1. BAM neemt A.Hak over en versterkt zijn positie in energie- en waterinfrastructuur
Op 8 oktober 2026 kondigde Koninklijke BAM Groep de overname aan van A.Hak, een Nederlandse specialist in ondergrondse infrastructuur. BAM waardeert de onderneming op €504 miljoen en verwacht de transactie in het eerste kwartaal van 2027 af te ronden. Met de overname versterkt het bouwconcern zijn positie in de aanleg en vernieuwing van energie- en waternetwerken.
A.Hak blijft na de overname zelfstandig opereren, onder de bestaande naam en met de huidige leiding. BAM kiest daarmee bewust voor behoud van de specialistische organisatie. Tegelijk wil het concern de expertise van beide ondernemingen combineren en nieuwe groeimogelijkheden ontwikkelen.
Die combinatie maakt deze overname interessant vanuit post-merger integratie. BAM koopt niet alleen aanvullende omzet en technische kennis, maar ook een onderneming met langdurige klantrelaties en een omvangrijke orderportefeuille.
De belangrijkste uitdaging is niet om A.Hak organisatorisch onderdeel van BAM te maken, maar om gezamenlijk meer infrastructuurprojecten betrouwbaar te kunnen uitvoeren.
2. €504 miljoen ondernemingswaarde en een orderportefeuille van €1 miljard
A.Hak verwacht in 2026 een omzet van ongeveer €425 miljoen en een aangepaste EBITDA-marge van circa 10%. De onderneming beschikt over ongeveer 900 voltijdmedewerkers. Ongeveer 85% van de omzet komt uit Nederland, terwijl A.Hak ook actief is in België en het Verenigd Koninkrijk.
Voor de periode 2027 tot en met 2031 beschikt A.Hak over een orderportefeuille van €1 miljard. Meer dan de helft van de huidige omzet komt voort uit langdurige raamovereenkomsten. Daarnaast verwacht BAM dat bestaande contracten en toekomstige verlengingen samen meer dan 75% van de verwachte omzet over deze periode ondersteunen.
Dat laatste percentage verdient aandacht. Een verwachte contractverlenging biedt commerciële zekerheid, maar vormt nog geen definitieve opdracht. De onderneming moet deze werkzaamheden bovendien daadwerkelijk kunnen uitvoeren.
BAM verwacht dat de aangepaste EBITDA van A.Hak op middellange termijn kan groeien naar €65 miljoen tot €75 miljoen. Dat is een financiële ambitie, geen gerealiseerd resultaat.
Het overnemende concern realiseerde in 2025 een omzet van €7 miljard en telt ongeveer 13.500 medewerkers. Door de acquisitie moet het aandeel van activiteiten rond de energietransitie stijgen naar meer dan 20% van de groepsomzet.
De cijfers laten zien dat BAM een onderneming koopt met een sterke marktpositie en aanzienlijke toekomstige werkzaamheden. Maar commerciële zekerheid is niet hetzelfde als beschikbare uitvoeringscapaciteit.
Juist dat onderscheid bepaalt in belangrijke mate de organisatorische waarde van deze overname.
3. De strategische logica: specialistische kennis combineren met schaalgrootte
De strategische gedachte achter de overname is begrijpelijk.
Nederland moet de komende jaren fors investeren in elektriciteitsnetten, waterleidingen en andere ondergrondse infrastructuur. Netcongestie, elektrificatie en de vervanging van bestaande leidingen vergroten de behoefte aan gespecialiseerde aannemers.
A.Hak beschikt over meer dan zestig jaar ervaring met ondergrondse infrastructuur. De onderneming werkt aan transportleidingen, distributienetten, hoogspanningsverbindingen en warmtenetten. Ook heeft zij gespecialiseerde capaciteit voor sleufloze technieken, zoals horizontaal gestuurde boringen.
BAM brengt aanvullende expertise mee in civiele techniek, energie-infrastructuur en de uitvoering van complexe projecten. Daarnaast beschikt het concern over een omvangrijke internationale organisatie en financiële investeringscapaciteit.
De activiteiten vullen elkaar daardoor op verschillende punten aan.
Een groot infrastructuurproject kan bijvoorbeeld vragen om civieltechnisch ontwerp, specialistische boringen en de aanleg van kabels of leidingen. Wanneer BAM en A.Hak deze werkzaamheden beter op elkaar afstemmen, kunnen zij opdrachtgevers een breder dienstenpakket aanbieden.
Maar daarvoor moeten de organisaties daadwerkelijk samenwerken.
De strategische waarde ontstaat pas wanneer BAM en A.Hak hun aanvullende kennis kunnen inzetten zonder dat nieuwe organisatorische afhankelijkheden de uitvoering vertragen.
Daarmee verschuift de aandacht van marktpositie naar operationele samenwerking.
4. De opvallende observatie: A.Hak blijft zelfstandig terwijl samenwerking de groeistrategie moet versterken
Juist de gekozen organisatiestructuur valt op.
BAM wil A.Hak onder de bestaande naam en leiding laten functioneren. Ook de specialistische identiteit en bestaande klantrelaties blijven behouden. De overname is bovendien gericht op groei, niet op een aangekondigde personeelsreductie.
Dat is een bewuste keuze.
In de infrastructuursector hangt de kwaliteit van projecten sterk af van praktijkervaring. Uitvoerders, werkvoorbereiders en projectleiders beschikken over kennis die zij gedurende jaren hebben opgebouwd.
Die kennis laat zich niet eenvoudig overdragen via nieuwe procedures of rapportagelijnen.
Tegelijk wil BAM de mogelijkheden van de grotere organisatie benutten. Het concern ziet kansen om de expertise van A.Hak breder in te zetten, onder meer in het Verenigd Koninkrijk.
Daarmee ontstaat een interessante tegenstelling.
BAM wil de zelfstandigheid van A.Hak behouden, maar verwacht tegelijkertijd voordelen van nauwere samenwerking. Dat vraagt een zorgvuldig onderscheid tussen activiteiten die zelfstandig moeten blijven en processen die gezamenlijke aansturing nodig hebben.
De opvallende observatie is dat BAM organisatorische zelfstandigheid wil behouden, terwijl de belangrijkste groeimogelijkheden juist ontstaan door afhankelijkheden tussen beide ondernemingen beter te organiseren.
Dat maakt deze overname een interessant voorbeeld van selectieve post-merger integratie.
5. Het organisatievraagstuk: wie krijgt voorrang wanneer specialistische capaciteit schaars is?
Daar ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
BAM en A.Hak beschikken over verschillende technische specialismen. Sommige werkzaamheden vragen specifieke machines en ervaren medewerkers. Deze capaciteit kan niet onbeperkt worden uitgebreid.
Stel dat BAM een omvangrijk energieproject verwerft waarvoor specialistische boringen nodig zijn. A.Hak beschikt over de benodigde expertise, maar heeft zijn boorteams mogelijk al ingepland voor bestaande opdrachtgevers.
Dan ontstaat een verdelingsvraagstuk.
Krijgt het nieuwe gezamenlijke project voorrang omdat het strategisch belangrijk is voor BAM? Of behouden bestaande opdrachten van A.Hak prioriteit vanwege eerdere contractuele afspraken?
Beide keuzes hebben gevolgen.
Wanneer BAM te gemakkelijk aanspraak maakt op specialistische capaciteit, kunnen bestaande projecten vertragen. Wanneer A.Hak zijn capaciteit volledig zelfstandig blijft plannen, blijven mogelijke voordelen van de overname juist onbenut.
Daarom moet de nieuwe groep duidelijke afspraken ontwikkelen over projectselectie en capaciteitsverdeling.
Ook moet helder zijn wie beslist wanneer verschillende projecten dezelfde specialisten nodig hebben.
De belangrijkste organisatorische spanning ontstaat wanneer twee ondernemingen gezamenlijk opdrachten willen uitvoeren, maar afzonderlijk verantwoordelijk blijven voor hun personeel, materieel en projectresultaten.
Dat vraagt meer dan goede onderlinge relaties tussen managers.
6. Zelfstandigheid behouden is niet hetzelfde als integratie vermijden
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
De keuze om A.Hak zelfstandig te laten functioneren, hoeft geen beperking te vormen voor succesvolle integratie. Integendeel, het behoud van bestaande verantwoordelijkheden kan juist helpen om operationele kwaliteit te beschermen.
A.Hak beschikt over gespecialiseerde medewerkers, bestaande klantrelaties en eigen werkmethoden. Die kwaliteiten vormen een belangrijk onderdeel van de overgenomen waarde.
Een snelle centralisatie kan deze voordelen verzwakken.
Wanneer projectleiders bijvoorbeeld nieuwe administratieve procedures moeten volgen, kan dat extra tijd kosten. Ook kunnen langere besluitvormingslijnen de flexibiliteit op projecten verminderen.
Maar volledige zelfstandigheid heeft eveneens beperkingen.
Zonder gezamenlijke planning blijven mogelijkheden voor samenwerking afhankelijk van individuele contacten. Ook kunnen beide ondernemingen afzonderlijk investeren in capaciteit die zij gezamenlijk beter hadden kunnen benutten.
Daarom moet BAM bepalen waar centrale afstemming noodzakelijk is.
Denk aan grote investeringen in specialistisch materieel, internationale projectkansen en de inzet van schaarse technische expertise. De dagelijkse uitvoering kan vervolgens grotendeels bij de bestaande teams blijven.
Succesvolle integratie betekent hier niet dat BAM en A.Hak dezelfde organisatie worden, maar dat zij zelfstandig kunnen blijven werken binnen duidelijke gezamenlijke afspraken.
Dat vraagt selectieve integratie in plaats van volledige standaardisatie.
7. De centrale gedachte: integreer uitvoeringscapaciteit voordat je commerciële groei versnelt
De overname van A.Hak leidt tot een breder principe voor acquisities in projectorganisaties.
Een grotere orderportefeuille creëert pas waarde wanneer de organisatie beschikt over voldoende mensen, materieel en besluitvormingscapaciteit om die opdrachten winstgevend uit te voeren.
Dat vraagt een andere integratievolgorde.
Bij veel overnames ligt de eerste aandacht bij financiële rapportages, ondersteunende functies en managementstructuren. Vervolgens onderzoeken ondernemingen hoe zij gezamenlijk nieuwe klanten kunnen bedienen.
Maar binnen de infrastructuursector vormt uitvoeringscapaciteit vaak de belangrijkste beperking.
Een extra opdracht kan commercieel aantrekkelijk zijn, maar vraagt beschikbare specialisten en geschikt materieel. Ook vergunningen, materialen en de planning van andere betrokken partijen spelen een rol.
Daarom moet BAM eerst inzicht krijgen in de bestaande capaciteit van beide ondernemingen.
Welke specialisten zijn schaars? Welke machines hebben lange levertijden? En welke projecten kunnen daadwerkelijk profiteren van gezamenlijke uitvoering?
Vervolgens kan management bepalen welke samenwerking waarde toevoegt.
Dat kan betekenen dat bepaalde projectteams gezamenlijk plannen. Ook kunnen de ondernemingen investeringen in materieel en opleiding beter op elkaar afstemmen.
Pas daarna ontstaat een betrouwbare basis voor aanvullende commerciële groei.
De belangrijkste integratiebeslissing is niet hoeveel nieuwe opdrachten beide ondernemingen gezamenlijk kunnen verwerven, maar welke opdrachten zij met hun beschikbare capaciteit aantoonbaar beter kunnen uitvoeren.
Daarmee wordt operationele uitvoerbaarheid het uitgangspunt voor organisatieverbetering.
8. Het eerste argument: gezamenlijke capaciteitsplanning kan de productiviteit verhogen
Voor BAM en A.Hak ligt een belangrijke verbeterkans in het ontwikkelen van gezamenlijke capaciteitsplanning.
Beide ondernemingen werken aan infrastructuurprojecten die specifieke technische vaardigheden vragen. Door hun planning beter te verbinden, kunnen zij mogelijk personeel en materieel effectiever inzetten.
Dat kan bijvoorbeeld helpen bij grote projecten met verschillende technische disciplines.
Een project kan vragen om civieltechnische werkzaamheden, kabelaanleg en specialistische boringen. Wanneer deze werkzaamheden afzonderlijk worden gepland, ontstaan mogelijk wachttijden tussen de verschillende projectfasen.
Gezamenlijke planning kan zulke vertragingen verminderen.
Maar daarvoor moeten projectteams vroegtijdig informatie uitwisselen.
Maak de beschikbaarheid van specialistische capaciteit zichtbaar
De eerste stap is inzicht in de beschikbare capaciteit.
BAM en A.Hak moeten weten welke medewerkers over specifieke vaardigheden beschikken. Ook moet duidelijk zijn welke machines beschikbaar zijn en wanneer bestaande projecten deze nodig hebben.
Dat vraagt een gezamenlijk overzicht van kritieke middelen.
Niet iedere medewerker hoeft daarin centraal te worden aangestuurd. Wel moeten de ondernemingen tijdig kunnen herkennen wanneer verschillende projecten dezelfde schaarse capaciteit nodig hebben.
Daarbij moet management verder kijken dan de bezettingsgraad.
Een machine die vrijwel voortdurend wordt ingezet, lijkt efficiënt. Maar wanneer er geen ruimte overblijft voor onderhoud of onverwachte werkzaamheden, kan de leverbetrouwbaarheid afnemen.
Hetzelfde geldt voor medewerkers.
Een hoge personeelsbezetting kan de productiviteit verhogen, maar ook leiden tot overbelasting en onvoldoende ruimte voor opleiding.
Daarom moet gezamenlijke planning verschillende belangen afwegen.
De belangrijkste productiviteitswinst ontstaat wanneer BAM en A.Hak wachttijden en verstoringen verminderen, zonder dat zij de beschikbare capaciteit structureel overbelasten.
Dat vraagt betrouwbare informatie en duidelijke prioriteiten.
Meet meer dan omzet en projectmarge
Ook de prestatiemeting verdient aandacht.
Een infrastructuurproject kan een aantrekkelijke omzet en marge opleveren. Maar deze cijfers maken niet automatisch zichtbaar hoe efficiënt de organisatie haar capaciteit gebruikt.
Daarom zijn aanvullende indicatoren relevant.
Denk aan de benutting van specialistisch materieel en het aantal ongeplande projectonderbrekingen. Ook herstelwerkzaamheden, veiligheidsincidenten en afwijkingen van de planning verdienen aandacht.
Daarnaast kan management meten hoeveel projecten daadwerkelijk profiteren van gezamenlijke expertise.
Dat maakt zichtbaar of de overname operationele voordelen oplevert.
Een hogere groepsomzet kan immers volledig voortkomen uit de toevoeging van A.Hak. Dat bewijst nog niet dat beide ondernemingen samen productiever zijn geworden.
De waarde van post-merger integratie moet daarom blijken uit betere projectprestaties, niet uitsluitend uit een grotere gezamenlijke omzet.
9. Het tweede argument: de bestaande projecten van A.Hak laten zien waarom samenwerking cruciaal is
De praktijk van A.Hak biedt een concreet voorbeeld van de organisatorische uitdaging.
In 2026 werkt de onderneming samen met Denys aan het project HaDenFlow voor drinkwaterbedrijf Evides. Het project omvat een tracé van ongeveer dertig kilometer in Zeeland. Daarbinnen leggen de betrokken partijen circa 39 kilometer nieuwe watertransportleidingen aan.
Het project vraagt onder meer twaalf gestuurde boringen.
Daarnaast moeten de uitvoerende partijen rekening houden met complexe kruisingen en verschillende belanghebbenden. Dat maakt de voorbereiding minstens zo belangrijk als de feitelijke aanleg.
De werkzaamheden vragen nauwkeurige afstemming tussen ontwerp, vergunningen, materiaalvoorziening en uitvoering.
Wanneer één onderdeel vertraging oploopt, kan dat gevolgen hebben voor andere werkzaamheden. Een boorteam kan bijvoorbeeld pas beginnen wanneer het tracé gereed is en de benodigde voorbereidingen zijn afgerond.
Daarom is goede projectcoördinatie essentieel.
De HaDenFlow-casus laat zien dat de kwaliteit van een infrastructuurproject niet uitsluitend afhangt van technische expertise, maar vooral van de samenhang tussen verschillende werkzaamheden.
Juist op dat punt kan de combinatie met BAM waarde toevoegen.
Specialistische boortechnieken bieden kansen voor gezamenlijke innovatie
Een tweede voorbeeld ligt bij de sleufloze technieken van A.Hak.
De onderneming beschikt over gespecialiseerde kennis van horizontaal gestuurde boringen. Daarmee kunnen kabels en leidingen worden aangelegd zonder over het volledige tracé een sleuf te graven.
Dat is vooral relevant bij wegen, spoorlijnen, waterwegen en kwetsbare natuurgebieden.
A.Hak voerde eerder samen met TenneT en andere partners een innovatieve boring uit bij Bergen op Zoom. Het project betrof een boring van ongeveer 800 meter voor een hoogspanningskabel van 150 kilovolt.
Bijzonder was de toepassing van een elektrisch aangedreven boorinstallatie met energievoorziening op basis van waterstof.
De uitvoering leverde A.Hak in 2024 een innovatieprijs op binnen de sector voor sleufloze technieken.
Dit voorbeeld maakt duidelijk dat A.Hak meer meebrengt dan extra productiecapaciteit.
De onderneming beschikt ook over specialistische kennis en ervaring met nieuwe uitvoeringsmethoden. Die expertise kan relevant zijn voor toekomstige projecten van BAM.
Maar kennisoverdracht vraagt een bewuste aanpak.
Een innovatieve techniek kan niet automatisch op ieder project worden toegepast. De bodemgesteldheid, technische eisen en beschikbare ruimte bepalen mede welke methode geschikt is.
Daarom moeten beide ondernemingen gezamenlijk beoordelen waar bestaande innovaties daadwerkelijk waarde toevoegen.
De belangrijkste innovatievoordelen ontstaan wanneer BAM de specialistische kennis van A.Hak breder kan toepassen, zonder dat de kwaliteit van technische beoordelingen en projectvoorbereiding afneemt.
Dat vraagt samenwerking tussen engineers, uitvoerders en projectmanagement.
De Britse markt vraagt om meer dan het overdragen van Nederlandse expertise
BAM ziet daarnaast mogelijkheden om A.Hak verder te laten groeien in het Verenigd Koninkrijk.
Het concern beschikt daar al over een gevestigde marktpositie. A.Hak kan mogelijk gebruikmaken van bestaande klantrelaties en projectorganisaties.
Maar internationale uitbreiding brengt aanvullende organisatorische eisen mee.
De Britse markt kent eigen contractvormen, veiligheidsvoorschriften en technische eisen. Ook kunnen verschillen bestaan in de beschikbaarheid van personeel en specialistisch materieel.
Daarom moet BAM zorgvuldig bepalen welke kennis direct overdraagbaar is.
Nederlandse ervaring met ondergrondse infrastructuur kan waardevol zijn. Maar lokale projectteams moeten beoordelen hoe deze kennis aansluit op Britse omstandigheden.
Dat vraagt samenwerking tussen Nederlandse specialisten en bestaande Britse medewerkers.
Internationale schaalvoordelen ontstaan niet doordat expertise eenvoudig naar een ander land wordt verplaatst, maar doordat lokale teams deze kennis effectief kunnen toepassen.
Daarmee wordt kennisoverdracht een belangrijk onderdeel van de toekomstige integratie.
10. Organisatieverbetering vraagt om betere uitvoering, niet alleen een grotere orderportefeuille
De aangekondigde overname van A.Hak markeert een belangrijke stap in de groeistrategie van BAM.
Met een ondernemingswaarde van €504 miljoen verwerft het concern een specialist in ondergrondse infrastructuur. A.Hak brengt ongeveer 900 medewerkers, een sterke Nederlandse marktpositie en een omvangrijke orderportefeuille mee.
De strategische mogelijkheden zijn duidelijk.
De vraag naar energie- en waterinfrastructuur groeit. Tegelijk beschikken beide ondernemingen over aanvullende technische expertise en bestaande klantrelaties.
Maar de organisatorische uitdaging ligt vooral bij de uitvoering.
Een orderportefeuille van €1 miljard biedt zicht op toekomstige werkzaamheden. Zij garandeert echter niet dat projecten volgens planning en met het verwachte rendement worden uitgevoerd.
Daarvoor zijn voldoende specialisten en betrouwbaar materieel nodig.
Ook moeten projectteams kunnen beschikken over de juiste informatie en tijdig beslissingen nemen. Wanneer verschillende ondernemingen gezamenlijk werken, wordt die afstemming belangrijker.
Daarom verdient de gekozen zelfstandigheid van A.Hak bijzondere aandacht.
Het behoud van de bestaande naam en leiding kan helpen om specialistische kennis en klantrelaties te beschermen. Tegelijk moet BAM voorkomen dat organisatorische zelfstandigheid leidt tot onvoldoende samenwerking.
De belangrijkste verbetering ligt waarschijnlijk tussen deze twee uitersten.
A.Hak moet zijn bestaande operationele kwaliteiten behouden. BAM moet tegelijkertijd zorgen dat beide ondernemingen hun gezamenlijke capaciteit beter kunnen benutten.
Dat vraagt duidelijke afspraken over projectselectie, investeringen en de inzet van schaarse specialisten.
Ook de ontwikkeling van medewerkers blijft belangrijk.
De energietransitie vraagt om nieuwe technische vaardigheden en aanvullende uitvoeringscapaciteit. Daarom kan de groep niet uitsluitend vertrouwen op de bestaande personeelsbezetting.
Opleiding, kennisoverdracht en het aantrekken van nieuwe specialisten verdienen structurele aandacht.
Daarnaast moet management de resultaten van de overname zorgvuldig beoordelen.
Niet alleen de ontwikkeling van omzet en EBITDA is relevant. Ook leverbetrouwbaarheid, veiligheid, projectmarges en productiviteit moeten zichtbaar maken of de samenwerking daadwerkelijk waarde toevoegt.
De bestaande projecten van A.Hak laten zien waarom dit belangrijk is.
Grote infrastructuurprojecten vragen nauwe samenwerking tussen verschillende disciplines en uitvoerende partijen. De kwaliteit van die samenwerking bepaalt mede hoeveel werkzaamheden een organisatie betrouwbaar kan uitvoeren.
Daarmee raakt deze overname aan een breder principe van post-merger integratie.
Een onderneming kan door een acquisitie onmiddellijk groter worden. Maar zij wordt pas operationeel sterker wanneer mensen, middelen en processen beter op elkaar aansluiten.
De werkelijke waarde van de overname van A.Hak ontstaat niet doordat BAM zijn orderportefeuille en technische capaciteit uitbreidt, maar doordat beide ondernemingen gezamenlijk meer projecten veilig, betrouwbaar en winstgevend kunnen uitvoeren.
Dat vraagt een andere manier om integratiesucces te beoordelen.
Niet uitsluitend kijken naar financiële synergieën of het samenvoegen van ondersteunende functies. Minstens zo belangrijk is de vraag of de bestaande capaciteit effectiever wordt benut.
Voor BAM en A.Hak wordt dat de komende jaren een belangrijke test.
De commerciële uitgangspositie is sterk en de strategische complementariteit is duidelijk. De overname moet nog worden afgerond, waarna de daadwerkelijke samenwerking verder vorm kan krijgen.
De belangrijkste uitdaging ligt dan niet bij het toevoegen van nieuwe opdrachten, maar bij het organiseren van de capaciteit die nodig is om deze opdrachten waar te maken.
Als uw organisatie morgen een specialistische onderneming met een grote orderportefeuille overneemt, kunt u dan aantonen dat de gezamenlijke uitvoeringscapaciteit daadwerkelijk verbetert, of vertrouwt u vooral op de verwachte omzetgroei terwijl personeel, materieel en projectverantwoordelijkheden grotendeels gescheiden blijven?
Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Een complexe organisatieverandering, post-merger integratie of overname bespreken?
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl