat

✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven

Meer info over Robrecht Heukers

Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:

Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra

Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.

Postmerger. BV

Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB

06 – 44 99 04 98

robrecht.heukers@postmerger.nl