Sinds 1 oktober 2026 verdwijnen De Jong & Laan en een reeks overgenomen accountants- en advieskantoren gefaseerd achter één nieuwe naam: OneLane. Daarmee krijgt een Nederlandse buy-and-buildstrategie na enkele jaren een zichtbaar organisatorisch vervolg. De groep telt inmiddels ruim 1.700 medewerkers, meer dan 40 vestigingen en ondersteunt ruim 15.000 klanten.
De groei ging snel. Nadat private-equityinvesteerder Waterland in 2022 instapte bij De Jong & Laan, volgde een reeks acquisities. Onder meer Horlings, Marshoek, JAN Accountants en Adviseurs, Crowe Peak, CROP accountants & adviseurs en verschillende gespecialiseerde advieskantoren sloten zich aan. Het dienstenpakket verbreedde tegelijkertijd richting onder meer due diligence, juridische dienstverlening, restructuring, retailadvies en ESG.
De nieuwe naam suggereert dat de acquisitiefase nu een volgende stap bereikt. De verschillende bedrijven moeten niet alleen onder dezelfde aandeelhouder vallen, maar daadwerkelijk als één organisatie functioneren. Precies daar begint vaak het moeilijkste deel van een buy-and-buildstrategie.
Van 750 naar ruim 1.700 medewerkers verandert de organisatie fundamenteel
Bij de instap van Waterland telde De Jong & Laan ongeveer 750 medewerkers verspreid over 23 vestigingen en bediende het meer dan 10.000 klanten. Inmiddels werken er ruim 1.700 specialisten binnen OneLane.
Dat is meer dan schaalvergroting.
Een accountantsorganisatie met 750 medewerkers kan veel samenwerking nog organiseren via bestaande relaties en informele netwerken. Bij 1.700 medewerkers, tientallen vestigingen en steeds meer disciplines werkt dat minder vanzelfsprekend.
De organisatie moet kennis vindbaar maken, klanten gericht doorverwijzen en kwaliteitsstandaarden bewaken. Ook HR, IT, finance en commerciële processen moeten grotere aantallen mensen en locaties ondersteunen.
De overnames veranderen daardoor uiteindelijk het operating model van de oorspronkelijke onderneming.
De naam OneLane markeert het einde van de eenvoudige overnamefase
De opvallende observatie zit in de timing van de rebranding.
Bij een buy-and-buildstrategie kan een groep relatief lang groeien zonder alle bedrijven volledig te integreren. Lokale merken blijven bestaan, klanten houden hun vertrouwde adviseur en ondersteunende processen kunnen stap voor stap worden gekoppeld.
Dat verlaagt het integratierisico tijdens snelle expansie.
Maar er komt een moment waarop die aanpak juist complexiteit begint te veroorzaken. Meerdere merken, internationale netwerken, systemen en commerciële proposities maken samenwerking moeilijker. Dan moet de organisatie van een verzameling acquisities naar een herkenbaar geheel bewegen.
OneLane lijkt precies op dat punt te staan.
De centrale gedachte is daarom: een gezamenlijke merknaam is niet het eindpunt van post-merger integratie, maar het moment waarop zichtbaar wordt of eerdere overnames werkelijk één organisatie zijn geworden.
Post-merger integratie moet nu vooral interne vindbaarheid oplossen
Het eerste inhoudelijke argument gaat over kennis.
OneLane heeft door acquisities specialistische expertise toegevoegd. Een klant kan binnen dezelfde groep terecht voor accountancy, audit, fiscaliteit, juridisch advies, corporate finance, IT, employment en ESG-vraagstukken.
Dat brede aanbod creëert alleen waarde wanneer medewerkers weten waar die expertise zit.
Een accountant in Enschede moet bijvoorbeeld snel kunnen herkennen wanneer een klant een specialist in due diligence nodig heeft. Vervolgens moet duidelijk zijn wie binnen OneLane geschikt is, hoe de introductie verloopt en wie eigenaar van de klantrelatie blijft.
Zonder zo’n mechanisme bestaat de expertise wel, maar blijft zij organisatorisch versnipperd.
Dat maakt een interne capability directory belangrijker dan een nieuw logo. Medewerkers moeten expertise kunnen zoeken op onderwerp, sector, ervaring en locatie. De organisatie moet daarnaast meten hoe vaak teams daadwerkelijk disciplines met elkaar verbinden.
Het cijfer van 60% laat zien waar de commerciële waarde kan ontstaan
OneLane rapporteert een interessant kengetal: 60% van de klantwaarde komt van relaties die drie of meer expertises afnemen.
Dat cijfer maakt de integratielogica concreet.
Wanneer klanten meerdere diensten gebruiken, ontstaat meer waarde uit dezelfde relatie. Bovendien kan een bredere adviesrelatie de klantbinding versterken. Een onderneming hoeft voor ieder nieuw vraagstuk niet opnieuw een andere adviseur te zoeken.
Maar cross-selling laat zich moeilijk centraal afdwingen.
Professionele dienstverlening draait sterk op vertrouwen. Een accountant die jarenlang een ondernemer adviseert, zal een collega pas introduceren wanneer hij vertrouwen heeft in diens expertise en werkwijze.
Post-merger integratie moet daarom niet alleen systemen verbinden. Zij moet vertrouwen tussen professionals opbouwen.
Dat vraagt gezamenlijke klantteams, inhoudelijke communities en voldoende gelegenheid om elkaars werk te leren kennen.
Eén merk vergroot tegelijkertijd het kwaliteitsrisico
Het tweede inhoudelijke argument volgt rechtstreeks uit de nieuwe naam.
Zolang verschillende kantoren onder eigen merken opereren, blijft reputatie gedeeltelijk lokaal. Onder OneLane verandert dat. Een kwaliteitsprobleem bij één onderdeel raakt sneller de reputatie van de hele organisatie.
Dat is in accountancy extra relevant.
Auditkwaliteit, onafhankelijkheid en professioneel gedrag vragen strikte processen. Tegelijk wil OneLane ondernemerschap en lokale betrokkenheid behouden.
Daar ontstaat een klassieke integratiespanning: wat moet overal hetzelfde en waar mag verschil blijven bestaan?
Kwaliteitsstandaarden, cybersecurity en onafhankelijkheidsregels lenen zich nauwelijks voor lokale variatie. Klantbediening, sectorfocus en commerciële aanpak kunnen juist baat hebben bij lokale autonomie.
Een goed operating model maakt die grens expliciet.
De overstap naar één internationaal netwerk laat zien hoe diep integratie kan gaan
De verandering beperkt zich bovendien niet tot de Nederlandse organisatie. OneLane is per 1 oktober aangesloten bij CLA Global, een internationaal netwerk met meer dan 230 kantoren en ruim 15.000 professionals.
Daarvoor worden bestaande netwerkrelaties afgebouwd. Verschillende overgenomen kantoren waren aangesloten bij onder andere Crowe Global, GGI Global Alliance en PrimeGlobal.
Dat lijkt administratief, maar raakt de dagelijkse praktijk.
Internationale klantvragen lopen via andere partners. Medewerkers moeten nieuwe buitenlandse collega’s leren kennen. Referralprocessen veranderen en bestaande relaties met kantoren in andere landen kunnen verdwijnen.
Een overname kan dus jaren later nog nieuwe integratiebeslissingen veroorzaken.
De oorspronkelijke acquisitie van een kantoor brengt niet alleen medewerkers en klanten binnen. Ook externe relaties, software, methodieken en netwerkafhankelijkheden komen mee.
Rebranding is daarom vooral een test van organisatorische volwassenheid
Een nieuwe merknaam kan helpen om historische grenzen te doorbreken. Medewerkers zijn niet langer van De Jong & Laan, JAN of Crowe Peak, maar van OneLane.
Toch verandert identiteit niet automatisch met bewegwijzering en e-mailadressen.
Mensen blijven hun oorspronkelijke collega’s kennen. Klanten blijven bellen met dezelfde adviseurs. Informele samenwerking volgt vaak nog jarenlang de structuur van vóór een overname.
Dat is niet noodzakelijk verkeerd.
De kunst is om bestaande sociale netwerken te behouden en tegelijk nieuwe verbindingen te creëren. Integratie hoeft oude relaties niet te vernietigen. Zij moet ervoor zorgen dat medewerkers meer bruikbare relaties krijgen dan vóór de overname.
Dat is een veel sterkere maatstaf dan de vraag of iedereen hetzelfde merk gebruikt.
Een mogelijke nieuwe eigenaar maakt deze fase extra interessant
Daar komt nog een relevante nuance bij. Volgens recente vakberichtgeving staat OneLane zelf in de verkoop. Daarmee kan de organisatie na een intensieve buy-and-buildperiode opnieuw van aandeelhouder veranderen.
De timing is organisatorisch interessant.
Een nieuwe eigenaar koopt straks niet simpelweg De Jong & Laan plus een verzameling losse acquisities. De waarde van OneLane hangt mede af van de mate waarin die bedrijven inmiddels daadwerkelijk één platform vormen.
Dat maakt integratiegraad onderdeel van de ondernemingswaarde.
Wanneer klanten eenvoudig meerdere disciplines gebruiken, systemen schaalbaar zijn en professionals als één netwerk samenwerken, heeft de groep een ander groeipotentieel dan wanneer de samenhang vooral juridisch en financieel bestaat.
Een succesvolle post-merger integratie kan daarmee rechtstreeks de volgende transactie beïnvloeden.
Organisatieverbetering vraagt nu andere KPI’s dan tijdens de acquisitiefase
Tijdens een buy-and-buildstrategie zijn aantallen aantrekkelijke maatstaven. Hoeveel kantoren zijn toegevoegd? Hoeveel medewerkers telt de groep? Hoeveel omzet en klanten kwamen erbij?
In de volgende fase moeten de KPI’s veranderen.
Dan wordt relevant hoeveel klanten meerdere diensten afnemen. Hoeveel opdrachten ontstaan door interne referrals? Hoe snel vinden medewerkers de juiste specialist? Hoeveel ondersteunende processen zijn werkelijk gestandaardiseerd?
Ook medewerkerbehoud verdient aandacht.
Bij professionele dienstverlening loopt een groot deel van de waarde iedere avond letterlijk het kantoor uit. Wanneer ervaren adviseurs na een overname vertrekken, verdwijnen klantrelaties en specialistische kennis mee.
De beste integratiemaatstaven combineren daarom commerciële, operationele én menselijke indicatoren.
Post-merger integratie bij OneLane begint nu pas echt zichtbaar te worden
OneLane heeft in enkele jaren een indrukwekkende schaal opgebouwd. De groep ging van ongeveer 750 naar ruim 1.700 medewerkers en voegde uiteenlopende specialistische disciplines toe. Vanaf 1 oktober komen die activiteiten gefaseerd onder één naam.
Daarmee verschuift de uitdaging.
De vraag is niet langer vooral welk kantoor als volgende kan worden overgenomen. De belangrijkere vraag wordt hoeveel extra waarde de reeds overgenomen bedrijven samen kunnen creëren.
Een gezamenlijk merk helpt daarbij, maar lost weinig op zichzelf op. De echte integratie vindt plaats wanneer een klant in Groningen moeiteloos expertise uit Amsterdam kan benutten, wanneer een fiscalist weet welke restructuring-collega nodig is en wanneer kwaliteitsstandaarden overal gelijk zijn zonder lokale ondernemingskracht te verstikken.
Dat is het verschil tussen een buy-and-buildportefeuille en een geïntegreerde professionele dienstverlener.
Als uw organisatie via overnames verdubbelt in omvang: meet u het succes dan aan het aantal bedrijven dat u hebt toegevoegd — of aan de hoeveelheid nieuwe samenwerking die tussen die bedrijven daadwerkelijk is ontstaan?
Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Een complexe organisatieverandering, post-merger integratie of overname bespreken?
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl