1. Working Spirit keert vier jaar na verkoop terug bij zijn oprichter
De Nederlandse IT-detacheerder Working Spirit krijgt opnieuw een opvallende eigenaar. Pacific Groep heeft het bedrijf overgenomen van technisch dienstverlener Unica. De transactie werd op 2 oktober 2026 afgerond en vandaag bekendgemaakt. Voor ondernemer Richard Oosterhuis betekent de deal een terugkeer: hij richtte Working Spirit in 2003 op en verkocht het bedrijf in 2022 aan Unica.
De overname vormt tegelijk de eerste acquisitie binnen de buy-and-buildstrategie van Pacific Groep. Working Spirit blijft onder eigen naam actief en wordt het vierde label van de groep. Het team verhuist eerst van Deventer naar Woerden en gaat per 1 januari 2027 mee naar het nieuwe kantoor van Pacific Groep in Soest. Oosterhuis wordt in de eerste periode zelf het aanspreekpunt voor klanten en medewerkers.
Dat maakt deze transactie interessanter dan een gewone verkoop tussen twee aandeelhouders. Een onderneming keert terug bij haar oprichter, maar belandt tegelijk in een organisatie die nog volop wordt opgebouwd. De vraag is daarom niet of het oude Working Spirit terugkomt, maar welke onderdelen uit het verleden nog waardevol zijn in een nieuwe context.
2. Pacific Groep groeit naar bijna 100 medewerkers
Met Working Spirit groeit Pacific Groep naar bijna 100 medewerkers en een gezamenlijke jaaromzet van ruim €10 miljoen. De groep bestaat voortaan uit Bluetang, Blacktang, Yellowtang en Working Spirit. Die labels richten zich op verschillende delen van compliance, risk en IT.
Pacific Groep zelf is nog jong. Oosterhuis richtte eind 2023 samen met Martijn van der Zwan compliance- en riskdetacheerder Bluetang op. Daarna volgden IT-detacheerder Blacktang en recent Yellowtang, dat zich richt op quality assurance en testing.
Ook het aandeelhouderschap ontwikkelt zich. Investeerder Rotate Capital nam eerder dit jaar een belang van 20% in de groep. Pacific Groep wil autonome groei combineren met verdere acquisities en verwacht in 2027 opnieuw een overname te doen.
Working Spirit vormt daarmee niet het eindpunt van een strategie. Het is de eerste concrete test of Pacific van enkele specialistische labels daadwerkelijk een schaalbaar platform kan maken.
3. Unica kocht Working Spirit ooit om precies de tegenovergestelde reden
De voorgeschiedenis geeft de transactie extra betekenis. Toen Unica Working Spirit in 2022 kocht, paste het bedrijf juist in de groeistrategie van Unica ICT Solutions. De technisch dienstverlener wilde naast projecten en managed services ook IT-detachering aanbieden.
Working Spirit telde destijds ongeveer 75 vaste medewerkers en werkte daarnaast met een flexibele schil van gemiddeld 75 zzp’ers. Het bedrijf bracht expertise mee in onder meer softwareontwikkeling, IT-infrastructuur en opleiding. De eigen Academy gold als extra middel om schaarste aan IT-professionals op te vangen.
Vier jaar later trekt Unica een andere conclusie. Working Spirit sluit volgens de onderneming niet langer voldoende aan bij haar toekomststrategie. Daarom verkoopt zij het bedrijf weer.
Dat is geen detail. Het laat zien dat de strategische waarde van een onderneming niet alleen in haar eigen prestaties zit, maar ook in de vraag hoe logisch zij past binnen het operating model van haar eigenaar.
4. De opvallende observatie: dezelfde onderneming kan bij twee eigenaren een andere waarde hebben
Dat maakt deze overname organisatorisch interessant.
Unica is een brede technische dienstverlener met duizenden medewerkers en activiteiten in onder meer gebouwen, energie, beveiliging, datacenters en ICT. Pacific Groep bouwt juist een gespecialiseerde detacheringsgroep rond compliance, risk en IT.
Working Spirit verandert zelf niet van de ene dag op de andere. De strategische context verandert wel volledig.
Binnen Unica was detachering één capability binnen een veel bredere dienstverlening. Binnen Pacific wordt toegang tot gespecialiseerde professionals juist een kernonderdeel van het bedrijfsmodel. Daardoor kan dezelfde klantenportefeuille bij de ene eigenaar perifeer zijn en bij de andere eigenaar strategisch centraal staan.
De waarde van een overname wordt dus mede bepaald door organisatorische nabijheid tot de kernstrategie.
5. Een terugkerende oprichter kan integratie juist ingewikkelder maken
Daar ontstaat ook spanning.
Een oprichter die zijn voormalige bedrijf terugkoopt, kent klanten, medewerkers en cultuur waarschijnlijk beter dan een reguliere koper. Oosterhuis bouwde Working Spirit bijna twintig jaar op. Die kennis kan de overgang versnellen en onzekerheid bij medewerkers verminderen.
Maar dezelfde geschiedenis kan een valkuil worden.
Een terugkerende oprichter kan gemakkelijk aannemen dat hij de organisatie nog kent. In vier jaar kunnen klantverwachtingen, medewerkers, processen en commerciële verhoudingen echter sterk veranderen. Ook Working Spirit heeft binnen Unica nieuwe systemen, routines en capabilities ontwikkeld.
De verkeerde integratievraag is daarom: hoe krijgen we het oude Working Spirit terug?
De betere vraag is: wat is sinds 2022 aantoonbaar beter geworden en wat willen we daarvan behouden?
6. De verkoop door Unica betekent niet dat de eerdere overname mislukt is
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
Een onderneming die na vier jaar opnieuw wordt verkocht, lijkt al snel het bewijs van een mislukte acquisitie. Die conclusie is te eenvoudig. Een strategische fit kan veranderen doordat de koper zelf andere prioriteiten krijgt.
Unica gebruikte Working Spirit om zijn ICT-aanbod te verbreden. De onderneming groeide in dezelfde periode verder via meerdere acquisities in andere technische specialismen. Dat kan de relatieve positie van IT-detachering binnen de groep hebben veranderd.
Ook portfoliomanagement hoort bij acquisitiestrategie.
Een professionele eigenaar moet niet alleen weten wanneer hij een bedrijf wil kopen. Hij moet ook periodiek beoordelen of het nog steeds de beste eigenaar van dat bedrijf is.
Desinvesteren kan daarom net zo goed een teken van strategische discipline zijn als acquisitie.
7. De centrale gedachte: een carve-out vraagt om selectief geheugen
Daaruit volgt de centrale gedachte voor deze transactie: bij de terugkoop van een voormalige onderneming moet post-merger integratie niet proberen het verleden te herstellen, maar selectief bepalen welke erfenis van beide eigenaren waardevol blijft.
Working Spirit brengt immers twee geschiedenissen mee naar Pacific.
De eerste is de ondernemersperiode onder Oosterhuis. Daar horen het merk, de klantrelaties, de informele cultuur en de gespecialiseerde positie in IT-detachering bij. De tweede is de periode binnen Unica, waarin Working Spirit onderdeel was van een grotere professionele organisatie.
Beide kunnen waarde hebben.
Pacific moet daarom niet automatisch alle Unica-processen verwijderen omdat Working Spirit weer bij zijn oprichter terechtkomt. Evenmin moet de groep alle bestaande structuren behouden uit angst voor verandering.
Een goede carve-out behandelt de huidige organisatie als vertrekpunt, niet als tussenfase die zo snel mogelijk moet worden teruggedraaid.
8. Het eerste argument: behoud wat tijdens de vorige integratie professioneler werd
Dat vormt het eerste inhoudelijke argument.
Vier jaar binnen een grotere organisatie laat bijna altijd sporen achter. Denk aan finance, cybersecurity, HR-processen, contractmanagement, compliance en rapportage. Ook commerciële discipline kan veranderen.
Sommige van die processen voelen binnen een kleinere onderneming misschien zwaar. Toch kunnen ze noodzakelijk zijn voor de volgende groeifase.
Pacific Groep wil immers verder groeien via buy-and-build. Een organisatie met bijna 100 medewerkers vraagt al andere besturing dan een startende detacheerder. Na enkele nieuwe acquisities neemt die behoefte verder toe.
Working Spirit kan daardoor niet alleen professionals en omzet toevoegen.
Het kan ook processen meebrengen die binnen Unica al op grotere schaal zijn getest. Wanneer Pacific die zorgvuldig selecteert, wordt de acquisitie tegelijk een manier om de managementinfrastructuur van de hele groep sneller volwassen te maken.
Dat is een synergie die zelden prominent in een overnamebericht staat.
9. Het tweede argument: twee vergelijkbare IT-labels vragen snel om scherpe positionering
De aanwezigheid van Blacktang maakt het tweede organisatievraagstuk concreet.
Pacific beschikt nu over twee labels met overlappende IT-expertise. Working Spirit richt zich onder meer op softwareontwikkeling, IT-infrastructuur, DevOps, cloud en data. Blacktang werkt in onder meer DevOps, security, data en AI.
Pacific ziet daar commerciële synergie. Door de combinatie ontstaat een grotere pool van IT-specialisten en kan de groep op grotere tenders inschrijven. Klanten kunnen bovendien sneller vanuit meerdere expertises worden bediend.
Maar overlap creëert niet vanzelf samenwerking.
Recruiters kunnen op dezelfde kandidaten jagen. Accountmanagers kunnen dezelfde klant benaderen en medewerkers kunnen zich afvragen welk label voor welke expertise staat. Wanneer beide ondernemingen afzonderlijk hun omzetdoelstellingen houden, kan interne concurrentie zelfs rationeel gedrag worden.
De groep moet daarom vroeg bepalen hoe klantownership, recruitment en commerciële kansen worden verdeeld.
Dat hoeft niet te betekenen dat Blacktang en Working Spirit één merk worden. Het betekent wel dat de interne prikkels samenwerking niet mogen bestraffen.
10. De overname wordt de eerste test van Pacific als integratieplatform
Pacific Groep begint met Working Spirit aan een nieuwe fase. De onderneming gaat van voornamelijk autonome groei naar een expliciete buy-and-buildstrategie. De volgende acquisitie staat al voor 2027 op de agenda.
Juist daarom telt deze eerste integratie zwaar.
Als ieder nieuw label zijn eigen systemen, klantdefinities, recruitmentproces en managementinformatie behoudt, groeit Pacific vooral als verzameling bedrijven. Wanneer de groep alles onmiddellijk harmoniseert, kan zij juist het ondernemerschap en de specialisatie verliezen waarvoor die bedrijven zijn gekocht.
Working Spirit biedt een bijzondere kans om dat model nu te ontwerpen. Het bedrijf kent de voordelen van zelfstandig ondernemerschap én de ervaring van vier jaar binnen een veel grotere organisatie.
De terugkeer naar de oprichter hoeft daarom geen stap terug te zijn. Zij kan juist het moment worden waarop Pacific bepaalt welke elementen van ondernemerschap en professionalisering samen het fundament vormen voor volgende acquisities.
Als u een onderneming terugkoopt die u jaren eerder hebt verkocht: probeert u dan vooral te herstellen wat u ooit achterliet — of onderzoekt u eerst wat de vorige eigenaar inmiddels heeft toegevoegd dat u zelf nooit had hoeven uitvinden?
Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Een complexe organisatieverandering, post-merger integratie of overname bespreken?
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl