Belangrijkste punten
- Acomo groeit in vier van zijn vijf divisies, maar de totale omzet daalt met 1% door problemen met de Amerikaanse sapactiviteiten van Tradin Organic.
- Omzetdaling van Organic Ingredients is bepalend voor de groepsontwikkeling, ondanks groei in andere segmenten zoals Food Solutions.
- Acomo verschuift van ingrediëntenhandel naar meer toegevoegde waarde door gerichte overnames zoals Cublend en Citromil.
- De organisatie wordt complexer door meer controle over productie te willen, wat extra verantwoordelijkheden met zich meebrengt.
- Kritieke afhankelijkheden in de waardeketen moeten herkend en beheerd worden om de operationele betrouwbaarheid te verbeteren.
Acomo groeit in vier divisies, maar de totale omzet daalt
Op 22 oktober 2026 presenteerde het Rotterdamse Acomo zijn omzetontwikkeling over het derde kwartaal. Het internationale voedingsingrediëntenconcern rapporteerde groei in vier van zijn vijf bedrijfssegmenten. Toch daalde de totale omzet met 1% ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar.
De belangrijkste oorzaak ligt bij de Amerikaanse sapactiviteiten van Tradin Organic. Problemen bij een externe productiepartner hebben daar geleid tot omzetverlies. Acomo reageert door de productie gedeeltelijk naar een eigen faciliteit te verplaatsen, die naar verwachting in het eerste kwartaal van 2027 operationeel wordt.
Tegelijkertijd groeit het concern via gerichte overnames. De recente aankoop van Cublend in Bleiswijk versterkt de activiteiten op het gebied van samengestelde voedingsingrediënten. De overname van het Spaanse Citromil vergroot de mogelijkheden voor de verwerking van biologische citrusvruchten.
Deze combinatie maakt de ontwikkeling bijzonder interessant. Acomo breidt zijn internationale activiteiten uit, maar ontdekt tegelijkertijd hoe kwetsbaar bestaande processen kunnen zijn wanneer belangrijke productiestappen buiten de eigen organisatie plaatsvinden.
De centrale organisatievraag is hoe een onderneming groei door overnames kan combineren met meer controle over kritieke bedrijfsprocessen, zonder de flexibiliteit van haar bestaande bedrijfsmodel te verliezen.
De cijfers laten zien hoe één zwakker segment de groepsontwikkeling beïnvloedt
Acomo realiseerde in het derde kwartaal een omzet van €352,5 miljoen. Een jaar eerder bedroeg de omzet €357,3 miljoen. Gecorrigeerd voor valuta-effecten kwam de daling uit op 2%.
Over de eerste negen maanden van 2026 bedroeg de omzet €1.063,2 miljoen. Dat is 5% minder dan de €1.115,8 miljoen in dezelfde periode van 2025. Op basis van constante wisselkoersen bedroeg de daling 3%.
De verschillen tussen de bedrijfssegmenten zijn aanzienlijk.
Spices & Nuts groeide in het derde kwartaal met 5% naar €133,2 miljoen. Edible Seeds realiseerde een omzetstijging van 2% naar €50,3 miljoen. Ook Tea groeide met 5% naar €30,5 miljoen.
De sterkste procentuele groei kwam uit Food Solutions. Dit segment zag de omzet met 70% stijgen naar €10,8 miljoen. Zowel autonome groei als de recente overname van Cublend droegen hieraan bij.
Daartegenover stond een omzetdaling van 13% bij Organic Ingredients. De omzet van dit segment daalde van €148,1 miljoen naar €129,5 miljoen.
Dat betekent een afname van €18,6 miljoen binnen één bedrijfssegment.
De vier groeiende segmenten konden deze terugval gezamenlijk niet volledig compenseren. Daarmee werd Organic Ingredients bepalend voor de omzetontwikkeling van de gehele groep.
De cijfers laten zien dat groei in meerdere bedrijfsonderdelen onvoldoende is wanneer een grote activiteit tegelijkertijd met operationele problemen kampt.
De strategische betekenis: Acomo verschuift van ingrediëntenhandel naar meer toegevoegde waarde
Acomo heeft zijn internationale positie opgebouwd met de inkoop, verwerking en distributie van plantaardige voedingsingrediënten. Het concern beschikt over gespecialiseerde ondernemingen die actief zijn in onder meer noten, zaden, thee en biologische grondstoffen.
Deze activiteiten combineren internationale handelsrelaties met kennis van producten, kwaliteit en toeleveringsketens.
De strategie van Acomo richt zich steeds sterker op het toevoegen van waarde aan ingrediënten. Het concern wil niet uitsluitend grondstoffen verhandelen, maar klanten ook ondersteunen met verwerking, samenstelling en productontwikkeling.
De overname van Cublend past binnen deze ontwikkeling.
Cublend ontwikkelt en produceert poedermengsels voor de voedingsindustrie. De onderneming beschikt over eigen onderzoeks- en ontwikkelcapaciteit en geautomatiseerde productieprocessen. Daarmee kan zij klanten helpen bij het ontwikkelen en verbeteren van voedingsproducten.
Ook de overname van Citromil past binnen deze strategie.
De Spaanse onderneming verwerkt biologische citrusvruchten tot onder meer sappen, concentraten en etherische oliën. Hierdoor krijgt Acomo aanvullende productiecapaciteit en toegang tot gespecialiseerde kennis van citrusverwerking.
Deze overnames veranderen de aard van de organisatie.
Waar internationale handel vooral vraagt om commerciële kennis, risicobeheer en logistiek, brengen productieactiviteiten aanvullende verantwoordelijkheden met zich mee. Denk aan kwaliteitscontrole, onderhoud, capaciteitsplanning en technische ontwikkeling.
De strategische verandering is dat Acomo steeds meer activiteiten binnen de waardeketen zelf organiseert, terwijl het concern tegelijkertijd zijn internationale handelsnetwerk blijft uitbreiden.
De opvallende observatie: Acomo koopt productiecapaciteit en haalt tegelijkertijd productie terug naar binnen
Het meest interessante onderdeel van de kwartaalupdate is de combinatie van overnames en het terughalen van uitbestede productie.
In Spanje heeft Acomo met Citromil een onderneming verworven die zelf citrusvruchten verwerkt. In Nederland heeft het concern met Cublend aanvullende meng- en ontwikkelcapaciteit toegevoegd.
In de Verenigde Staten kiest Acomo eveneens voor meer directe controle over productie.
Daar heeft Tradin Organic problemen ondervonden bij een externe producent van sapproducten. Deze verstoringen hebben geleid tot omzetverlies. Het concern werkt daarom aan een eigen productiefaciliteit die naar verwachting begin 2027 in gebruik komt.
De drie ontwikkelingen hebben verschillende achtergronden, maar raken aan hetzelfde organisatievraagstuk.
Acomo wil meer invloed krijgen op belangrijke stappen tussen grondstof en eindproduct. Daarmee kan het concern mogelijk de leverbetrouwbaarheid verbeteren en meer waarde toevoegen voor klanten.
Toch betekent dit niet dat alle productie voortaan intern moet plaatsvinden.
Uitbesteding kan voordelen bieden wanneer gespecialiseerde partners efficiënter produceren of wanneer de vraag sterk fluctueert. Eigen productie vraagt daarentegen om investeringen, technische medewerkers en structurele operationele verantwoordelijkheid.
De opvallende observatie is dat Acomo niet alleen nieuwe ondernemingen koopt om te groeien, maar ook opnieuw bepaalt welke activiteiten essentieel genoeg zijn om zelf uit te voeren.
Daarmee wordt de grens tussen interne organisatie en externe samenwerking een strategische managementbeslissing.
Het organisatievraagstuk: meer controle betekent ook meer verantwoordelijkheid
Hier ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
Door productieactiviteiten zelf uit te voeren, kan Acomo meer invloed krijgen op planning, kwaliteit en leverbetrouwbaarheid. Tegelijk neemt de onderneming verantwoordelijkheden over die eerder bij externe leveranciers lagen.
Dat verandert de operationele risico’s.
Een externe producent draagt doorgaans zelf verantwoordelijkheid voor zijn machines, personeel en dagelijkse productieprocessen. Wanneer Acomo deze activiteiten intern organiseert, komen deze verantwoordelijkheden bij de eigen organisatie te liggen.
Daarmee ontstaat meer directe controle, maar ook meer complexiteit.
Het management moet investeren in technische kennis en onderhoud. Ook moet het zorgen voor voldoende productiecapaciteit en betrouwbare kwaliteitscontroles.
Daarnaast blijft de vraag naar producten onzeker.
Wanneer een eigen fabriek onvoldoende opdrachten heeft, kunnen de vaste kosten relatief zwaar drukken op de resultaten. Bij een externe producent kan de onderneming soms eenvoudiger capaciteit aanpassen.
Daarom moet Acomo zorgvuldig bepalen welke activiteiten structureel belangrijk zijn.
Niet iedere verstoring bij een leverancier rechtvaardigt een investering in eigen productie. Soms kan een tweede leverancier of een betere contractuele afspraak voldoende bescherming bieden.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer een onderneming haar afhankelijkheid van externe partners wil verminderen, maar daardoor nieuwe financiële en operationele verplichtingen binnen de eigen organisatie creëert.
De omzetdaling vraagt om nuance: niet ieder probleem is structureel
Bij deze ontwikkeling hoort een belangrijke nuance.
Acomo schrijft de problemen bij de Amerikaanse sapactiviteiten toe aan verstoringen bij een externe productiepartner. Dat betekent niet automatisch dat de onderliggende vraag naar biologische ingrediënten structureel is verslechterd.
Ook presteren andere activiteiten binnen Organic Ingredients beter.
Het concern meldt dat de cacaoactiviteiten zich positief blijven ontwikkelen, ondanks schommelende marktprijzen. Daarnaast herstellen de Amerikaanse activiteiten binnen Edible Seeds zich na eerdere productieproblemen.
De onderneming opereert bovendien in markten waarin grondstofprijzen, weersomstandigheden en internationale handelsstromen grote invloed hebben.
Acomo wijst onder meer op geopolitieke onzekerheid en mogelijke gevolgen van El Niño. Deze factoren kunnen de beschikbaarheid en prijzen van agrarische producten beïnvloeden.
Ook de financiële interpretatie vraagt voorzichtigheid.
De kwartaalupdate bevat omzetcijfers, maar geen volledige nieuwe winst- en verliesrekening. Daardoor valt uit de omzetontwikkeling niet rechtstreeks af te leiden hoe de winstgevendheid per segment is veranderd.
De groei van Food Solutions met 70% betekent bijvoorbeeld niet automatisch dat de operationele winst in dezelfde verhouding is gestegen.
Bovendien vertegenwoordigt Food Solutions met €10,8 miljoen nog maar ongeveer 3% van de totale kwartaalomzet.
De relevante vraag is daarom niet uitsluitend welke segmenten groeien, maar welke activiteiten duurzaam waarde toevoegen en welke operationele kwetsbaarheden de onderneming moet verminderen.
De centrale gedachte: organisatieverbetering begint bij het herkennen van kritieke afhankelijkheden
De ontwikkeling bij Acomo leidt tot een breder principe voor organisatieverbetering.
Een onderneming wordt niet alleen sterker door meer activiteiten toe te voegen, maar vooral door beter te begrijpen welke afhankelijkheden bepalend zijn voor haar prestaties.
Veel organisaties richten hun verbeterprogramma’s op interne processen.
Zij optimaliseren productie, verminderen administratieve werkzaamheden en proberen de samenwerking tussen afdelingen te verbeteren. Deze maatregelen kunnen waardevol zijn.
Maar belangrijke risico’s bevinden zich regelmatig buiten de eigen organisatie.
Een leverancier kan bijvoorbeeld verantwoordelijk zijn voor een productiestap die essentieel is voor de dienstverlening aan klanten. Wanneer deze leverancier uitvalt, kan de onderneming zelf onvoldoende mogelijkheden hebben om de productie voort te zetten.
Daarom moet het management verder kijken dan de eigen juridische grenzen.
Het moet begrijpen welke externe processen noodzakelijk zijn voor omzet, kwaliteit en leverbetrouwbaarheid. Vervolgens kan het bepalen welke afhankelijkheden acceptabel zijn en welke aanvullende maatregelen vereisen.
Daarbij bestaan verschillende mogelijkheden.
Een onderneming kan meerdere leveranciers gebruiken, betere contracten afsluiten of aanvullende voorraden aanhouden. In sommige gevallen kan eigen productie de meest geschikte oplossing zijn.
De keuze hangt af van de strategische waarde en het risico van de betreffende activiteit.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer ondernemingen hun volledige waardeketen beoordelen en bewust kiezen waar controle, flexibiliteit en samenwerking de meeste waarde creëren.
Het eerste argument: beoordeel uitbesteding op leverbetrouwbaarheid én totale kosten
Voor Acomo ligt een belangrijke verbeterkans in het structureel beoordelen van kritieke productiepartners.
De problemen bij de Amerikaanse sapactiviteiten laten zien dat uitbesteding gevolgen kan hebben die verder gaan dan de directe productiekosten.
Wanneer een externe producent niet kan leveren, kan omzet verloren gaan. Ook kunnen klanten uitwijken naar andere leveranciers of hun eigen productieplanning moeten aanpassen.
Daarom moet het management de totale economische gevolgen van uitbesteding beoordelen.
Maak afhankelijkheden zichtbaar voordat problemen ontstaan
Een effectieve aanpak begint met het in kaart brengen van belangrijke productieprocessen.
Welke externe leveranciers voeren werkzaamheden uit die Acomo niet eenvoudig kan vervangen? Hoeveel omzet is afhankelijk van deze partijen? En welke alternatieve capaciteit is beschikbaar wanneer een leverancier tijdelijk uitvalt?
Deze informatie helpt om operationele risico’s beter te beoordelen.
Daarbij moet het management niet uitsluitend kijken naar de omvang van een leverancier.
Een relatief kleine productiepartner kan verantwoordelijk zijn voor een gespecialiseerd proces waarvoor nauwelijks alternatieven bestaan. Juist zo’n afhankelijkheid kan grote gevolgen hebben.
Daarom is het belangrijk om leveranciers te beoordelen op hun strategische betekenis.
Ook moet duidelijk zijn hoe snel productie bij een andere partij kan worden ondergebracht.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer Acomo niet alleen de kosten en kwaliteit van leveranciers beoordeelt, maar ook de gevolgen van mogelijke verstoringen voor klanten en omzet.
Maak eigen productie onderdeel van een bredere afweging
De nieuwe Amerikaanse productiefaciliteit vormt een concreet antwoord op de bestaande problemen.
Maar het succes moet nog blijken.
Acomo verwacht dat de faciliteit in het eerste kwartaal van 2027 operationeel wordt. Daarna moet de onderneming aantonen dat de nieuwe werkwijze leidt tot betrouwbare leveringen en economisch aantrekkelijke productie.
Daarvoor zijn verschillende prestatie-indicatoren relevant.
Denk aan productie-uitval, leverbetrouwbaarheid, kwaliteitsafwijkingen en de benutting van de beschikbare capaciteit. Ook de kosten per geproduceerd product moeten zorgvuldig worden gevolgd.
Daarnaast moet het management beoordelen of de nieuwe faciliteit voldoende flexibel is.
Wanneer de vraag naar bepaalde sapproducten verandert, moet de organisatie kunnen reageren zonder direct omvangrijke aanvullende investeringen te doen.
De belangrijkste organisatorische waarde ontstaat wanneer het terughalen van productie niet alleen een reactie is op eerdere problemen, maar onderdeel wordt van een structureel betere inrichting van de waardeketen.
Het tweede argument: Cublend en Citromil laten zien hoe overnames de organisatie kunnen versterken
De recente overnames bieden een tweede perspectief op dezelfde ontwikkeling.
Op 21 juli 2026 kondigde Acomo de overname van Cublend aan. De onderneming uit Bleiswijk ontwikkelt en produceert gespecialiseerde poedermengsels voor voedingsmiddelen.
Cublend beschikt over eigen productontwikkeling en geautomatiseerde productiecapaciteit. De overname moet de activiteiten van Food Solutions versterken.
Acomo verwachtte bij de aankondiging dat Cublend ongeveer 70% extra omzet zou toevoegen aan dit segment. De financiële voorwaarden van de transactie zijn niet bekendgemaakt.
De kwartaalresultaten laten inmiddels een sterke groei zien.
Food Solutions realiseerde in het derde kwartaal €10,8 miljoen omzet, tegenover €6,3 miljoen een jaar eerder. Deze stijging kwam zowel uit bestaande activiteiten als uit de bijdrage van Cublend.
Cublend biedt mogelijkheden voor gezamenlijke productontwikkeling
De belangrijkste organisatorische kans ligt bij de combinatie van specialistische kennis.
Acomo beschikt binnen Food Solutions al over Snick EuroIngredients. Deze onderneming levert gespecialiseerde ingrediënten en oplossingen aan de voedingsindustrie.
Cublend voegt aanvullende expertise toe in het ontwikkelen van mengsels en recepturen.
Door deze kennis te combineren, kunnen beide ondernemingen mogelijk complexere klantvragen beantwoorden. Ook kunnen zij nieuwe producten ontwikkelen die afzonderlijk moeilijker te realiseren zijn.
Maar daarvoor is samenwerking noodzakelijk.
Commerciële teams moeten begrijpen welke producten en technologieën beschikbaar zijn. Ontwikkelteams moeten kennis uitwisselen en gezamenlijk bepalen welke klantprojecten prioriteit krijgen.
Tegelijk moet Cublend zijn bestaande klantgerichte werkwijze behouden.
Bij de overname benadrukte Acomo dat oprichter en directeur Carlo van Eijmeren betrokken blijft bij de verdere ontwikkeling. Daarmee probeert het concern specialistische kennis en bestaande klantrelaties te behouden.
De belangrijkste waarde van de overname ontstaat wanneer Acomo de technische kennis van Cublend verbindt met zijn internationale commerciële netwerk, zonder het ondernemerschap van de overgenomen organisatie te verzwakken.
Citromil vraagt om een andere vorm van post-merger integratie
De overname van Citromil heeft een ander karakter.
Acomo rondde deze transactie op 16 juli 2026 af. De Spaanse onderneming verwerkt biologische citrusvruchten tot sappen, concentraten en andere ingrediënten.
Citromil blijft onder zijn eigen naam opereren en wordt onderdeel van Tradin Organic. Ook de bestaande directeur, Roberto Vilaplana Pérez, blijft verantwoordelijk voor de lokale onderneming.
Deze aanpak biedt mogelijkheden om bestaande kennis en klantrelaties te behouden.
Tegelijk krijgt Tradin Organic toegang tot aanvullende productiecapaciteit en gespecialiseerde expertise in citrusverwerking.
De organisatorische uitdaging ligt bij het verbinden van deze activiteiten.
Acomo moet bepalen waar gezamenlijke inkoop, commerciële samenwerking en kwaliteitsprocessen voordelen opleveren. Ook moet duidelijk zijn welke beslissingen bij het Spaanse management blijven.
Daarbij is het belangrijk om de verschillende markten niet zonder meer gelijk te behandelen.
De Amerikaanse sapactiviteiten en de Spaanse citrusverwerking bevinden zich in verschillende markten en toeleveringsketens. De overname van Citromil lost de Amerikaanse productieproblemen daarom niet automatisch op.
Wel kan de combinatie bijdragen aan bredere kennis van productieprocessen en leveranciersrisico’s.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer Acomo ervaringen uit verschillende ondernemingen benut om de volledige organisatie sterker te maken, zonder lokale expertise en verantwoordelijkheden onnodig te centraliseren.
De combinatie van overnames en eigen productie vraagt om samenhang
Daarmee ontstaat een bredere managementopgave.
Acomo moet nieuwe ondernemingen integreren, bestaande activiteiten verbeteren en tegelijkertijd aanvullende productiecapaciteit ontwikkelen.
Deze programma’s vragen deels om dezelfde expertise.
Denk aan kwaliteitsmanagement, financiële ondersteuning, technische kennis en commerciële ontwikkeling. Wanneer ieder bedrijfsonderdeel zelfstandig vergelijkbare problemen probeert op te lossen, kan waardevolle kennis onbenut blijven.
Daarom moet het concern bepalen welke kennis centraal beschikbaar moet zijn.
Dat betekent niet dat alle bedrijfsprocessen uniform moeten worden ingericht.
Een specialist in poedermengsels heeft andere productieprocessen dan een onderneming die citrusvruchten verwerkt. Ook verschillen de eisen aan apparatuur, grondstoffen en kwaliteitscontrole.
Maar ervaringen met leveranciersbeoordeling, capaciteitsplanning en operationeel risicobeheer kunnen wel relevant zijn voor meerdere ondernemingen.
De belangrijkste organisatorische verbetering ontstaat wanneer Acomo kennis tussen zijn bedrijven actief deelt, terwijl de afzonderlijke ondernemingen verantwoordelijk blijven voor hun specialistische uitvoering.
De ontwikkeling bij Acomo laat zien dat groei en operationele betrouwbaarheid samen moeten worden georganiseerd
De kwartaalresultaten van 22 oktober 2026 laten zien dat Acomo op verschillende terreinen vooruitgang boekt.
Vier van de vijf bedrijfssegmenten realiseerden omzetgroei. Vooral Food Solutions ontwikkelde zich sterk, mede dankzij de recente overname van Cublend.
Tegelijk daalde de totale omzet met 1%.
De problemen bij de Amerikaanse sapactiviteiten maken duidelijk hoe groot de invloed van één kwetsbare productiestap kan zijn. Wanneer een externe partner niet betrouwbaar levert, kunnen commerciële prestaties onder druk komen te staan.
Acomo reageert door meer directe controle over bepaalde productieactiviteiten te ontwikkelen.
De geplande Amerikaanse faciliteit moet de afhankelijkheid van externe verwerking verminderen. Daarnaast voegen de overnames van Cublend en Citromil aanvullende technische kennis en productiecapaciteit toe.
Daarmee verandert de organisatie op verschillende niveaus.
Het concern wordt niet alleen groter, maar krijgt ook meer verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling en verwerking van voedingsingrediënten.
Dat vraagt om andere managementvaardigheden.
Internationale handel vereist kennis van markten, leveranciers en prijsrisico’s. Eigen productie vraagt daarnaast om technische expertise, onderhoud, kwaliteitsbeheersing en betrouwbare capaciteitsplanning.
Ook post-merger integratie wordt belangrijker.
Nieuwe ondernemingen moeten voldoende ruimte behouden om hun bestaande kwaliteiten verder te ontwikkelen. Tegelijk moet Acomo de mogelijkheden voor gezamenlijke productontwikkeling en commerciële samenwerking benutten.
Daarom moet het management duidelijke keuzes maken over centrale en lokale verantwoordelijkheden.
Niet iedere activiteit hoeft binnen dezelfde organisatiestructuur te functioneren. Maar belangrijke kennis en operationele risico’s moeten wel zichtbaar zijn op groepsniveau.
De ontwikkeling bij Acomo raakt daarmee aan een breder organisatievraagstuk.
Veel ondernemingen gebruiken overnames om nieuwe markten te betreden of hun omzet te vergroten. Vervolgens richten zij zich op financiële resultaten en het realiseren van schaalvoordelen.
Maar groei kan ook nieuwe afhankelijkheden en organisatorische complexiteit creëren.
Daarom moet het management voortdurend beoordelen hoe de volledige waardeketen functioneert.
Welke activiteiten bepalen de leverbetrouwbaarheid? Waar bevinden zich kwetsbare afhankelijkheden? En welke processen kunnen beter intern of juist extern worden georganiseerd?
Deze vragen zijn minstens zo belangrijk als de financiële onderbouwing van een overname.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld van Acomo is dat succesvolle organisatieverbetering niet alleen ontstaat door nieuwe activiteiten toe te voegen, maar door de volledige waardeketen zo te organiseren dat groei, betrouwbaarheid en specialistische kennis elkaar versterken.
Voor Acomo wordt het eerste kwartaal van 2027 daarom een belangrijk moment.
Dan moet de nieuwe Amerikaanse productiefaciliteit operationeel worden. Tegelijk moet het concern laten zien dat de recente overnames bijdragen aan verdere commerciële en operationele verbetering.
Het succes wordt uiteindelijk niet uitsluitend bepaald door de omzetgroei van afzonderlijke segmenten.
Het moet blijken uit betrouwbare leveringen, sterkere klantrelaties en een organisatie die minder kwetsbaar is voor verstoringen.
Wanneer uw organisatie groeit door overnames en internationale samenwerking, onderzoekt u dan ook welke kritieke processen en afhankelijkheden opnieuw moeten worden ingericht, of blijft de aandacht vooral gericht op het toevoegen van omzet, klanten en productiecapaciteit?
Gerelateerde pagina’s
Meer lezen over Target Operating Model en organisatieontwerp
Meer lezen over andere overnames en postmerger integraties in het nieuws
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl