BAM kiest tegelijkertijd voor uitbreiding en afscheid
Op 20 oktober 2026 maakte Koninklijke BAM Groep twee strategische besluiten bekend. Het bouwconcern neemt een belang van 40% in Van Leeuwen Sleufloze Technieken (VLST) en verkoopt restauratiespecialist Schakel & Schrale aan Arundo Beheer. Beide transacties passen binnen de strategie om de organisatie sterker te richten op geselecteerde groeimarkten.
De aankondigingen volgen kort op de voorgenomen overname van A.Hak, die BAM op 8 oktober bekendmaakte. Daarmee investeert het concern nadrukkelijk in energie- en waterinfrastructuur. Tegelijk neemt het afscheid van een onderneming die al bijna vijftig jaar onderdeel is van de groep.
Deze combinatie maakt de ontwikkeling bijzonder interessant vanuit organisatieverandering. BAM vergroot zijn aanwezigheid in bepaalde markten, maar verkleint tegelijkertijd zijn activiteiten in andere segmenten. De centrale vraag is hoe een onderneming bepaalt welke specialistische activiteiten binnen de organisatie thuishoren en welke juist beter tot hun recht komen bij een andere eigenaar.
De cijfers: €504 miljoen voor A.Hak, €45 miljoen voor VLST en een verkoop na 48 jaar
De grootste investering betreft A.Hak, een Nederlandse specialist in ondergrondse infrastructuur. BAM heeft overeenstemming bereikt over een overname met een ondernemingswaarde van €504 miljoen. A.Hak verwacht in 2026 ongeveer €425 miljoen omzet te realiseren, met een aangepaste EBITDA-marge van circa 10%.
De onderneming beschikt over ongeveer 900 voltijdsmedewerkers en een orderportefeuille van €1 miljard voor de periode 2027 tot en met 2031. Ongeveer 85% van de omzet komt uit Nederland. Daarnaast is A.Hak actief in het Verenigd Koninkrijk en België.
De tweede investering betreft Van Leeuwen Sleufloze Technieken. BAM betaalt ongeveer €45 miljoen voor een belang van 40%. VLST beschikt over 19 installaties voor horizontaal gestuurd boren en verwacht in 2026 circa €60 miljoen omzet te behalen. De verwachte EBITDA-marge bedraagt ongeveer 18%.
Tegelijk verkoopt BAM Schakel & Schrale, een specialist in de restauratie van monumentaal erfgoed. De onderneming telt ongeveer 40 medewerkers en verwacht dit jaar €18 miljoen omzet te realiseren. Schakel & Schrale maakt sinds 1978 deel uit van BAM en vindt zijn oorsprong in 1893.
De financiële voorwaarden van deze verkoop zijn niet openbaar gemaakt. Alle drie de transacties moeten naar verwachting in het eerste kwartaal van 2027 worden afgerond.
De cijfers laten zien dat BAM niet uitsluitend zijn omvang verandert, maar vooral bewust kiest in welke activiteiten het kapitaal, managementaandacht en specialistische capaciteit wil investeren.
De strategische betekenis: van een breed bouwconcern naar gerichte marktposities
De transacties passen binnen de strategie Focus, Transform en Expand, waarmee BAM zijn organisatie sinds 2024 verder ontwikkelt. Het concern wil winstgevende projecten selecteren, processen verbeteren en groeien in markten met aantrekkelijke langetermijnvooruitzichten.
Vooral energie- en waterinfrastructuur biedt mogelijkheden.
Nederlandse elektriciteits- en gasnetbeheerders verwachten tussen 2026 en 2040 ongeveer €235 miljard te investeren. Daarnaast groeit de investeringsbehoefte in drinkwaterinfrastructuur, waterbeheer en ondergrondse leidingen.
Deze ontwikkelingen vragen om gespecialiseerde technische kennis en uitvoeringscapaciteit. Met A.Hak versterkt BAM zijn positie in transportleidingen, kabelinfrastructuur en sleufloze technieken. De investering in VLST voegt aanvullende capaciteit toe voor horizontaal gestuurd boren.
Tegelijk wil BAM zijn bouwactiviteiten sterker richten op schaalbare en herhaalbare projecten. Denk aan woningbouw, duurzame utiliteitsbouw en grootschalige renovatie.
Daarmee ontstaat een duidelijke strategische keuze.
BAM probeert niet langer iedere specialistische bouwactiviteit binnen de eigen organisatie te behouden, maar concentreert zich op markten waarin schaal, herhaalbaarheid en aanvullende expertise elkaar kunnen versterken.
De opvallende observatie: specialistische kennis is niet automatisch strategisch passend
Het meest interessante onderdeel van de ontwikkeling is de verkoop van Schakel & Schrale.
De onderneming beschikt over gespecialiseerde kennis van monumentale gebouwen. Restauratie vraagt om vakmanschap, ervaring met historische materialen en het vermogen om complexe technische problemen op te lossen.
Deze kwaliteiten hebben aantoonbare waarde.
Toch concludeert BAM dat Schakel & Schrale beter past binnen een groep die zich specifiek richt op monumentaal erfgoed. Arundo Beheer biedt volgens de betrokken ondernemingen een omgeving waarin deze specialistische activiteiten verder kunnen groeien.
Dat is organisatorisch een belangrijke observatie.
Veel ondernemingen beoordelen bedrijfsonderdelen vooral op omzet, winstgevendheid en groeipotentieel. Maar een activiteit kan financieel gezond zijn en toch onvoldoende aansluiten bij de gewenste ontwikkeling van de moederorganisatie.
Bij Schakel & Schrale draait het werk grotendeels om unieke projecten. Restauratie van een historisch gebouw vraagt vaak om maatwerk en specialistische beslissingen.
De mogelijkheden om processen volledig te standaardiseren zijn daardoor anders dan bij grootschalige woningbouw.
De opvallende observatie is dat BAM afscheid neemt van waardevolle specialistische kennis, niet omdat die kennis onbelangrijk is, maar omdat zij mogelijk beter functioneert binnen een andere organisatorische omgeving.
Het organisatievraagstuk: strategische focus vraagt om moeilijke keuzes
Hier ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
Een onderneming kan groeien door nieuwe activiteiten toe te voegen. Maar iedere uitbreiding vraagt om managementaandacht, investeringsmiddelen en organisatorische ondersteuning.
Wanneer een concern te veel verschillende activiteiten combineert, kan de interne complexiteit toenemen.
Afzonderlijke bedrijfsonderdelen hebben verschillende klanten, projectrisico’s en operationele processen. Ook kunnen zij andere eisen stellen aan medewerkers, systemen en besluitvorming.
Dat betekent niet dat diversificatie automatisch nadelig is.
Verschillende activiteiten kunnen elkaar juist versterken wanneer zij kennis, klanten of capaciteit delen. Maar die voordelen moeten wel voldoende groot zijn om de aanvullende complexiteit te rechtvaardigen.
Bij BAM speelt bovendien de beschikbaarheid van technisch personeel een belangrijke rol.
De groeiende vraag naar energie- en waterinfrastructuur vraagt om gespecialiseerde medewerkers. Tegelijk moeten bestaande projecten veilig, betrouwbaar en volgens planning worden uitgevoerd.
Daarom kan het concern niet onbeperkt nieuwe activiteiten toevoegen zonder de organisatie daarop aan te passen.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer een onderneming aantrekkelijke groeimogelijkheden ziet, maar tegelijkertijd moet erkennen dat niet iedere activiteit dezelfde strategische aandacht kan krijgen.
De nuance: een kleinere portefeuille betekent niet automatisch een betere organisatie
Bij deze ontwikkeling hoort een belangrijke nuance.
De verkoop van Schakel & Schrale en de investeringen in A.Hak en VLST zijn nog niet afgerond. Bovendien heeft BAM geen concrete financiële synergiedoelstelling voor de combinatie van deze transacties gepubliceerd.
Daarom kunnen de organisatorische voordelen nog niet worden vastgesteld.
Ook moet onderscheid worden gemaakt tussen de verschillende eigendomsstructuren.
Bij A.Hak wil BAM de volledige onderneming overnemen. Het bedrijf blijft volgens de huidige plannen wel zelfstandig opereren onder zijn bestaande naam en leiding.
Bij VLST verwerft BAM slechts een minderheidsbelang van 40%. De samenwerking heeft daardoor een ander bestuurlijk karakter.
Dit verschil is relevant voor de toekomstige aansturing.
Bij een volledige overname kan BAM meer invloed uitoefenen op investeringen en organisatorische keuzes. Bij een minderheidsbelang moeten aandeelhouders nadrukkelijker rekening houden met elkaars belangen.
Ook de verkoop van Schakel & Schrale leidt niet automatisch tot een efficiëntere organisatie.
BAM moet beoordelen welke ondersteunende werkzaamheden na de verkoop verdwijnen en welke kosten achterblijven.
De relevante vraag is daarom niet of BAM minder verschillende activiteiten bezit, maar of de resterende organisatie daardoor aantoonbaar beter functioneert.
De centrale gedachte: organisatieverbetering begint met kiezen wat je niet meer doet
De ontwikkeling bij BAM leidt tot een breder principe voor organisatieverandering.
Duurzame organisatieverbetering ontstaat niet alleen door activiteiten efficiënter uit te voeren, maar ook door bewust te bepalen welke activiteiten de organisatie überhaupt moet blijven uitvoeren.
Veel verbeterprogramma’s richten zich op bestaande processen.
Ondernemingen proberen doorlooptijden te verkorten, kosten te verminderen en de productiviteit te verhogen. Deze maatregelen kunnen waardevol zijn wanneer de strategische richting duidelijk is.
Maar procesverbetering lost niet ieder organisatievraagstuk op.
Een bedrijfsonderdeel kan uitstekend functioneren en toch onvoldoende bijdragen aan de toekomstige strategie. Omgekeerd kan een nieuwe activiteit aantrekkelijk zijn, maar alleen wanneer zij goed aansluit op bestaande kennis en klantrelaties.
Daarom moet het management regelmatig de volledige bedrijfsportefeuille beoordelen.
Welke activiteiten versterken elkaar? Waar ontstaan echte schaalvoordelen? En welke werkzaamheden vragen om een organisatievorm die moeilijk te combineren is met de rest van het concern?
Deze vragen gaan verder dan financiële prestaties.
Zij raken aan de manier waarop een onderneming haar mensen, middelen en managementcapaciteit inzet.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer strategische keuzes bepalen hoe de organisatie wordt ingericht, in plaats van bestaande activiteiten automatisch te blijven ondersteunen.
Het eerste argument: organiseer groei rondom gezamenlijke uitvoeringscapaciteit
Voor BAM ligt een belangrijke verbeterkans in het verbinden van de bestaande infrastructuuractiviteiten met de expertise van A.Hak en VLST.
De drie organisaties beschikken over aanvullende technische mogelijkheden. BAM heeft ervaring met grootschalige infrastructuurprojecten en energievoorzieningen. A.Hak voegt expertise toe in transportleidingen en ondergrondse netwerken.
VLST beschikt over gespecialiseerde boorinstallaties en kennis van horizontaal gestuurd boren.
Deze techniek maakt het mogelijk om kabels en leidingen onder wegen, spoorlijnen of waterwegen aan te leggen zonder overal open sleuven te graven.
De combinatie kan aantrekkelijk zijn voor opdrachtgevers die complexe infrastructuurprojecten willen realiseren.
Verbind projectplanning aan de volledige uitvoeringsketen
Een effectieve aanpak begint met gezamenlijke capaciteitsplanning.
Bij een groot infrastructuurproject zijn verschillende technische disciplines betrokken. Engineers moeten het ontwerp voorbereiden, vergunningen moeten beschikbaar zijn en gespecialiseerde ploegen moeten op het juiste moment kunnen beginnen.
Wanneer deze werkzaamheden onvoldoende op elkaar aansluiten, ontstaan vertragingen.
Een boorinstallatie kan bijvoorbeeld beschikbaar zijn terwijl voorbereidende werkzaamheden nog niet zijn afgerond. Omgekeerd kan een project vertragen doordat gespecialiseerde capaciteit elders is ingepland.
Daarom moet BAM verder kijken dan de bezettingsgraad van afzonderlijke bedrijfsonderdelen.
Het management moet inzicht krijgen in de volledige uitvoeringsketen. Daarbij zijn projectplanning, beschikbaarheid van medewerkers en inzet van gespecialiseerd materieel belangrijke factoren.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer BAM de gezamenlijke capaciteit organiseert rondom complete klantprojecten, in plaats van uitsluitend rondom afzonderlijke technische disciplines.
Behoud specialistische zelfstandigheid waar die waarde toevoegt
Tegelijk moet BAM voorkomen dat centrale aansturing de specialistische organisaties minder wendbaar maakt.
A.Hak en VLST beschikken over eigen klantrelaties, medewerkers en technische werkwijzen. Deze kwaliteiten vormen juist een belangrijk onderdeel van hun aantrekkelijkheid.
Daarom is volledige organisatorische samenvoeging niet vanzelfsprekend noodzakelijk.
BAM kan gezamenlijke projectplanning en commerciële samenwerking ontwikkelen zonder alle operationele beslissingen te centraliseren.
Dat vraagt om duidelijke afspraken.
Welke beslissingen nemen de specialistische ondernemingen zelfstandig? Wanneer is gezamenlijke afstemming nodig? En wie draagt verantwoordelijkheid voor de prestaties van een gecombineerd project?
De belangrijkste organisatorische waarde ontstaat wanneer BAM de voordelen van schaal benut, terwijl specialistische teams voldoende ruimte behouden om hun vakmanschap effectief in te zetten.
Het tweede argument: de samenwerking met VLST laat zien dat waardecreatie niet altijd volledige overname vereist
De investering in VLST biedt een concreet voorbeeld van een andere manier om organisatorische samenwerking te versterken.
BAM en VLST werken al sinds 2014 samen. De ondernemingen beschikken daardoor over jarenlange ervaring met elkaars technische mogelijkheden en werkwijzen.
Op 20 oktober 2026 kondigden zij aan deze samenwerking uit te breiden met een aandelenbelang van 40%.
Dat is een andere benadering dan de volledige overname van A.Hak.
Bestaande samenwerking vermindert bepaalde integratierisico’s
Wanneer ondernemingen elkaar al jarenlang kennen, beschikken zij doorgaans over meer informatie over elkaars prestaties.
Zij hebben ervaring met gezamenlijke projecten en kennen belangrijke operationele afhankelijkheden. Ook kunnen zij beter beoordelen waar aanvullende samenwerking waarde toevoegt.
Dat kan bepaalde risico’s van een nieuwe aandeelhoudersrelatie verminderen.
Tegelijk blijven nieuwe afspraken noodzakelijk.
Een strategische samenwerking vraagt om duidelijkheid over investeringen, capaciteitsverdeling en commerciële prioriteiten. Ook moet worden voorkomen dat andere klanten van VLST het gevoel krijgen dat BAM automatisch voorrang krijgt.
Daarom is een zorgvuldig ingericht samenwerkingsmodel belangrijk.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld is dat eigenaarschap bestaande samenwerking kan versterken, maar niet automatisch betere operationele prestaties oplevert.
De overname van A.Hak vraagt om een andere aanpak
Bij A.Hak is de organisatorische opgave omvangrijker.
De onderneming telt ongeveer 900 voltijdsmedewerkers en beschikt over een aanzienlijke orderportefeuille. Meer dan de helft van de huidige omzet komt uit langlopende raamovereenkomsten.
BAM moet daarom rekening houden met bestaande klantverplichtingen en de continuïteit van lopende projecten.
Een te ingrijpende integratie kan de organisatie afleiden van haar dagelijkse werkzaamheden.
Tegelijk biedt de overname mogelijkheden om aanvullende projecten uit te voeren. BAM verwacht dat A.Hak op middellange termijn een aangepaste EBITDA van €65 miljoen tot €75 miljoen kan realiseren.
Deze doelstelling vraagt om groei en operationele verbetering.
Daarom moet het management bepalen welke samenwerking noodzakelijk is om deze ambitie te ondersteunen. Gezamenlijke commerciële ontwikkeling en betere capaciteitsplanning kunnen daarbij belangrijk zijn.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer BAM niet één standaard integratiemodel toepast, maar de mate van samenwerking afstemt op de specifieke kenmerken van iedere onderneming.
De ontwikkeling bij BAM laat zien dat strategische focus een organisatorische discipline is
De transacties van oktober 2026 maken duidelijk dat BAM zijn bedrijfsportefeuille actief verandert.
Het concern investeert in ondergrondse energie- en waterinfrastructuur via A.Hak en VLST. Tegelijk verkoopt het Schakel & Schrale aan een eigenaar die zich sterker richt op monumentaal erfgoed.
Deze besluiten hebben verschillende financiële gevolgen, maar volgen dezelfde strategische gedachte.
BAM wil zijn middelen concentreren op activiteiten waarin het een sterke positie kan ontwikkelen en bestaande kwaliteiten kan uitbreiden.
Daarbij gaat het niet uitsluitend om omzetgroei.
De onderneming moet ook beoordelen hoeveel organisatorische complexiteit zij kan dragen. Iedere nieuwe activiteit vraagt om managementaandacht, technische capaciteit en ondersteunende processen.
Tegelijk kunnen waardevolle bedrijfsonderdelen beter functioneren binnen een andere organisatie.
De verkoop van Schakel & Schrale laat dat zien.
Het bedrijf beschikt over specialistische kennis en een lange geschiedenis. Toch verwacht BAM dat een gespecialiseerde restauratiegroep betere mogelijkheden biedt voor verdere ontwikkeling.
Dat maakt de transactie organisatorisch interessant.
Een onderneming hoeft een activiteit niet als zwak te beoordelen om toch afscheid te nemen. Soms ontstaat juist meer waarde wanneer een bedrijfsonderdeel onderdeel wordt van een organisatie met beter passende strategische prioriteiten.
De investeringen in A.Hak en VLST laten de andere kant van dezelfde afweging zien.
BAM wil zijn bestaande positie versterken met aanvullende kennis en capaciteit. Maar de onderneming kiest daarbij verschillende eigendomsstructuren.
A.Hak wordt volledig overgenomen en behoudt volgens de plannen zijn eigen naam en leiding. Bij VLST kiest BAM voor een minderheidsbelang en verdere samenwerking.
Daarmee ontstaat geen uniforme organisatieverandering.
Het concern gebruikt verschillende vormen van eigenaarschap om specifieke strategische doelen te bereiken.
Deze ontwikkeling raakt aan een breder vraagstuk voor bestuurders en managementteams.
Veel ondernemingen richten hun verbeterprogramma’s op kostenbesparing en interne efficiëntie. Zij onderzoeken hoe bestaande afdelingen beter kunnen samenwerken en welke processen eenvoudiger kunnen worden ingericht.
Maar daarbij blijft de samenstelling van de bedrijfsportefeuille soms buiten beschouwing.
Dat kan een gemiste kans zijn.
Een organisatie kan haar processen uitstekend verbeteren en toch onvoldoende strategische samenhang hebben. Omgekeerd kan een gerichte verkoop of overname de voorwaarden creëren voor betere prestaties.
Daarom moet organisatieverbetering beginnen bij de vraag welke activiteiten werkelijk bijdragen aan de gewenste toekomst.
Pas daarna volgt de vraag hoe deze activiteiten het beste kunnen worden georganiseerd.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld van de organisatieverandering bij BAM is dat strategische focus niet alleen vraagt om investeren in aantrekkelijke groeimarkten, maar ook om de bereidheid afscheid te nemen van activiteiten die onvoldoende aansluiten bij de toekomstige organisatie.
Voor BAM wordt 2027 een belangrijk toetsmoment.
Na afronding van de transacties moet blijken hoe de samenwerking met A.Hak en VLST zich ontwikkelt. Ook moet duidelijk worden of de verdere concentratie op geselecteerde markten leidt tot betere operationele prestaties.
Het succes zal uiteindelijk niet uitsluitend blijken uit de omvang van de orderportefeuille of de omzetgroei.
Het moet zichtbaar worden in een organisatie die haar specialistische capaciteit effectiever inzet, projecten betrouwbaarder uitvoert en haar strategische keuzes consequent vertaalt naar de dagelijkse bedrijfsvoering.
Wanneer uw organisatie haar strategie aanscherpt, onderzoekt u dan ook welke bestaande activiteiten beter buiten de organisatie kunnen functioneren, of richt de verandering zich vooral op het verbeteren en uitbreiden van alles wat u al doet?
Meer lezen over organisatieverandering en reorganisatie
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl