1. Het kabinet handhaaft het verbod op de overname van Solvinity
Op 13 oktober 2026 bevestigde het kabinet dat de Amerikaanse IT-dienstverlener Kyndryl het Nederlandse Solvinity niet mag overnemen. De staatssecretaris voor Digitale Economie en Soevereiniteit handhaaft daarmee het verbod van 25 mei. Volgens de overheid kan de transactie een bedreiging vormen voor het publieke belang.
De beslissing volgt op een bezwaarprocedure die Solvinity en zijn meerderheidsaandeelhouder in juni begonnen. De overheid onderzocht de transactie opnieuw, maar kwam tot dezelfde conclusie. Kyndryl heeft inmiddels aangegeven de uitkomst te accepteren, hoewel voor de bezwaarmakers nog een beroepsmogelijkheid bestaat.
De zaak kreeg veel aandacht vanwege de rol van Solvinity binnen de Nederlandse digitale overheid. Het bedrijf levert onder meer de technische infrastructuur waarop DigiD draait. Daardoor raakt de voorgenomen overname aan de continuïteit van een essentiële publieke voorziening.
De belangrijkste vraag is niet alleen wie eigenaar mag worden van een IT-bedrijf, maar wie uiteindelijk controle heeft over systemen waarvan miljoenen mensen afhankelijk zijn.
2. Een overname van €100 miljoen rond een voorziening met 645 miljoen inlogacties
Kyndryl kondigde de voorgenomen overname op 5 november 2025 aan. Volgens de financiële rapportage van het Amerikaanse concern bedroeg de overeengekomen koopsom ongeveer €100 miljoen. De transactie moest Kyndryl toegang geven tot aanvullende expertise in veilige cloudomgevingen en het beheer van bedrijfskritische systemen.
Solvinity is een Nederlandse IT-dienstverlener met meer dan 350 medewerkers volgens de eigen bedrijfsinformatie. De onderneming richt zich op beveiligde cloudplatforms, applicatiebeheer en digitale infrastructuur. Tot de klanten behoren organisaties die hoge eisen stellen aan beschikbaarheid en informatiebeveiliging.
De maatschappelijke betekenis blijkt uit de omvang van DigiD. Volgens Logius gebruikten Nederlanders deze voorziening in 2025 ongeveer 645 miljoen keer. Dat was 17% meer dan in 2024. De beschikbaarheid van DigiD bedroeg over 2025 gemiddeld 99,65%.
Solvinity beheert niet de volledige DigiD-dienst. Logius blijft verantwoordelijk voor DigiD en de aansturing daarvan. Solvinity levert een belangrijk onderdeel van de onderliggende technische infrastructuur.
De juridische beoordeling kende verschillende fasen. Op 26 februari 2026 gaf de Autoriteit Consument & Markt toestemming voor de overname. De ACM zag geen wezenlijke concurrentieproblemen. Op 25 mei volgde echter een verbod op grond van de Telecommunicatiewet.
De cijfers maken duidelijk waarom deze transactie meer is dan een reguliere IT-overname. De eigendomsverandering raakt aan infrastructuur die een centrale rol speelt in het dagelijkse functioneren van de overheid.
3. De strategische logica: internationale schaal combineren met Nederlandse cloudexpertise
De oorspronkelijke overname had een begrijpelijke strategische achtergrond.
Kyndryl levert wereldwijd diensten voor het beheer en de modernisering van complexe IT-systemen. Het bedrijf beschikt over internationale expertise in infrastructuur, beveiliging en digitale transformatie. Solvinity heeft juist een sterke positie opgebouwd binnen de Nederlandse markt voor beveiligde cloudomgevingen.
De combinatie kon beide ondernemingen commerciële voordelen bieden. Solvinity zou toegang krijgen tot aanvullende investeringsmogelijkheden en internationale expertise. Kyndryl kon zijn dienstverlening aan Nederlandse organisaties met gevoelige IT-omgevingen verder uitbreiden.
Ook technologisch waren er mogelijkheden. Beide ondernemingen beschikken over kennis van hybride cloudomgevingen en bedrijfskritische applicaties. Gezamenlijke ontwikkeling had kunnen bijdragen aan nieuwe beveiligings- en beheerdiensten.
Maar bij essentiële digitale infrastructuur speelt meer dan commerciële waarde.
De organisatie moet ook rekening houden met de juridische zeggenschap over systemen en informatie. Daarbij kunnen buitenlandse wetgeving en internationale eigendomsverhoudingen relevant zijn.
De strategische voordelen van schaalvergroting moeten daarom worden afgewogen tegen de gevolgen voor controle, continuïteit en publieke verantwoordelijkheid.
4. De opvallende observatie: economisch toegestaan, maar bestuurlijk verboden
Het meest interessante onderdeel van deze ontwikkeling is het verschil tussen de twee beoordelingen.
De ACM concludeerde in februari dat de overname geen wezenlijke concurrentieproblemen opleverde. Vanuit mededingingsperspectief kon de transactie doorgaan. Toch besloot de overheid drie maanden later dat de overname niet mocht plaatsvinden.
Dat lijkt tegenstrijdig, maar beide beoordelingen beantwoorden een andere vraag.
De ACM onderzoekt of ondernemingen na een overname voldoende concurrentiedruk blijven ervaren. De investeringstoets richt zich op mogelijke risico’s voor het publieke belang. Daarbij kunnen veiligheid, continuïteit en zeggenschap een belangrijke rol spelen.
Een transactie kan dus economisch aanvaardbaar zijn en tegelijkertijd ongewenste afhankelijkheden creëren.
Opvallend is bovendien dat het kabinet zijn besluit handhaaft na aanvullend onderzoek. Daarmee krijgt het publieke belang voorrang boven de commerciële voordelen die beide ondernemingen oorspronkelijk verwachtten.
De opvallende observatie is dat een overname juridisch op verschillende onderdelen toelaatbaar kan lijken, terwijl de uiteindelijke zeggenschapsstructuur toch onacceptabele risico’s oplevert.
Dat maakt eigendomsverhoudingen een belangrijk onderdeel van organisatieontwerp.
5. Het organisatievraagstuk: wie kan daadwerkelijk ingrijpen wanneer systemen onder druk staan?
Daar ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
Een IT-dienstverlener kan zijn systemen technisch goed beveiligen. De onderneming kan beschikken over Nederlandse datacenters, gespecialiseerde medewerkers en uitgebreide beveiligingsprocedures. Maar deze maatregelen geven nog geen volledig antwoord op de vraag wie uiteindelijk beslissingen kan afdwingen.
Stel dat een internationale eigenaar toegang heeft tot belangrijke beheersystemen. De dagelijkse uitvoering vindt plaats in Nederland, maar bepaalde strategische of operationele beslissingen vallen onder de internationale groepsstructuur.
Dan ontstaat een verschil tussen operationele uitvoering en bestuurlijke zeggenschap.
Dat verschil kan relevant worden wanneer buitenlandse regelgeving invloed heeft op de onderneming. Ook kunnen internationale sancties, juridische procedures of andere externe verplichtingen gevolgen hebben voor de dienstverlening.
Voor een reguliere commerciële applicatie kan een organisatie bepaalde risico’s accepteren. Bij essentiële overheidsvoorzieningen ligt dat ingewikkelder. Een langdurige verstoring kan immers grote maatschappelijke gevolgen hebben.
Daarom moet een organisatie verder kijken dan de locatie van haar servers.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer de dagelijkse dienstverlening lokaal plaatsvindt, terwijl beslissende bevoegdheden mogelijk buiten de directe invloed van de Nederlandse opdrachtgever liggen.
Dat vraagt duidelijke afspraken over toegang, beheer en bestuurlijke verantwoordelijkheid.
6. Nederlandse eigendom betekent niet automatisch digitale onafhankelijkheid
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
Het verbod op de overname betekent niet dat buitenlandse technologiebedrijven per definitie ongeschikt zijn voor Nederlandse overheidsdiensten. Het kabinet benadrukt dat de investeringstoets landneutraal en risicogebaseerd is. Ook buitenlandse ondernemingen kunnen belangrijke bijdragen leveren aan de Nederlandse digitale infrastructuur.
Bovendien is nationale eigendom geen garantie voor volledige digitale onafhankelijkheid.
Een Nederlandse IT-dienstverlener kan afhankelijk zijn van buitenlandse software, apparatuur en clouddiensten. Ook kunnen essentiële onderdelen van de infrastructuur afkomstig zijn van internationale leveranciers.
Daarom moet digitale soevereiniteit breder worden beoordeeld.
Het gaat niet uitsluitend om de juridische eigenaar. Ook de technische afhankelijkheden, beheertoegang en mogelijkheden om van leverancier te veranderen zijn belangrijk.
Daarnaast kunnen beveiligingsmaatregelen bepaalde risico’s verminderen. Denk aan toegangsbeperkingen, gescheiden beheerdomeinen en onafhankelijke controles. Maar zulke maatregelen moeten daadwerkelijk afdwingbaar en controleerbaar zijn.
De overheid heeft niet alle details van haar risicobeoordeling openbaar gemaakt. Daarom kan niet worden vastgesteld welke specifieke technische of organisatorische maatregelen onvoldoende bescherming boden.
Digitale soevereiniteit ontstaat niet automatisch door Nederlandse eigendom, maar door aantoonbare controle over kritieke systemen en de afhankelijkheden daaromheen.
7. De centrale gedachte: ontwerp eerst de zeggenschap en daarna de technologische samenwerking
De ontwikkeling bij Solvinity en Kyndryl leidt tot een breder principe voor organisatieverandering.
Bij bedrijfskritische infrastructuur moet het ontwerp van verantwoordelijkheden en zeggenschap voorafgaan aan de integratie van technologie en bedrijfsprocessen.
Dat vraagt een andere benadering van overnames.
Veel ondernemingen beginnen hun integratievoorbereiding met systemen, medewerkers en kostenbesparingen. Zij onderzoeken welke IT-platforms kunnen worden samengevoegd. Vervolgens ontwikkelen zij gezamenlijke processen en nieuwe managementstructuren.
Maar bij essentiële digitale dienstverlening kan deze volgorde verkeerd uitpakken.
Voordat organisaties systemen verbinden, moeten zij weten wie verantwoordelijk blijft voor de continuïteit. Ook moet duidelijk zijn welke partij beslissingen kan nemen tijdens beveiligingsincidenten of ernstige verstoringen.
Daarbij spelen verschillende verantwoordelijkheden een rol.
Wie mag wijzigingen aanbrengen in de infrastructuur? Wie heeft toegang tot gevoelige beheersystemen? En wie kan een beslissing tegenhouden wanneer deze risico’s oplevert voor de dienstverlening?
Deze vragen moeten niet pas tijdens de technische integratie worden beantwoord.
Het management moet eerst vaststellen welke bevoegdheden noodzakelijk zijn om de dienstverlening veilig te houden. Vervolgens kan het bepalen welke technologische samenwerking binnen die grenzen mogelijk is.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer bestuurlijke controle, technische toegang en operationele verantwoordelijkheid aantoonbaar op elkaar aansluiten.
8. Het eerste argument: duidelijke beheerverantwoordelijkheden zijn belangrijker dan de formele eigendomsstructuur alleen
Voor organisaties met bedrijfskritische IT ligt een belangrijke verbeterkans in het expliciet vastleggen van beheerverantwoordelijkheden.
Veel ondernemingen beschikken over uitgebreide contracten met externe IT-leveranciers. Daarin staan afspraken over beschikbaarheid, beveiliging en incidentafhandeling. Maar zulke contracten maken niet altijd duidelijk wie uiteindelijk de doorslaggevende bevoegdheden heeft.
Dat wordt vooral belangrijk bij internationale organisaties.
Een lokale vestiging kan bijvoorbeeld verantwoordelijk zijn voor het dagelijkse systeembeheer. Tegelijk kan de internationale moederorganisatie invloed hebben op technische standaarden, investeringen of personeelsbeslissingen.
Wanneer deze verantwoordelijkheden onvoldoende duidelijk zijn, kunnen problemen ontstaan tijdens een incident.
Maak beslissingsbevoegdheden concreet
Een effectieve aanpak begint met het identificeren van kritieke besluiten.
Welke medewerkers mogen toegang krijgen tot productieomgevingen? Wie kan belangrijke beveiligingsinstellingen aanpassen? En welke partij moet toestemming geven voordat werkzaamheden worden uitbesteed?
Vervolgens moet het management vaststellen wie deze beslissingen daadwerkelijk kan nemen.
Daarbij moet onderscheid bestaan tussen operationele bevoegdheden en bestuurlijke verantwoordelijkheid. Een systeembeheerder kan bijvoorbeeld een technische wijziging uitvoeren. Maar de organisatie moet bepalen wie het bijbehorende risico accepteert.
Ook moet duidelijk zijn welke maatregelen mogelijk zijn wanneer partijen het niet eens worden.
Bij essentiële infrastructuur kan het noodzakelijk zijn dat bepaalde beslissingen niet zonder toestemming van de opdrachtgever plaatsvinden. Deze bevoegdheden moeten juridisch en technisch voldoende bescherming bieden.
Daarom is alleen een organogram onvoldoende.
De organisatie moet ook toegangsrechten, escalatieprocedures en contractuele verplichtingen beoordelen.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer verantwoordelijkheden niet alleen op papier duidelijk zijn, maar ook tijdens een incident daadwerkelijk kunnen worden uitgevoerd en afgedwongen.
Verbind informatiebeveiliging met bestuurlijke besluitvorming
Ook de positie van informatiebeveiliging verdient aandacht.
Binnen veel ondernemingen ligt beveiliging vooral bij gespecialiseerde IT-teams. Deze medewerkers onderzoeken technische kwetsbaarheden en ontwikkelen beschermingsmaatregelen. Maar sommige risico’s kunnen zij niet zelfstandig oplossen.
Denk aan afhankelijkheden van leveranciers of buitenlandse wetgeving.
Daarvoor zijn beslissingen nodig op directie- en bestuursniveau. Het management moet bepalen welke risico’s acceptabel zijn en welke organisatorische maatregelen noodzakelijk blijven.
Dat vraagt een duidelijke verbinding tussen technische expertise en bestuurlijke verantwoordelijkheid.
Een beveiligingsteam kan bijvoorbeeld constateren dat een externe leverancier uitgebreide beheertoegang heeft. Vervolgens moet het management beoordelen of deze toegang noodzakelijk is en onder welke voorwaarden zij mag blijven bestaan.
De belangrijkste veiligheidsverbetering ontstaat wanneer technische risico’s tijdig leiden tot concrete bestuurlijke beslissingen, in plaats van uitsluitend aanvullende controles.
9. Het tweede argument: DigiD laat zien waarom continuïteit belangrijker is dan eigendom alleen
De bestaande dienstverlening rond DigiD biedt een concreet voorbeeld.
Logius heeft het contract met Solvinity voor het onderliggende infrastructuurplatform verlengd tot augustus 2028. Tegelijk bereidt de overheidsorganisatie een nieuwe aanbesteding voor. Daarmee kiest Logius voor continuïteit terwijl de toekomstige inrichting van de dienstverlening opnieuw wordt beoordeeld.
Deze aanpak is organisatorisch belangrijk.
Een onmiddellijke vervanging van een infrastructuurleverancier kan aanzienlijke risico’s veroorzaken. Systemen moeten worden overgedragen en technische afhankelijkheden moeten worden onderzocht. Ook moeten medewerkers beschikken over voldoende kennis om de dienstverlening betrouwbaar voort te zetten.
Daarom vraagt een leverancierswisseling zorgvuldige voorbereiding.
De omvang van DigiD maakt dat extra relevant. In 2025 registreerde Logius 645 miljoen inlogacties. Ook kreeg de organisatie te maken met DDoS-aanvallen die tijdelijk invloed hadden op de beschikbaarheid.
Deze omstandigheden onderstrepen het belang van betrouwbare infrastructuur.
De belangrijkste les uit de DigiD-casus is dat het voorkomen van ongewenste afhankelijkheden niet mag leiden tot nieuwe risico’s voor de dagelijkse dienstverlening.
Een nieuwe aanbesteding moet meer beoordelen dan prijs en technologie
De voorbereiding van een nieuwe aanbesteding biedt mogelijkheden om de toekomstige organisatie anders in te richten.
Logius kan bijvoorbeeld aanvullende eisen stellen aan beheertoegang en technische zelfstandigheid. Ook kan de organisatie onderzoeken hoe zij kritieke kennis beter beschikbaar houdt.
Daarbij verdient de overdraagbaarheid van systemen bijzondere aandacht.
Een nieuwe leverancier moet kunnen begrijpen hoe de bestaande infrastructuur functioneert. Ook moeten configuraties, documentatie en operationele procedures voldoende toegankelijk zijn.
Wanneer deze informatie ontbreekt, ontstaat afhankelijkheid van individuele medewerkers of bestaande leveranciers.
Daarom moet de opdrachtgever niet uitsluitend kijken naar de technische kwaliteit van nieuwe oplossingen.
Ook de mogelijkheden om later opnieuw van leverancier te veranderen zijn relevant. Denk aan gestandaardiseerde interfaces, duidelijke documentatie en vooraf afgesproken overdrachtsprocedures.
Deze maatregelen kunnen toekomstige afhankelijkheden verminderen.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer een opdrachtgever niet alleen controle heeft over de huidige dienstverlening, maar ook over de mogelijkheid om die dienstverlening later veilig te veranderen.
De afgeblazen overname verandert de strategische opgave van Solvinity
Ook voor Solvinity zelf heeft het besluit organisatorische gevolgen.
De onderneming had met Kyndryl een internationale eigenaar kunnen krijgen met aanvullende investeringsmogelijkheden. Nu moet zij haar toekomstige ontwikkeling vanuit de bestaande eigendomsstructuur vormgeven. Daarbij blijven klanten rekenen op betrouwbare dienstverlening en technologische vernieuwing.
Dat vraagt duidelijke strategische prioriteiten.
Solvinity moet blijven investeren in beveiliging, personeel en cloudtechnologie. Tegelijk moet de onderneming rekening houden met de onzekerheid die de overnameprocedure heeft veroorzaakt.
Ook het behoud van specialistische medewerkers verdient aandacht.
Deze professionals beschikken over kennis van complexe klantomgevingen en kritieke systemen. Wanneer zij vertrekken, kan belangrijke operationele ervaring verloren gaan.
Daarom moet het management duidelijkheid bieden over de toekomstige koers.
De onderneming kan bovendien onderzoeken welke vormen van samenwerking mogelijk blijven zonder een volledige eigendomsverandering. Technologische partnerschappen en commerciële samenwerking hoeven niet altijd gepaard te gaan met een overname.
De belangrijkste strategische uitdaging voor Solvinity is nu om investeringskracht en technologische ontwikkeling te organiseren zonder de zeggenschapsrisico’s die aanleiding gaven tot het verbod.
10. Organisatieverandering vraagt om controle over de volledige digitale keten
Het definitief gehandhaafde verbod op de overname van Solvinity vormt een belangrijke ontwikkeling binnen de Nederlandse IT-sector.
Kyndryl wilde voor ongeveer €100 miljoen een gespecialiseerde Nederlandse cloudorganisatie overnemen. De transactie bood mogelijkheden voor internationale samenwerking en verdere technologische ontwikkeling.
Maar de overheid zag risico’s voor het publieke belang.
De ACM had eerder vastgesteld dat de overname geen wezenlijke concurrentieproblemen veroorzaakte. De afzonderlijke investeringstoets leidde echter tot een andere conclusie.
Daarmee laat deze zaak zien dat economische en organisatorische belangen niet altijd samenvallen.
Een overname kan aantrekkelijk zijn voor aandeelhouders en klanten. Toch kan de toekomstige zeggenschapsstructuur risico’s veroorzaken die onvoldoende passen bij essentiële dienstverlening.
Voor Solvinity betekent het besluit dat de oorspronkelijke groeistrategie opnieuw moet worden beoordeeld. Voor Kyndryl vervalt een mogelijkheid om zijn Nederlandse cloudactiviteiten uit te breiden.
Maar de belangrijkste gevolgen liggen bij de bredere inrichting van digitale infrastructuur.
Organisaties moeten beter begrijpen welke afhankelijkheden zij creëren wanneer zij kritieke systemen uitbesteden. Ook moeten zij kunnen aantonen wie verantwoordelijk blijft voor beveiliging en continuïteit.
Daarbij is eigendom slechts één onderdeel.
Een Nederlandse leverancier kan afhankelijk zijn van buitenlandse technologie. Een internationale leverancier kan juist beschikken over uitgebreide beveiligingsmaatregelen en lokale operationele verantwoordelijkheden.
Daarom moet management de volledige keten beoordelen.
Wie ontwikkelt de technologie? Wie beheert de infrastructuur? Wie heeft toegang tot kritieke systemen? En welke partij kan ingrijpen wanneer de continuïteit in gevaar komt?
Deze vragen horen thuis bij de inrichting van de organisatie.
De situatie rond DigiD maakt duidelijk waarom dat belangrijk is. Logius moet een voorziening ondersteunen die jaarlijks honderden miljoenen keren wordt gebruikt. Tegelijk bereidt de organisatie een nieuwe aanbesteding voor.
Daarmee ontstaat een mogelijkheid om toekomstige afhankelijkheden opnieuw te beoordelen.
Maar deze verandering vraagt zorgvuldigheid.
Een nieuwe leverancier of technische oplossing is niet automatisch veiliger. Ook kunnen migraties en organisatorische veranderingen nieuwe risico’s veroorzaken.
Daarom moet de opdrachtgever blijven sturen op continuïteit en controleerbaarheid.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer technische en bestuurlijke verantwoordelijkheden elkaar versterken. Dat vraagt duidelijke contracten, betrouwbare processen en voldoende specialistische kennis.
Ook de mogelijkheid om van leverancier te veranderen moet onderdeel zijn van het ontwerp.
Daarmee raakt de Solvinity-casus aan een breder principe voor overnames en organisatieverbetering.
Veel ondernemingen beoordelen een overname vooral op financiële waarde, technologische mogelijkheden en schaalvoordelen. Maar bij bedrijfskritische dienstverlening moet ook de toekomstige verdeling van zeggenschap centraal staan.
Een nieuwe eigenaar kan investeringskracht toevoegen en de dienstverlening verbeteren. Tegelijk kan die eigenaar nieuwe juridische en organisatorische afhankelijkheden introduceren.
Daarom moet management deze gevolgen onderzoeken voordat de integratie begint.
De belangrijkste les van de afgeblazen overname van Solvinity is dat digitale soevereiniteit niet uitsluitend draait om de nationaliteit van de eigenaar, maar om aantoonbare controle over kritieke systemen, beslissingen en afhankelijkheden.
Dat vraagt een organisatieontwerp waarin continuïteit en bestuurlijke verantwoordelijkheid vanaf het begin centraal staan.
Voor Solvinity en Logius wordt de komende periode belangrijk. Beide organisaties moeten de bestaande dienstverlening betrouwbaar voortzetten en tegelijkertijd hun toekomstige mogelijkheden beoordelen.
De zaak laat zien dat een overname niet alleen een financiële transactie is. Zij kan ook de verdeling van bevoegdheden veranderen binnen infrastructuur waarvan grote groepen mensen afhankelijk zijn.
Als uw organisatie morgen een bedrijfskritische IT-dienstverlener overneemt of uitbesteedt, kunt u dan aantonen wie onder alle omstandigheden de uiteindelijke controle behoudt, of vertrouwt u vooral op contractuele afspraken zonder zeker te weten of u daadwerkelijk kunt ingrijpen wanneer dat noodzakelijk wordt?
Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Een complexe organisatieverandering, post-merger integratie of overname bespreken?
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl