Samenvatting
- BAM kondigde op 20 oktober 2026 drie strategische transacties aan: een belang van 40% in VLST, de verkoop van Schakel & Schrale en de volledige overname van A.Hak voor €504 miljoen.
- De transacties richten zich op het versterken van BAM’s positie in de Nederlandse energie- en waterinfrastructuur en tonen een strategische verschuiving in eigendom en focus.
- BAM kiest voor verschillende eigendomsmodellen: volledige overname bij A.Hak, minderheidsbelang bij VLST en verkoop van Schakel & Schrale.
- De samenwerking rond projecten en verantwoordelijkheid is essentieel voor het behoud van specialistische kennis en operationele zelfstandigheid.
- BAM’s strategische groei vereist bewuste keuzes in organisatievormen om waarde te creëren, waarbij de focus ligt op verbeterde projectuitvoering en klantrelaties.
BAM verandert zijn organisatie met drie strategische transacties
Op 20 oktober 2026 kondigde Koninklijke BAM Groep twee opvallende transacties aan. Het Nederlandse bouwconcern neemt een belang van 40% in Van Leeuwen Sleufloze Technieken (VLST). Tegelijk verkoopt BAM zijn gespecialiseerde restauratiebedrijf Schakel & Schrale aan Arundo Beheer.
Deze aankondigingen volgen op het overnameakkoord met A.Hak van 8 oktober. Met deze transactie, ter waarde van €504 miljoen, wil BAM zijn positie in de Nederlandse energie- en waterinfrastructuur aanzienlijk versterken. Op 21 oktober publiceerde de Autoriteit Consument & Markt bovendien de officiële melding van deze voorgenomen overname.
De drie transacties laten een duidelijke strategische richting zien. BAM investeert in specialistische infrastructuuractiviteiten en neemt afscheid van een bedrijfsonderdeel dat minder goed aansluit op zijn toekomstige focus. Opvallend is dat het concern daarbij verschillende vormen van eigenaarschap kiest.
De centrale organisatievraag is hoe een onderneming haar activiteiten kan uitbreiden, specialisten zelfstandig kan laten functioneren en tegelijkertijd voldoende samenhang kan creëren om daadwerkelijk schaalvoordelen te realiseren.
De cijfers: €504 miljoen voor A.Hak, €45 miljoen voor VLST en een gerichte verkoop
De financiële omvang van de transacties verschilt aanzienlijk.
BAM heeft overeenstemming bereikt over de volledige overname van A.Hak voor een ondernemingswaarde van €504 miljoen. Het Nederlandse infrastructuurbedrijf verwacht in 2026 ongeveer €425 miljoen omzet en een aangepaste EBITDA-marge van circa 10% te realiseren.
A.Hak beschikt over ongeveer 900 voltijdsmedewerkers en een orderportefeuille van €1 miljard voor de periode 2027 tot en met 2031. Ongeveer 85% van de omzet komt uit Nederland. Het bedrijf is daarnaast actief in België en het Verenigd Koninkrijk.
De tweede investering betreft VLST. BAM betaalt ongeveer €45 miljoen voor een belang van 40% in deze specialist in horizontaal gestuurd boren. VLST beschikt over 19 boorinstallaties en verwacht in 2026 circa €60 miljoen omzet te realiseren, met een EBITDA-marge van ongeveer 18%.
De derde transactie heeft een andere richting. BAM verkoopt Schakel & Schrale, een restauratiebedrijf met ongeveer 40 medewerkers en een verwachte jaaromzet van €18 miljoen. De verkoopprijs is niet bekendgemaakt.
BAM zelf realiseerde in 2025 een omzet van €7 miljard en telt ongeveer 13.500 medewerkers. De drie transacties moeten naar verwachting in het eerste kwartaal van 2027 worden afgerond, afhankelijk van de toepasselijke voorwaarden.
De cijfers maken duidelijk dat BAM niet simpelweg groter wil worden. Het concern verandert bewust de samenstelling van zijn activiteiten en kiest daarbij verschillende vormen van samenwerking en zeggenschap.
De strategische betekenis: meer focus op energie- en waterinfrastructuur
De transacties passen binnen de strategie waarmee BAM zich richt op winstgevende groei en een voorspelbaardere bedrijfsvoering.
Vooral de Nederlandse energie- en waterinfrastructuur biedt volgens het concern aantrekkelijke mogelijkheden. Netbeheerders moeten hun elektriciteitsnetten uitbreiden en versterken. Daarnaast vragen de vervanging van leidingen en investeringen in waterinfrastructuur om specialistische uitvoeringscapaciteit.
BAM beschikt al over activiteiten in energie- en waterinfrastructuur. Met A.Hak voegt het concern expertise toe in transportleidingen, ondergrondse kabels en sleufloze technieken. VLST versterkt specifiek de capaciteit voor horizontaal gestuurd boren.
Deze combinatie kan BAM helpen om grotere en complexere infrastructuurprojecten uit te voeren.
Tegelijk verkoopt het concern Schakel & Schrale. Dat bedrijf richt zich op de restauratie van monumentale gebouwen, een activiteit met andere commerciële en operationele kenmerken.
De verkoop past bij BAM’s keuze om zich binnen de bouwactiviteiten sterker te richten op schaalbare woningbouw, duurzame utiliteitsbouw en renovatie.
De strategische verandering is dat BAM niet alle specialistische activiteiten binnen het concern wil behouden, maar selecteert welke expertise zijn toekomstige concurrentiepositie daadwerkelijk versterkt.
De opvallende observatie: dezelfde strategie leidt tot verschillende vormen van eigenaarschap
Het meest interessante onderdeel van de ontwikkeling is de manier waarop BAM zijn nieuwe activiteiten organiseert.
Bij A.Hak kiest het concern voor volledige overname. Het bedrijf blijft na afronding wel zelfstandig opereren, onder zijn bestaande naam en met de huidige leiding.
Bij VLST kiest BAM juist voor een minderheidsbelang van 40%. Beide ondernemingen werken al sinds 2014 samen. De nieuwe investering moet deze bestaande relatie versterken, zonder dat BAM het bedrijf volledig overneemt.
Bij Schakel & Schrale kiest het concern voor de tegenovergestelde beweging. BAM draagt het volledige bedrijf over aan een nieuwe eigenaar die zich sterker richt op monumentaal erfgoed.
Deze drie keuzes zijn organisatorisch relevant.
Een volledige overname biedt andere mogelijkheden voor aansturing dan een minderheidsbelang. Een strategische deelneming vraagt om samenwerking tussen zelfstandige ondernemingen. Een verkoop vereist juist dat bestaande afhankelijkheden zorgvuldig worden afgebouwd.
De opvallende observatie is dat BAM voor één strategische richting drie verschillende organisatiemodellen gebruikt: volledige zeggenschap, gedeeld eigenaarschap en volledige afstoting.
Het organisatievraagstuk: schaalvoordelen realiseren zonder specialistische kracht te verliezen
Hier ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
BAM wil zijn positie in de infrastructuurmarkt versterken door aanvullende expertise en capaciteit te verwerven. Tegelijk ontlenen A.Hak en VLST hun waarde juist aan hun specialistische kennis, klantrelaties en eigen werkwijzen.
Een volledige integratie kan voordelen opleveren.
Gezamenlijke inkoop, projectplanning en ondersteuning kunnen kosten verminderen. Ook kunnen verschillende bedrijfsonderdelen hun expertise combineren bij grotere opdrachten.
Maar te veel centralisatie kan nadelige gevolgen hebben.
Specialistische aannemers moeten vaak snel beslissen over materieel, personeel en technische uitvoering. Wanneer iedere operationele beslissing langs verschillende managementlagen moet, kan dat de slagvaardigheid verminderen.
Bij VLST is deze spanning extra relevant.
BAM krijgt een belangrijk financieel belang, maar geen meerderheidsbelang. De onderneming moet daarom samenwerken met de overige aandeelhouders en het bestaande management.
Daarvoor zijn andere bestuurlijke afspraken nodig dan bij een volledige overname.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer een concern meer gezamenlijke waarde wil creëren, terwijl de afzonderlijke ondernemingen voldoende zelfstandigheid nodig hebben om hun specialistische prestaties te behouden.
De transacties zijn nog niet afgerond en schaalvoordelen zijn geen vanzelfsprekend resultaat
Bij deze ontwikkeling hoort een belangrijke nuance.
De drie transacties zijn aangekondigd, maar nog niet definitief afgerond. Voor de overname van A.Hak heeft BAM op 15 oktober toestemming gevraagd aan de ACM. De toezichthouder publiceerde deze melding op 21 oktober.
Een concentratiemelding betekent nog geen goedkeuring.
Ook moeten de overige voorwaarden worden vervuld. BAM verwacht de transacties in het eerste kwartaal van 2027 af te ronden.
Daarnaast heeft het concern geen afzonderlijke financiële synergiedoelstelling bekendgemaakt voor de combinatie met A.Hak en VLST.
Dat betekent dat de verwachte voordelen nog niet concreet kunnen worden vertaald naar jaarlijkse kostenbesparingen.
Ook de omvang van de orderportefeuille van A.Hak vraagt om zorgvuldige interpretatie. Het bedrag van €1 miljard geeft inzicht in toekomstige werkzaamheden, maar vormt geen garantie voor winstgevendheid. Projectrisico’s, personeelsbeschikbaarheid en uitvoeringskosten blijven bepalend.
Daarom moet het management onderscheid maken tussen commerciële mogelijkheden en daadwerkelijk gerealiseerde verbeteringen.
De relevante vraag is niet hoeveel omzet en capaciteit BAM toevoegt, maar of de nieuwe samenwerking leidt tot betere projectuitvoering, hogere productiviteit en een sterker rendement.
De centrale gedachte: organisatieverbetering begint bij de juiste verdeling van zeggenschap
De ontwikkeling bij BAM leidt tot een breder principe voor organisatieverbetering.
Niet iedere strategische samenwerking vraagt om volledige integratie. De beste organisatievorm hangt af van de waarde die ondernemingen gezamenlijk willen creëren en de zelfstandigheid die daarvoor noodzakelijk blijft.
Veel bedrijven benaderen overnames vanuit een vaste integratiemethode.
Na afronding harmoniseren zij systemen, rapportages en ondersteunende functies. Vervolgens proberen zij gezamenlijke processen en managementstructuren te ontwikkelen.
Deze aanpak kan effectief zijn wanneer activiteiten sterk op elkaar lijken.
Maar bij specialistische ondernemingen ligt dat anders.
Hun concurrentievoordeel kan juist voortkomen uit specifieke vaardigheden, snelle besluitvorming en langdurige klantrelaties. Wanneer het moederconcern deze eigenschappen onvoldoende begrijpt, kan standaardisatie waarde vernietigen.
Daarom moet het management eerst bepalen waar gezamenlijke aansturing noodzakelijk is.
Vervolgens moet duidelijk worden welke beslissingen beter bij de afzonderlijke ondernemingen blijven.
Deze afweging geldt niet alleen voor overnames. Ook joint ventures, minderheidsdeelnemingen en strategische samenwerkingen vragen om een bewuste verdeling van verantwoordelijkheden.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer ondernemingen hun eigendomsstructuur, besluitvorming en samenwerking afstemmen op de manier waarop daadwerkelijk waarde wordt gecreëerd.
Het eerste argument: ontwerp de samenwerking rondom projecten, niet uitsluitend rondom juridische structuren
Voor BAM ligt een belangrijke verbeterkans in het verbinden van de nieuwe activiteiten rondom concrete klantprojecten.
A.Hak beschikt over specialistische kennis van ondergrondse leidingen en kabelinfrastructuur. VLST heeft expertise in horizontaal gestuurd boren. BAM brengt daarnaast ervaring mee met civiele techniek, energie-infrastructuur en grotere geïntegreerde projecten.
Deze activiteiten kunnen elkaar aanvullen.
Maar daarvoor moeten commerciële teams, engineers en projectmanagers daadwerkelijk samenwerken.
Maak verantwoordelijkheden per project duidelijk
Een effectieve aanpak begint met het bepalen welke onderneming verantwoordelijk is voor afzonderlijke onderdelen van een project.
Bij de aanleg van ondergrondse infrastructuur kunnen verschillende specialismen noodzakelijk zijn. Denk aan ontwerp, vergunningen, grondwerk, boringen en de installatie van kabels of leidingen.
Wanneer meerdere ondernemingen samenwerken, moeten verantwoordelijkheden vooraf duidelijk zijn.
Wie draagt het technische risico? Welke partij stuurt de uitvoering aan? En wie onderhoudt het contact met de opdrachtgever wanneer problemen ontstaan?
Deze afspraken zijn belangrijk voor veiligheid, kwaliteit en financiële beheersing.
Zonder duidelijke verantwoordelijkheden kunnen vertragingen ontstaan. Ook bestaat het risico dat verschillende partijen dezelfde werkzaamheden uitvoeren of belangrijke taken onvoldoende afstemmen.
Daarom moet BAM de samenwerking niet uitsluitend vanuit de concernstructuur organiseren.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer gezamenlijke projecten één samenhangende uitvoeringsorganisatie krijgen, met duidelijke verantwoordelijkheden voor alle betrokken ondernemingen.
Behoud operationele zelfstandigheid waar deze waarde toevoegt
Tegelijk moet BAM voorkomen dat iedere specialistische beslissing centraal plaatsvindt.
A.Hak blijft onder zijn eigen naam en met het bestaande management opereren. Dat biedt mogelijkheden om opgebouwde kennis en klantrelaties te behouden.
Voor VLST geldt een vergelijkbare afweging.
Het bedrijf beschikt over specialistisch materieel en technische expertise. De inzet daarvan vraagt om specifieke operationele kennis.
Daarom moet BAM onderscheid maken tussen gezamenlijke strategische planning en dagelijkse uitvoering.
Het concern kan bijvoorbeeld helpen bij grotere commerciële kansen en investeringen. Specialistische teams kunnen verantwoordelijk blijven voor technische uitvoering en de inzet van hun materieel.
De belangrijkste organisatorische waarde ontstaat wanneer centrale samenwerking de specialistische ondernemingen ondersteunt, zonder hun dagelijkse slagvaardigheid onnodig te beperken.
Het tweede argument: de combinatie van A.Hak en VLST laat zien waarom verschillende integratiemodellen nodig zijn
De twee investeringen in ondergrondse infrastructuur bieden een concreet voorbeeld van deze benadering.
A.Hak verwacht in 2026 ongeveer €425 miljoen omzet te realiseren. Het bedrijf beschikt over een omvangrijke orderportefeuille en werkt veelal via langdurige raamovereenkomsten met opdrachtgevers.
Meer dan de helft van de huidige omzet komt uit dergelijke overeenkomsten.
Voor BAM biedt dit een relatief voorspelbare basis voor verdere groei. Tegelijk krijgt het concern toegang tot ongeveer 900 gespecialiseerde medewerkers.
VLST heeft een ander profiel.
Het bedrijf is kleiner, maar beschikt over 19 boorinstallaties en verwacht een EBITDA-marge van ongeveer 18%. De onderneming richt zich op een specifiek technisch onderdeel van ondergrondse infrastructuur.
Daarmee verschilt ook de organisatorische rol.
A.Hak vraagt om gerichte post-merger integratie
Bij A.Hak kan BAM onderzoeken welke ondersteunende processen gezamenlijk beter functioneren.
Denk aan inkoop, financiële rapportage en bepaalde vormen van personeelsontwikkeling. Ook kunnen commerciële teams samenwerken bij opdrachten waarvoor verschillende technische disciplines noodzakelijk zijn.
Maar de integratie moet rekening houden met bestaande contracten en klantrelaties.
A.Hak beschikt over langdurige raamovereenkomsten. Die vormen een belangrijk onderdeel van de commerciële waarde.
Daarom moet BAM voorkomen dat veranderingen in systemen of verantwoordelijkheden de dienstverlening aan bestaande klanten verstoren.
Ook de specialistische medewerkers verdienen aandacht.
Hun ervaring met ondergrondse infrastructuur is niet eenvoudig te vervangen. Daarom moet de integratie gericht zijn op kennisbehoud en het ontwikkelen van aanvullende mogelijkheden.
De belangrijkste waarde van de overname ontstaat wanneer BAM de bestaande kwaliteiten van A.Hak versterkt met zijn eigen schaal, commerciële bereik en investeringscapaciteit.
VLST vraagt om samenwerking zonder volledige organisatorische integratie
Bij VLST ligt de situatie anders.
BAM verwerft een belang van 40%, terwijl de onderneming zelfstandig blijft functioneren. Bovendien bestaat de commerciële samenwerking al sinds 2014.
Dat betekent dat beide bedrijven elkaar al kennen.
De investering kan helpen om hun samenwerking verder te verdiepen. Maar daarvoor is niet noodzakelijk dat alle systemen, medewerkers en processen worden samengevoegd.
Belangrijker zijn duidelijke afspraken over gezamenlijke projecten en investeringen.
Ook moet de samenwerking voldoende ruimte laten voor de bestaande klanten en commerciële belangen van VLST.
Daarbij speelt de positie van de overige aandeelhouders een belangrijke rol.
BAM kan als minderheidsaandeelhouder niet automatisch dezelfde beslissingen nemen als bij een volledig dochterbedrijf. Daarom moet het management zorgvuldig omgaan met governance en gezamenlijke prioriteiten.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer BAM en VLST hun samenwerking versterken zonder de zelfstandigheid te verliezen die onderdeel vormt van de waarde van het specialistische bedrijf.
De verkoop van Schakel & Schrale bevestigt dezelfde organisatorische logica
De verkoop van Schakel & Schrale laat de andere kant van deze strategie zien.
Het restauratiebedrijf maakt sinds 1978 deel uit van BAM. Het beschikt over specialistische kennis van monumentale gebouwen en combineert traditioneel vakmanschap met moderne bouwtechnologie.
Toch kiest BAM ervoor om het bedrijf te verkopen.
De reden ligt niet noodzakelijk bij onvoldoende prestaties. Het concern verwacht dat Schakel & Schrale beter kan groeien binnen een groep die zich specifiek richt op monumentaal erfgoed.
Daarmee ontstaat een interessante organisatorische vergelijking.
A.Hak en VLST passen binnen de toekomstige infrastructuurstrategie van BAM. Schakel & Schrale heeft juist een bedrijfsmodel dat beter aansluit op een gespecialiseerde restauratiegroep.
De belangrijkste les is dat een activiteit waardevol kan zijn zonder dat het huidige moederconcern automatisch de beste eigenaar is.
Dat principe is relevant voor iedere onderneming die haar portfolio wil verbeteren.
De transacties bij BAM laten zien dat groei vooral vraagt om bewuste organisatiekeuzes
De ontwikkelingen van oktober 2026 laten zien dat BAM zijn strategie concreet vertaalt naar veranderingen in de ondernemingsstructuur.
Met de voorgenomen overname van A.Hak versterkt het concern zijn positie in ondergrondse infrastructuur. De investering in VLST voegt aanvullende specialistische capaciteit toe.
Tegelijk verkoopt BAM Schakel & Schrale aan een eigenaar die zich sterker richt op monumentaal erfgoed.
Deze combinatie laat zien dat organisatieverandering niet uitsluitend draait om groei of kostenbesparing.
Het gaat ook om de vraag welke activiteiten bij elkaar passen en welke vorm van samenwerking het meeste waarde toevoegt.
Daarbij is eigenaarschap slechts één onderdeel.
Een volledige overname biedt mogelijkheden voor gezamenlijke aansturing. Een minderheidsbelang kan voldoende zijn om een bestaande samenwerking te verdiepen.
En soms creëert een verkoop betere voorwaarden voor de verdere ontwikkeling van een specialistisch bedrijf.
Voor BAM ligt de belangrijkste uitdaging daarom bij de uitvoering.
Het concern moet ervoor zorgen dat A.Hak zijn bestaande kwaliteiten behoudt. Tegelijk moet het nieuwe commerciële mogelijkheden ontwikkelen door de expertise van verschillende ondernemingen te combineren.
Bij VLST vraagt dat om duidelijke afspraken tussen zelfstandige partners.
Bij Schakel & Schrale gaat het juist om een zorgvuldige overdracht naar de nieuwe eigenaar.
Daarmee ontstaan drie verschillende veranderprogramma’s binnen dezelfde strategische richting.
Het management moet deze programma’s afzonderlijk kunnen aansturen, maar tegelijkertijd hun onderlinge samenhang bewaken.
Vooral de samenwerking rondom concrete infrastructuurprojecten wordt belangrijk.
Daar moet blijken of de combinatie van expertise daadwerkelijk leidt tot betere uitvoering, betrouwbare planning en aantrekkelijkere financiële resultaten.
Ook de ontwikkeling van medewerkers verdient aandacht.
Specialistische kennis vormt een belangrijk onderdeel van de waarde van A.Hak en VLST. Daarom moet BAM voldoende ruimte creëren voor vakmanschap, opleiding en technische ontwikkeling.
De toekomstige organisatie moet bovendien voorkomen dat aanvullende managementlagen de samenwerking ingewikkelder maken.
Een grotere onderneming kan immers meer mogelijkheden bieden, maar ook meer interne afstemming vereisen.
Daarom is het belangrijk om verantwoordelijkheden helder te verdelen.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld van de organisatieverandering bij BAM is dat succesvolle groei niet ontstaat door zoveel mogelijk activiteiten onder één eigenaar samen te brengen, maar door bewust te kiezen welke vorm van eigenaarschap, samenwerking en zelfstandigheid de meeste waarde creëert.
Voor BAM wordt 2027 daarmee een belangrijk jaar.
De onderneming verwacht de drie transacties in het eerste kwartaal af te ronden. Daarna moet blijken hoe de nieuwe samenwerkingsvormen in de praktijk functioneren.
Het succes wordt uiteindelijk niet uitsluitend bepaald door de toegevoegde omzet of het aantal gespecialiseerde medewerkers.
Het moet blijken uit betere projectuitvoering, sterkere klantrelaties en een organisatie die haar verschillende vormen van expertise effectief weet te combineren.
Wanneer uw organisatie een specialistische onderneming overneemt of een strategisch belang verwerft, onderzoekt u dan eerst welke mate van zelfstandigheid noodzakelijk is om waarde te creëren, of vormt volledige integratie nog steeds automatisch het uitgangspunt?
Gerelateerde pagina’s
Meer lezen over Target Operating Model en organisatieontwerp
Meer lezen over andere overnames en postmerger integraties in het nieuws
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl