Samenvatting
- Soveria wil Vanka-Kawat overnemen, een stap in de uitbreiding binnen de Nederlandse voedingsmiddelenmarkt.
- De overname brengt nieuwe productiekapaciteit en specialistische kennis, maar ook integratie-uitdagingen met zich mee.
- Het succes van de overname hangt af van het combineren van schaalvoordelen met de kwaliteit van gespecialiseerde producten.
- Soveria moet zorgvuldig omgaan met de integratieprocessen om de betrouwbaarheid van de dienstverlening te waarborgen.
- Om succesvol te zijn, moet de organisatie de samenwerking tussen inkoop en productie goed afstemmen en waardevolle kennis behouden.
Soveria wil opnieuw uitbreiden in de Nederlandse voedingsmiddelenmarkt
Op 16 oktober 2026 maakte de Autoriteit Consument & Markt bekend dat Soveria de Nederlandse voedingsmiddelengroothandel Vanka-Kawat wil overnemen. Beide ondernemingen dienden op 13 oktober een concentratiemelding in. Daarmee zet Soveria een volgende stap in de uitbreiding van zijn activiteiten binnen de Europese markt voor Aziatische en andere internationale levensmiddelen.
De ontwikkeling volgt kort op een eerdere overname. In juni 2026 kreeg Soveria toestemming om Unidex over te nemen, een importeur en groothandel van internationale voedingsmiddelen. In april 2025 had de toezichthouder al toestemming gegeven voor de overname van Asian Food Group.
Met Vanka-Kawat voegt Soveria mogelijk opnieuw specialistische kennis, producten en klantrelaties toe. Maar deze onderneming brengt ook eigen productieactiviteiten mee. Daardoor ontstaat een integratievraagstuk dat verder gaat dan het combineren van handelsbedrijven.
De belangrijkste organisatorische uitdaging is hoe Soveria zijn groeiende internationale distributienetwerk kan verbinden met gespecialiseerde productie, zonder de productkwaliteit en bestaande klantrelaties te verzwakken.
Meer dan 3.500 producten en een distributienetwerk in ruim 35 landen
De bestaande activiteiten van Soveria bieden een belangrijke basis voor de voorgenomen uitbreiding.
Asian Food Group levert meer dan 3.500 verschillende producten en vertegenwoordigt ruim 380 merken. De onderneming importeert levensmiddelen uit meer dan twintig Aziatische landen. Vanuit Nederland levert zij producten aan klanten in meer dan 35 landen.
De groep ontstond in 2022 uit de samenvoeging van drie gespecialiseerde ondernemingen: Lucullus, Thai Mas en Sin Wah Foods. Deze bedrijven brachten verschillende productcategorieën, leveranciersrelaties en marktkennis samen. Daarmee beschikt Asian Food Group over een brede positie binnen de Europese distributie van Aziatische levensmiddelen.
In juni 2026 kreeg Soveria toestemming voor de overname van Unidex. Deze onderneming richt zich op internationale levensmiddelen uit onder meer Afrika, het Caribisch gebied, Azië en Latijns-Amerika. Ook producten uit Turkije en Marokko maken deel uit van het assortiment.
Vanka-Kawat voegt daar een andere combinatie van activiteiten aan toe.
Het bedrijf bestaat sinds 1958 en is gevestigd in Den Haag. Het beschikt over een distributiecentrum in Den Haag, een productielocatie in Zoetermeer en twee groothandelsvestigingen in Amsterdam en Den Haag. Vanuit deze organisatie levert het producten aan supermarkten, horeca, foodservicebedrijven en gespecialiseerde winkels.
De onderneming importeert levensmiddelen, maar produceert ook zelf verschillende Aziatische producten. Daarmee krijgt Soveria mogelijk toegang tot aanvullende productiecapaciteit en specialistische receptuurkennis.
De overnameprijs, gezamenlijke omzet en verwachte besparingen zijn niet openbaar gemaakt. Ook heeft de ACM nog geen definitieve toestemming voor deze transactie gegeven.
De beschikbare cijfers laten zien dat Soveria niet alleen zijn assortiment wil uitbreiden, maar mogelijk ook meer invloed krijgt op de ontwikkeling en productie van eigen voedingsmiddelen.
De strategische logica: van internationale groothandel naar een bredere voedingsmiddelenorganisatie
De strategische gedachte achter deze uitbreiding is begrijpelijk.
Internationale voedingsmiddelengroothandels moeten beschikken over betrouwbare leveranciers, een aantrekkelijk assortiment en efficiënte distributie. Tegelijk verwachten klanten steeds vaker ondersteuning bij productselectie, voedselveiligheid en beschikbaarheid.
Een grotere organisatie kan deze dienstverlening mogelijk versterken.
Asian Food Group beschikt over een internationaal distributienetwerk en relaties met producenten in verschillende Aziatische landen. Unidex voegt aanvullende productcategorieën en internationale markten toe. Vanka-Kawat brengt ervaring mee met gespecialiseerde producten en eigen productie.
Daardoor ontstaan verschillende mogelijkheden voor samenwerking.
Sommige producten kunnen mogelijk via aanvullende verkoopkanalen worden aangeboden. Ook kunnen gezamenlijke logistieke processen helpen om leveringen efficiënter te organiseren. Daarnaast kan de groep onderzoeken welke producten aantrekkelijk zijn voor nieuwe Europese markten.
Maar deze mogelijkheden vragen zorgvuldige afstemming.
Een groothandel die producten importeert, werkt anders dan een onderneming die ook zelf voedingsmiddelen produceert. De productie vraagt aanvullende kennis van grondstoffen, recepturen, kwaliteitscontrole en voedselveiligheid.
De strategische waarde ontstaat wanneer Soveria zijn commerciële bereik vergroot en tegelijkertijd de kwaliteit en betrouwbaarheid van de volledige voedingsmiddelenketen versterkt.
De opvallende observatie: Soveria koopt niet alleen distributie, maar ook productiecapaciteit
Juist dit verschil maakt de voorgenomen overname interessant.
Asian Food Group en Unidex richten zich voornamelijk op import en distributie. Zij verbinden internationale producenten met Europese afnemers. Hun toegevoegde waarde ontstaat vooral door assortiment, beschikbaarheid en commerciële dienstverlening.
Vanka-Kawat heeft daarnaast eigen productieactiviteiten.
In Zoetermeer produceert de onderneming verschillende Aziatische levensmiddelen. Daarbij combineert zij traditionele recepturen met moderne productietechnieken. Het bedrijf beschikt bovendien over ervaring met de verwerking en verpakking van producten voor professionele afnemers.
Deze activiteiten vragen een andere operationele aansturing.
Een handelsbedrijf kan zijn assortiment relatief snel aanpassen door nieuwe leveranciers te selecteren. Een producent moet rekening houden met productiecapaciteit, grondstofspecificaties en technische processen. Ook kunnen wijzigingen in recepturen gevolgen hebben voor smaak, houdbaarheid en voedselveiligheid.
Daarmee verandert de aard van de integratie.
De opvallende observatie is dat Soveria zijn distributieactiviteiten mogelijk uitbreidt met een onderneming die ook zelf producten ontwikkelt en produceert.
De overname kan daardoor nieuwe commerciële mogelijkheden creëren, maar ook aanvullende organisatorische complexiteit veroorzaken.
Het post-merger integratie vraagstuk: hoe combineer je schaalvoordelen met specialistische productkennis?
Daar ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
Soveria kan schaalvoordelen zoeken door inkoop, logistiek en ondersteunende functies beter op elkaar af te stemmen. Een grotere organisatie kan bijvoorbeeld transportstromen combineren en bepaalde administratieve werkzaamheden standaardiseren.
Maar gespecialiseerde voedingsmiddelen vragen vaak specifieke kennis.
De kwaliteit van een sambal hangt bijvoorbeeld niet uitsluitend af van de gebruikte grondstoffen. Ook de samenstelling, verwerking en consistentie bepalen het eindresultaat. Klanten verwachten dat een product bij herhaalaankopen dezelfde eigenschappen heeft.
Wanneer een grotere organisatie vooral op inkoopkosten stuurt, kunnen verkeerde keuzes ontstaan.
Een alternatieve grondstof kan goedkoper zijn, maar tegelijkertijd gevolgen hebben voor smaak of productkwaliteit. Ook kan een andere leverancier onvoldoende aansluiten op bestaande productieprocessen.
Daarom moet Soveria onderscheid maken tussen commerciële schaalvoordelen en productspecifieke kwaliteitsvereisten.
Hetzelfde geldt voor klantrelaties.
Een grote supermarktketen heeft andere verwachtingen dan een gespecialiseerde toko. De eerste stelt bijvoorbeeld hoge eisen aan gegevensuitwisseling en distributieplanning. De tweede kan juist veel waarde hechten aan persoonlijk advies en een specifiek assortiment.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer gezamenlijke processen de efficiëntie moeten vergroten, terwijl gespecialiseerde producten en klantgroepen juist maatwerk vereisen.
De overname is nog niet afgerond en synergie is niet vanzelfsprekend
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
De ACM heeft op 16 oktober uitsluitend de voorgenomen concentratie gepubliceerd. De toezichthouder moet nog beoordelen of de overname voldoende concurrentie op de markt laat bestaan.
Daarom staat de transactie nog niet definitief vast.
Ook hebben de betrokken ondernemingen geen concrete post-merger integratieplannen bekendgemaakt. Het is dus niet duidelijk welke systemen, vestigingen of ondersteunende functies eventueel worden samengevoegd.
Daarover kunnen voorlopig geen harde conclusies worden getrokken.
Bovendien betekent een groter assortiment niet automatisch dat de onderneming efficiënter wordt.
Meer producten kunnen leiden tot aanvullende voorraadkosten en ingewikkeldere planning. Ook kunnen verschillende productcategorieën andere eisen stellen aan opslag, transport en houdbaarheid.
Daarom moet Soveria zorgvuldig beoordelen welke voordelen daadwerkelijk haalbaar zijn.
Een gezamenlijke distributieorganisatie kan bijvoorbeeld aantrekkelijk zijn voor producten met vergelijkbare logistieke kenmerken. Maar voor diepvriesproducten of specialistische ingrediënten kunnen andere voorzieningen noodzakelijk blijven.
De relevante vraag is niet hoeveel producten en klanten de groep toevoegt, maar of de gezamenlijke organisatie deze activiteiten betrouwbaarder en efficiënter kan uitvoeren.
De centrale gedachte: post-merger integratie moet beginnen bij de volledige productketen
De ontwikkeling bij Soveria leidt tot een breder principe voor organisatieverbetering.
Bij de overname van gespecialiseerde voedingsmiddelenbedrijven ontstaat de belangrijkste waarde wanneer het management de volledige keten van leverancier tot klant verbetert, zonder productspecifieke kennis verloren te laten gaan.
Dat vraagt een andere volgorde van integratie.
Veel ondernemingen beginnen na een overname met het harmoniseren van systemen en ondersteunende functies. Zij onderzoeken welke processen kunnen worden samengevoegd en waar kostenbesparingen mogelijk zijn.
Maar binnen de voedingsmiddelenindustrie hangt de kwaliteit van de dienstverlening af van verschillende samenwerkende activiteiten.
Inkoop moet beschikken over betrouwbare leveranciersinformatie. Productie moet werken met correcte specificaties. Logistiek moet rekening houden met voorraad, houdbaarheid en leveringsafspraken.
Daarnaast moeten commerciële medewerkers begrijpen welke producten klanten nodig hebben.
Daarom moet Soveria eerst onderzoeken hoe deze activiteiten elkaar beïnvloeden.
Vervolgens kan het management bepalen welke processen gezamenlijk kunnen functioneren en waar specialistische zelfstandigheid noodzakelijk blijft.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer de groep haar integratiebeslissingen baseert op productkwaliteit, leverbetrouwbaarheid en klantbehoeften, in plaats van uitsluitend op organisatorische schaalgrootte.
Het eerste integratie argument: gezamenlijke logistiek kan waarde creëren, maar vraagt om betrouwbare productinformatie
Voor Soveria ligt een belangrijke verbeterkans in het verbinden van de bestaande distributienetwerken.
Asian Food Group levert vanuit Nederland aan klanten in meer dan 35 landen. Vanka-Kawat beschikt over een distributiecentrum in Den Haag en twee groothandelsvestigingen. Unidex brengt aanvullende internationale handelsactiviteiten mee.
Deze combinatie biedt mogelijkheden om transport en voorraadbeheer beter te organiseren.
Maar daarvoor moet de groep eerst inzicht krijgen in de volledige goederenstromen.
Maak de werkelijke logistieke afhankelijkheden zichtbaar
Een effectieve aanpak begint met het analyseren van producten, leveranciers en klanten.
Welke producten worden vanuit dezelfde landen geïmporteerd? Welke klanten bestellen bij meerdere ondernemingen? En waar kunnen leveringen worden gecombineerd zonder de dienstverlening te vertragen?
Vervolgens kan het management onderzoeken welke logistieke processen gezamenlijk voordeel bieden.
Een supermarktketen kan bijvoorbeeld producten van verschillende groepsbedrijven afnemen. Door bestellingen beter op elkaar af te stemmen, kan de organisatie mogelijk transportbewegingen verminderen.
Maar daarvoor moeten productgegevens betrouwbaar zijn.
Artikelcodes, verpakkingsformaten en houdbaarheidsinformatie moeten correct worden vastgelegd. Ook moet duidelijk zijn welke producten specifieke opslagomstandigheden nodig hebben.
Wanneer deze gegevens onvoldoende overeenkomen, kan centralisatie juist fouten veroorzaken.
De belangrijkste logistieke verbetering ontstaat wanneer gezamenlijke planning en betrouwbare productinformatie leiden tot minder voorraadverschillen, efficiënter transport en betere leverbetrouwbaarheid.
Standaardiseer informatie voordat fysieke processen veranderen
Vanka-Kawat beschikt al over systemen voor elektronische gegevensuitwisseling en productinformatie. Het bedrijf gebruikt onder meer EDI en GS1-gegevens voor samenwerking met professionele afnemers.
Deze bestaande infrastructuur kan waardevol zijn voor de toekomstige groep.
Maar dat betekent niet dat alle ondernemingen onmiddellijk hetzelfde softwaresysteem moeten gebruiken.
Belangrijker is dat zij gezamenlijke afspraken ontwikkelen over de betekenis en kwaliteit van gegevens.
Wanneer twee bedrijven hetzelfde product onder verschillende artikelcodes registreren, kan bijvoorbeeld onduidelijkheid ontstaan over beschikbare voorraad. Ook kunnen verschillen in verpakkingseenheden fouten veroorzaken bij bestellingen.
Daarom moet het management eerst bepalen welke gegevens betrouwbaar moeten worden uitgewisseld.
Pas daarna kan het beoordelen of gezamenlijke systemen daadwerkelijk noodzakelijk zijn.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer Soveria eerst de informatie tussen ondernemingen betrouwbaar maakt en vervolgens bepaalt welke operationele processen kunnen worden samengevoegd.
Het tweede integratie argument: de productie in Zoetermeer laat zien waarom kwaliteitsmanagement onderdeel moet zijn van de integratie
De productielocatie van Vanka-Kawat in Zoetermeer biedt een concreet voorbeeld van een tweede integratieopgave.
De onderneming produceert verschillende Aziatische levensmiddelen en beschikt over een FSSC 22000-certificering voor haar productie- en groothandelsactiviteiten. Daarnaast werkt het bedrijf volgens HACCP-principes en beschikt het over een SKAL-certificering voor biologische producten.
Deze voorzieningen zijn belangrijk voor de betrouwbaarheid van de dienstverlening.
Voedselveiligheid vraagt namelijk meer dan een eindcontrole op het product. De organisatie moet gedurende het volledige proces kunnen aantonen welke grondstoffen zijn gebruikt en onder welke omstandigheden producten zijn verwerkt.
Ook moeten medewerkers weten hoe zij moeten handelen wanneer afwijkingen ontstaan.
Behoud specialistische kwaliteitskennis tijdens de integratie
Een effectieve integratie begint daarom met het inventariseren van kritieke kennis.
Welke medewerkers beschikken over ervaring met specifieke recepturen? Welke productieprocessen vragen bijzondere controles? En welke leveranciers leveren grondstoffen met unieke eigenschappen?
Vervolgens kan Soveria bepalen welke kennis beschikbaar moet blijven.
Een gezamenlijke inkooporganisatie kan bijvoorbeeld gunstigere voorwaarden proberen te realiseren. Maar de productieafdeling moet kunnen beoordelen of alternatieve grondstoffen voldoen aan bestaande kwaliteitseisen.
Ook moeten wijzigingen zorgvuldig worden getest.
Een andere grondstof kan gevolgen hebben voor smaak, structuur of houdbaarheid. Daarom moet het management voorkomen dat commerciële besparingen zonder technische beoordeling worden doorgevoerd.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer gezamenlijke inkoop en specialistische productie samenwerken, zodat financiële voordelen niet ten koste gaan van productkwaliteit.
Gebruik productie-ervaring voor gezamenlijke productontwikkeling
De bestaande productieactiviteiten bieden daarnaast mogelijkheden voor innovatie.
Asian Food Group beschikt over een breed internationaal assortiment en relaties met verschillende leveranciers. Unidex heeft ervaring met aanvullende internationale productcategorieën. Vanka-Kawat brengt kennis mee van recepturen en productieprocessen.
Deze combinatie kan helpen om nieuwe producten te ontwikkelen.
Daarvoor moeten commerciële medewerkers en productspecialisten structureel samenwerken.
Een verkoopteam kan bijvoorbeeld signaleren dat klanten behoefte hebben aan een specifieke saus of een andere verpakkingsgrootte. Productontwikkeling kan vervolgens onderzoeken of het product technisch en economisch haalbaar is.
Ook moet de organisatie beoordelen welke productiecapaciteit beschikbaar is.
Daarmee ontstaat een proces waarin klantinformatie rechtstreeks bijdraagt aan productontwikkeling.
De belangrijkste innovatieverbetering ontstaat wanneer Soveria zijn internationale marktkennis verbindt met de productie-expertise van Vanka-Kawat en nieuwe producten ontwikkelt vanuit concrete klantbehoeften.
De eerdere samenvoeging van Asian Food Group biedt een relevant voorbeeld
Ook de geschiedenis van Asian Food Group verdient aandacht.
De onderneming ontstond in 2022 uit drie gespecialiseerde bedrijven met verschillende achtergronden. Lucullus, Thai Mas en Sin Wah Foods brachten ieder eigen leveranciersrelaties, productkennis en commerciële ervaring mee.
De groep combineerde deze activiteiten binnen een bredere distributieorganisatie.
Daarmee beschikt Soveria over een bestaande organisatie waarin verschillende specialismen al samenwerken.
Dat biedt een bruikbaar uitgangspunt voor de volgende uitbreiding.
Maar de nieuwe situatie vraagt aanvullende aandacht, omdat Vanka-Kawat ook productieactiviteiten heeft.
Daarom moet het management eerdere integratie-ervaring gebruiken zonder automatisch dezelfde aanpak te herhalen.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld uit deze voorgeschiedenis is dat gezamenlijke schaal waarde kan toevoegen, maar dat iedere nieuwe overname opnieuw vraagt om een beoordeling van de specifieke kennis en operationele afhankelijkheden.
De overname van Vanka-Kawat laat zien dat schaalvergroting vooral om operationele samenhang draait
De voorgenomen overname van Vanka-Kawat vormt een volgende stap in de ontwikkeling van Soveria.
Na de eerdere uitbreiding met Asian Food Group en Unidex wil de onderneming opnieuw groeien binnen de markt voor internationale levensmiddelen. Daarmee ontstaat mogelijk een bredere organisatie met aanvullende producten, leveranciers en klantrelaties.
Maar de belangrijkste uitdaging ligt niet bij de omvang van het assortiment.
Soveria moet aantonen dat de verschillende activiteiten gezamenlijk beter kunnen functioneren. Daarvoor zijn betrouwbare productinformatie, efficiënte logistiek en duidelijke verantwoordelijkheden noodzakelijk.
Juist de productieactiviteiten van Vanka-Kawat maken deze opgave interessant.
De onderneming beschikt over specialistische kennis van recepturen, grondstoffen en voedselveiligheid. Deze expertise kan bijdragen aan nieuwe producten en aanvullende commerciële mogelijkheden.
Maar zij vraagt ook om zorgvuldig management.
Wanneer de groep productieprocessen te snel probeert te standaardiseren, kan waardevolle kennis verloren gaan. Omgekeerd kunnen afzonderlijke werkwijzen onnodige complexiteit veroorzaken wanneer samenwerking uitblijft.
Daarom moet Soveria selectief integreren.
Gezamenlijke productgegevens en logistieke planning kunnen bijvoorbeeld helpen om de dienstverlening te verbeteren. Ook kunnen gezamenlijke commerciële activiteiten nieuwe markten toegankelijk maken.
Maar specialistische productieprocessen moeten voldoende ruimte behouden voor technische expertise en kwaliteitscontrole.
Hetzelfde geldt voor bestaande klantrelaties.
Een internationale supermarktketen heeft andere verwachtingen dan een gespecialiseerde toko. Daarom moet de groep verschillende vormen van dienstverlening kunnen blijven aanbieden.
Deze combinatie van schaal en specialisatie vormt de kern van het toekomstige organisatievraagstuk.
Daarmee raakt de ontwikkeling aan een breder principe voor post-merger integratie.
Veel ondernemingen groeien door achtereenvolgens gespecialiseerde bedrijven over te nemen. Zij verwachten dat een grotere organisatie meer inkoopkracht, commerciële mogelijkheden en efficiëntie oplevert.
Maar iedere overname voegt ook nieuwe processen, systemen en afhankelijkheden toe.
Wanneer het management deze verschillen onvoldoende begrijpt, kan schaalvergroting juist leiden tot hogere coördinatiekosten en tragere besluitvorming.
Daarom moet de organisatie niet alleen beoordelen welke activiteiten zij kan samenvoegen. Zij moet vooral onderzoeken welke samenwerking daadwerkelijk bijdraagt aan betere prestaties.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld van de voorgenomen overname van Vanka-Kawat door Soveria is dat succesvolle post-merger integratie niet draait om het creëren van één uniforme voedingsmiddelengroothandel, maar om het verbinden van commerciële schaal met specialistische productkennis en betrouwbare uitvoering.
Voor Soveria wordt de komende periode bepalend.
Eerst moet de ACM de voorgenomen transactie beoordelen. Daarna kan duidelijk worden welke organisatorische keuzes de onderneming daadwerkelijk wil maken.
Daarbij verdienen de bestaande productieactiviteiten, logistieke processen en klantrelaties bijzondere aandacht.
Uiteindelijk wordt het succes van de overname niet uitsluitend bepaald door een groter assortiment of een breder internationaal netwerk. Het moet blijken uit de mate waarin de organisatie producten betrouwbaarder kan leveren, nieuwe markten kan ontwikkelen en specialistische kennis beter kan benutten.
Als uw organisatie morgen opnieuw een gespecialiseerd bedrijf overneemt om schaalvoordelen te realiseren, weet u dan welke processen werkelijk beter moeten samenwerken en welke specialistische kennis zelfstandig moet blijven, of ontdekt u pas tijdens de integratie dat de grotere organisatie vooral meer complexiteit heeft gekregen?
Gerelateerde pagina’s
Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl