Een bestuurlijke crisis met internationale gevolgen
De crisis rond chipfabrikant Nexperia laat zien hoe snel een conflict over zeggenschap kan uitgroeien tot een operationeel probleem. In februari 2026 besloot de Ondernemingskamer een onderzoek te laten uitvoeren naar mogelijk wanbeleid bij de onderneming. De eerder opgelegde schorsing van de Chinese topman bleef van kracht.
Het conflict ontstond in het najaar van 2025, toen de Nederlandse overheid ingreep uit zorgen over de continuïteit van strategische bedrijfsactiviteiten en de mogelijke verplaatsing van kennis en productie. Tegelijkertijd ontstond een juridisch geschil binnen de onderneming zelf. Voor interim-management is deze situatie bijzonder interessant. De onderneming moet blijven functioneren terwijl de verhouding tussen aandeelhouder, bestuur, overheid en internationale bedrijfsonderdelen ernstig onder druk staat.
Een onderneming kan juridisch één geheel zijn, maar operationeel afhankelijk blijven
Nexperia is een internationale chipproducent met activiteiten in verschillende landen. De onderneming heeft een Nederlands hoofdkantoor, terwijl belangrijke productie- en verwerkingsactiviteiten zich buiten Nederland bevinden. Dat betekent dat juridische zeggenschap niet automatisch leidt tot volledige operationele controle.
Een bestuur kan formeel bevoegd zijn om besluiten te nemen, maar voor de uitvoering afhankelijk blijven van fabrieken, leveranciers, informatiesystemen en medewerkers in andere rechtsgebieden. De belangrijkste managementvraag is daarom niet alleen wie bevoegd is om te beslissen, maar ook wie feitelijk beschikt over de middelen om die besluiten uit te voeren.
Waarom governanceconflicten direct de leveringszekerheid raken
Volgens NOS had het conflict gevolgen voor de beschikbaarheid van chips en ontstonden er zorgen bij afnemers, onder meer in de auto-industrie. Dat is economisch verklaarbaar. In internationale productieketens zijn verschillende ondernemingen afhankelijk van relatief kleine, maar onmisbare componenten.
Wanneer een fabrikant niet tijdig kan leveren, kan bij een afnemer een complete productielijn stilvallen. De financiële schade staat dan niet noodzakelijk in verhouding tot de waarde van het ontbrekende onderdeel. Daarom kan een intern bestuursconflict bij een strategische leverancier veel grotere economische gevolgen veroorzaken dan de directe omzet van het betrokken product doet vermoeden.
Bestuurlijke stabiliteit is een noodzakelijke, maar onvoldoende voorwaarde
Een ingreep in het bestuur kan duidelijkheid scheppen over bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Daarmee is de onderneming echter nog niet automatisch operationeel gestabiliseerd. Leveranciers kunnen terughoudend blijven, klanten kunnen alternatieve bronnen zoeken en medewerkers kunnen onzeker zijn over toekomstige investeringen. Bovendien kunnen internationale bedrijfsonderdelen verschillende juridische, commerciële en politieke belangen hebben.
Een interim-bestuur moet daarom twee opdrachten gelijktijdig uitvoeren: de interne besluitvorming herstellen en de externe relaties opnieuw betrouwbaar maken. Het tweede traject kan aanzienlijk langer duren dan het eerste.
De continuïteitsmatrix: welke afhankelijkheden zijn werkelijk kritiek?
Bij een onderneming als Nexperia zou ik beginnen met een systematische analyse van operationele afhankelijkheden. Daarbij zijn twee dimensies bepalend: de impact van het wegvallen van een activiteit en de mogelijkheid om die activiteit binnen een aanvaardbare termijn te vervangen.
Dat leidt tot vier categorieën:
- Hoge impact, moeilijk vervangbaar: onmiddellijke bestuurlijke aandacht en concrete noodscenario’s.
- Hoge impact, goed vervangbaar: alternatieve capaciteit contracteren en omschakelplannen testen.
- Lage impact, moeilijk vervangbaar: afhankelijkheid op langere termijn verminderen.
- Lage impact, goed vervangbaar: beheersen via reguliere operationele processen.
Deze indeling voorkomt dat het management zich uitsluitend richt op de meest zichtbare problemen. Een relatief onbekende leverancier van specifieke materialen of een cruciaal informatiesysteem kan voor de bedrijfscontinuïteit belangrijker zijn dan een grote, gemakkelijk vervangbare contractpartij.
Waarom alternatieve productiecapaciteit niet onmiddellijk beschikbaar is
Een voor de hand liggende reactie op internationale afhankelijkheden is het verplaatsen of uitbreiden van productie. Maar bij halfgeleiders vraagt dat om investeringen, technische kwalificaties, kwaliteitsborging en goedkeuring door afnemers. Een fabriek met beschikbare machines kan niet zonder meer ieder product op dezelfde specificaties vervaardigen.
Daarom moet een herstelprogramma onderscheid maken tussen tijdelijke leveringsmaatregelen en structurele veranderingen in het productienetwerk. De eerste categorie richt zich op het benutten van voorraden, het prioriteren van klantorders en het stabiliseren van bestaande processen. De tweede betreft investeringen in capaciteit, leveranciersdiversificatie en het verminderen van strategische afhankelijkheden.
De economische afweging: redundantie kost geld, afhankelijkheid ook
Internationale ondernemingen hebben jarenlang geprobeerd hun productieketens zo efficiënt mogelijk in te richten. Concentratie van activiteiten kan schaalvoordelen opleveren en de kostprijs verlagen. Maar die efficiëntie gaat soms gepaard met kwetsbaarheid. Een extra productielocatie of alternatieve leverancier verhoogt de vaste kosten, terwijl de voordelen pas zichtbaar worden wanneer een verstoring optreedt.
Daarom moet de businesscase voor redundantie niet alleen kijken naar de normale productiekosten, maar ook naar de verwachte schade bij uitval. Die schade bestaat uit meer dan omzetverlies. Ook contractuele verplichtingen, klantverlies, herstelkosten en reputatieschade kunnen zwaar wegen. De goedkoopste productieketen onder normale omstandigheden is niet noodzakelijk de economisch beste productieketen over een volledige risicocyclus.
Interim-management vraagt een onafhankelijk feitenbeeld
Wanneer aandeelhouders, bestuurders en overheden tegenover elkaar staan, bestaat het risico dat operationele informatie onderdeel wordt van het conflict. Een interim-manager moet daarom kunnen beschikken over een onafhankelijk en controleerbaar feitenbeeld. Welke fabrieken produceren daadwerkelijk? Welke voorraden zijn beschikbaar? Welke leveringen lopen risico? Welke besluiten kunnen lokaal worden genomen en welke vereisen internationale medewerking?
Dat vraagt om directe rapportagelijnen vanuit productie, logistiek, financiën en juridische zaken. Het doel is om operationele feiten te onderscheiden van bestuurlijke standpunten.
Governance: herstel van vertrouwen begint met voorspelbare besluitvorming
Een nieuw of tijdelijk bestuur moet niet uitsluitend aantonen dat het formeel bevoegd is. Het moet ook laten zien dat besluiten consistent, uitlegbaar en uitvoerbaar zijn. Daarom zijn heldere mandaten, vastgelegde escalatieprocedures en transparante besluitcriteria essentieel.
Bij internationale conflicten is bovendien van belang welke besluiten juridische gevolgen hebben in andere landen. Een maatregel die binnen Nederland verdedigbaar is, kan elders commerciële of operationele tegenreacties oproepen. Bestuurlijke daadkracht vraagt dus niet alleen snelheid, maar ook inzicht in de gevolgen van het eigen handelen.
De rol van interim-management bij structureel herstel
De toegevoegde waarde van interim-management ligt in het verbinden van bestuurlijke stabilisatie met operationeel herstel. Een effectief programma zou drie fasen moeten onderscheiden.
Eerst moet de dagelijkse continuïteit worden beschermd. Vervolgens moeten kritieke afhankelijkheden worden verminderd en relaties met klanten en leveranciers worden hersteld. Pas daarna ontstaat ruimte voor een structurele herinrichting van governance, productie en investeringen. Die volgorde is belangrijk. Een omvangrijke reorganisatie tijdens een acute leveringscrisis kan de uitvoeringscapaciteit juist verder onder druk zetten.
De belangrijkste managementles
De situatie bij Nexperia illustreert dat zeggenschap, operationele controle en strategische autonomie drie verschillende begrippen zijn. Een onderneming kan juridisch onder controle zijn, terwijl zij voor essentiële activiteiten afhankelijk blijft van partijen buiten haar directe invloedssfeer. Daarom moet herstel verder gaan dan het benoemen van bestuurders of het aanpassen van formele bevoegdheden.
Succesvol interim-management herstelt niet alleen de bestuurlijke orde, maar zorgt ervoor dat de onderneming haar kritieke processen weer betrouwbaar kan aansturen, ook wanneer externe belangen uiteenlopen.
Meer lezen over interim-management en organisatieadvies
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl