Belangrijkste punten
- ANWB heeft NextEnergy overgenomen om zijn positie op de energiemarkt te versterken en toegang te krijgen tot slimme energietechnologie.
- De overname omvat ongeveer 290.000 energieklanten en moet resulteren in een geïntegreerde dienstverlener die mobiliteit en energie combineert.
- Energieprijzen en klantgedrag spelen een cruciale rol, waarbij ANWB gebruik maakt van dynamische prijzen om slim laadgedrag te stimuleren.
- De integratie vraagt om duidelijke verantwoordelijkheden en processen, gericht op het gezamenlijk organiseren van energie- en mobiliteitsdiensten.
- De succesfactor van deze overname ligt niet alleen in technologie, maar in het verbeteren van klantbeslissingen rondom energiegebruik.
ANWB neemt NextEnergy over en verbindt mobiliteit met energie
Op 16 oktober 2026 kondigde ANWB de volledige overname aan van de Utrechtse energieleverancier NextEnergy. De transactie moet de positie van ANWB op de Nederlandse energiemarkt versterken. Tegelijk krijgt de vereniging via deze post-merger integratie toegang tot aanvullende technologie voor het slim aansturen van energieverbruik in woningen.
De overname is nog niet definitief. ANWB heeft de transactie aangemeld bij de Autoriteit Consument & Markt, die eerst toestemming moet geven. Tot die tijd blijven ANWB Energie en NextEnergy zelfstandig opereren.
De ontwikkeling is interessant omdat beide ondernemingen al dynamische energiecontracten aanbieden. De strategische meerwaarde ligt daarom niet uitsluitend bij het vergroten van het klantenbestand. Vooral de combinatie van energielevering, slimme technologie en elektrische mobiliteit biedt nieuwe mogelijkheden.
Daarmee ontstaat een belangrijk organisatievraagstuk. Hoe ontwikkel je twee energieleveranciers tot één samenhangende dienstverlener, zonder dat klanten de controle over hun energieverbruik verliezen?
Bijna 290.000 energieklanten en meer dan 500.000 laadpasgebruikers
De omvang van de voorgenomen combinatie is aanzienlijk. ANWB Energie levert momenteel dynamische energiecontracten aan ongeveer 200.000 klanten. NextEnergy bedient circa 90.000 klanten en beschikt over een eigen technologieplatform.
Samen vertegenwoordigen beide klantenbestanden ongeveer 290.000 energieklanten, vóór eventuele overlap. Daarnaast gebruiken meer dan 500.000 leden en klanten een laadpas van ANWB. Daarmee beschikt de vereniging over een omvangrijk netwerk binnen zowel energie als elektrische mobiliteit.
De overname omvat NextEnergy Holding en de onderliggende activiteiten. Daaronder vallen de energieleverancier en de onderneming die slimme energiediensten ontwikkelt. NextEnergy gebruikt zijn eigen platform om onder meer elektrische auto’s, thuisbatterijen en warmtepompen aan te sturen.
De financiële voorwaarden van de transactie zijn niet bekendgemaakt. Ook hebben de ondernemingen nog geen concrete doelstellingen voor kostenbesparingen gepubliceerd. De ondernemingsraad van ANWB heeft inmiddels positief geadviseerd over de voorgenomen overname.
Voor bestaande klanten verandert voorlopig niets. Hun contracten, voorwaarden en apps blijven hetzelfde. ANWB wil in 2027 uitwerken hoe beide organisaties na goedkeuring verder samenwerken.
De cijfers laten zien dat ANWB niet alleen klanten toevoegt, maar vooral zijn technologische mogelijkheden binnen de energiemarkt aanzienlijk kan uitbreiden.
De strategische logica: energie en elektrische mobiliteit groeien naar elkaar toe
De strategische gedachte achter de overname is begrijpelijk. Elektrisch rijden maakt de energierekening steeds belangrijker voor de totale mobiliteitskosten. Tegelijk krijgen huishoudens meer mogelijkheden om zelf elektriciteit op te wekken en op te slaan.
Daardoor verandert de rol van een energieleverancier.
Een traditioneel energiebedrijf levert stroom en gas en verzorgt de bijbehorende administratie. Een moderne energiedienstverlener kan daarnaast helpen om het verbruik actief te sturen. Dat gebeurt bijvoorbeeld door elektrische auto’s automatisch op gunstige momenten op te laden.
NextEnergy beschikt over technologie die deze mogelijkheden ondersteunt. Het platform kan verschillende apparaten in huis verbinden met dynamische energieprijzen. Daardoor kunnen klanten hun verbruik beter afstemmen op de beschikbaarheid en prijs van elektriciteit.
Voor ANWB sluit deze ontwikkeling aan op de bestaande mobiliteitsactiviteiten. De vereniging ondersteunt automobilisten al met laadpassen, laadadvies en digitale diensten. De overname biedt mogelijkheden om deze activiteiten nauwer met energielevering te verbinden.
Maar deze combinatie vraagt meer dan gezamenlijke commerciële producten.
De strategische waarde ontstaat wanneer ANWB mobiliteit en huishoudelijk energieverbruik als één samenhangend proces kan ondersteunen.
Door de post-merger integratie verschuift de organisatie van afzonderlijke diensten naar geïntegreerde klantoplossingen.
De opvallende observatie: ANWB koopt technologie die het zelf al gedeeltelijk ontwikkelt
Juist de bestaande activiteiten van ANWB maken deze overname bijzonder.
De vereniging beschikt al over een eigen oplossing voor slim laden. Via de ANWB Slim Laden-app kunnen automobilisten hun laadmomenten afstemmen op dynamische elektriciteitsprijzen. Daarbij houden zij zelf controle over het gewenste vertrekmoment.
NextEnergy heeft eveneens technologie ontwikkeld voor automatische energiesturing. Het bedrijf richt zich echter breder op apparaten binnen de woning. Naast elektrische auto’s kunnen ook thuisbatterijen en warmtepompen onderdeel worden van de aansturing.
Daarmee ontstaat een interessante overlap.
Beide ondernemingen beschikken over kennis van dynamische energieprijzen en digitale klantinteractie. Tegelijk hebben zij verschillende technische mogelijkheden en productontwikkelingsprocessen. De overname brengt deze expertise samen, maar maakt nog niet duidelijk welke technologie uiteindelijk leidend wordt.
Dat onderscheid is belangrijk.
Een onderneming kan twee succesvolle digitale platforms bezitten zonder dat zij automatisch beter samenwerken. Soms ontstaan juist dubbele ontwikkelteams, verschillende gegevensstructuren en aanvullende onderhoudskosten.
De opvallende observatie is dat ANWB niet uitsluitend ontbrekende technologie koopt, maar ook bestaande technologische mogelijkheden opnieuw moet beoordelen.
Dat maakt het toekomstige platformontwerp een belangrijk onderdeel van de post-merger integratie.
Het organisatievraagstuk: wie krijgt de regie over het energieverbruik van klanten?
Daar ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
Slimme energiesturing vraagt om informatie over apparaten, energieprijzen en persoonlijke voorkeuren. Een systeem moet bijvoorbeeld weten wanneer een automobilist wil vertrekken. Ook moet het kunnen bepalen hoeveel elektriciteit de auto daarvoor nodig heeft.
Vervolgens kan het systeem een geschikt laadmoment kiezen.
Maar een huishouden beschikt mogelijk over meerdere apparaten die elektriciteit gebruiken of opslaan. Denk aan een elektrische auto, zonnepanelen, een thuisbatterij en een warmtepomp. Deze apparaten hebben verschillende technische eigenschappen en gebruiksdoelen.
Daardoor kunnen tegenstrijdige belangen ontstaan.
Een thuisbatterij kan bijvoorbeeld elektriciteit opslaan wanneer de prijs laag is. Tegelijk wil een automobilist zijn auto opladen voordat hij vertrekt. Wanneer beide apparaten dezelfde beschikbare capaciteit nodig hebben, moet het systeem prioriteiten bepalen.
Daarbij speelt de klant een belangrijke rol.
De leverancier kan adviseren welke keuze financieel aantrekkelijk is. Maar de klant moet kunnen bepalen welke persoonlijke behoeften voorrang krijgen. Ook moet duidelijk zijn welke gegevens de organisatie gebruikt.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer een energieleverancier steeds meer beslissingen automatiseert, terwijl de klant verantwoordelijk blijft voor zijn eigen comfort, kosten en mobiliteit.
Dat vraagt duidelijke verantwoordelijkheden tussen technologie, klantenservice en productmanagement.
Goedkope stroom betekent niet automatisch minder druk op het elektriciteitsnet
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
Dynamische energieprijzen kunnen huishoudens stimuleren om elektriciteit op gunstige momenten te gebruiken. Wanneer veel wind- of zonne-energie beschikbaar is, kunnen de groothandelsprijzen relatief laag zijn. Daardoor wordt het aantrekkelijk om bijvoorbeeld een elektrische auto op te laden.
Maar lage prijzen betekenen niet automatisch dat het lokale elektriciteitsnet voldoende capaciteit heeft.
Een wijk kan bijvoorbeeld te maken krijgen met veel gelijktijdige laadactiviteiten. Ook wanneer de landelijke stroomprijs laag is, kan lokaal een capaciteitsprobleem ontstaan. Daarom moet slimme energiesturing rekening houden met meer dan alleen marktprijzen.
De recente ontwikkelingen rond netcongestie onderstrepen dit belang.
Op 15 oktober publiceerde de ACM haar beoordeling van de eerste Nederlandse analyse van flexibiliteitsbehoeften. TenneT en de regionale netbeheerders onderzochten hoeveel flexibiliteit het elektriciteitssysteem in 2030 en 2035 nodig heeft.
Hun conclusie is dat aanzienlijk meer flexibiliteit noodzakelijk wordt. Vooral op het hoogspanningsnet groeit de behoefte. De verwachte uitbreiding van batterijcapaciteit speelt daarbij een belangrijke rol, maar blijft onzeker.
Deze ontwikkeling biedt mogelijkheden voor ANWB en NextEnergy.
Hun technologie kan helpen om energieverbruik beter over de dag te verdelen. Maar daarvoor moeten commerciële prikkels, technische mogelijkheden en lokale netomstandigheden op elkaar aansluiten.
De waarde van slimme energiesturing ontstaat niet uitsluitend door stroom op goedkope momenten te gebruiken, maar door rekening te houden met het volledige energiesysteem.
De centrale gedachte: integreer niet de energiecontracten, maar de besluitvorming rond energiegebruik
De ontwikkeling bij ANWB en NextEnergy leidt tot een breder principe voor post-merger integratie.
De belangrijkste waarde van deze overname ontstaat wanneer beide ondernemingen één samenhangende manier ontwikkelen om energieverbruik te voorspellen, te plannen en aan te sturen.
Dat vraagt een andere benadering van de post-merger integratie.
Veel ondernemingen beginnen na een overname met het samenvoegen van administratieve systemen. Zij onderzoeken welke klantportefeuilles kunnen worden gecombineerd en waar dubbele werkzaamheden verdwijnen. Vervolgens ontwikkelen zij een gezamenlijke commerciële strategie.
Maar bij technologiegedreven dienstverlening kan een andere volgorde aantrekkelijker zijn.
ANWB moet eerst bepalen welke klantproblemen de gecombineerde organisatie wil oplossen. Daarna kan het management beoordelen welke technologie daarvoor noodzakelijk is. Pas vervolgens ontstaat een onderbouwde keuze over systemen en verantwoordelijkheden.
Een klant wil bijvoorbeeld niet voortdurend verschillende apps openen. Hij wil weten wanneer zijn auto voldoende is opgeladen en wat dat kost. Ook wil hij begrijpen hoe zijn zonnepanelen en thuisbatterij bijdragen aan lagere energiekosten.
Daarvoor moeten verschillende processen samenwerken.
De organisatie moet energieprijzen kunnen voorspellen en apparaatinstellingen kunnen verwerken. Daarnaast moet zij klanten duidelijke informatie geven over de gemaakte keuzes. Ook moeten medewerkers technische problemen kunnen oplossen.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer ANWB zijn dienstverlening organiseert rond het volledige energiegebruik van de klant, in plaats van rond afzonderlijke producten en digitale platforms.
Het eerste argument: één technologiearchitectuur kan innovatie versnellen
Voor ANWB ligt een belangrijke verbeterkans in de samenwerking tussen beide ontwikkelorganisaties.
ANWB beschikt over digitale diensten voor energie en elektrisch laden. NextEnergy brengt een eigen platform mee voor energielevering en slimme apparaten. Daardoor ontstaat de mogelijkheid om verschillende technische kwaliteiten te combineren.
Maar daarvoor moet het management eerst inzicht krijgen in de bestaande systemen.
Welke onderdelen ondersteunen dezelfde functionaliteit? Welke technologie kan meerdere apparaten aansturen? En welke systemen zijn noodzakelijk voor betrouwbare facturatie en klantenservice?
Deze vragen moeten voorafgaan aan grote investeringsbeslissingen.
Maak onderscheid tussen klantapp, energiesturing en administratie
Een effectieve aanpak begint met het onderscheiden van verschillende technische functies.
De klantapp verzorgt bijvoorbeeld informatie en persoonlijke instellingen. De energiesturing bepaalt wanneer apparaten elektriciteit gebruiken. De administratieve systemen verwerken contracten, verbruik en betalingen.
Deze onderdelen hoeven niet allemaal binnen hetzelfde systeem te functioneren.
Een gezamenlijke technische architectuur kan verschillende bestaande applicaties verbinden. Daardoor hoeft ANWB niet onmiddellijk alle klanten naar één nieuwe app te verplaatsen. Ook kunnen ontwikkelteams bepaalde functies gezamenlijk verbeteren.
Dat biedt mogelijkheden om de integratie gefaseerd uit te voeren.
Maar de organisatie moet voorkomen dat tijdelijke koppelingen jarenlang blijven bestaan. Daarom zijn duidelijke afspraken nodig over toekomstige systemen en technische verantwoordelijkheden.
De belangrijkste technologische synergie ontstaat wanneer ANWB en NextEnergy gezamenlijk sneller nieuwe energiediensten kunnen ontwikkelen, zonder dat de bestaande dienstverlening minder betrouwbaar wordt.
Organiseer productontwikkeling rond klantproblemen
Ook de samenwerking tussen ontwikkelteams verdient aandacht.
Een team dat verantwoordelijk is voor slim laden, kan bijvoorbeeld nieuwe functies ontwikkelen. Maar deze functies moeten aansluiten op de mogelijkheden van het energieplatform. Ook moet de klantenservice begrijpen hoe de technologie werkt.
Daarom moeten productmanagement en technische ontwikkeling nauw samenwerken.
Een gezamenlijke productverantwoordelijke kan bijvoorbeeld sturen op de volledige laadervaring. Daarbij horen de instellingen van de klant, de automatische planning en de uiteindelijke energiekosten.
Dat voorkomt dat afzonderlijke teams uitsluitend hun eigen technische prestaties verbeteren.
Ook de prestatiemeting moet aansluiten op het klantresultaat.
Denk aan het percentage succesvolle automatische laadsessies en het aantal technische storingen. Daarnaast zijn klanttevredenheid en gerealiseerde kostenvoordelen belangrijke indicatoren.
De waarde van de integratie moet blijken uit betere dienstverlening en snellere innovatie, niet uitsluitend uit minder systemen of lagere ontwikkelkosten.
Het tweede argument: bestaande laadproeven tonen waarom klantgedrag belangrijker is dan technologie alleen
De bestaande activiteiten van ANWB bieden een concreet voorbeeld van de mogelijkheden.
In 2025 werkte ANWB Energie mee aan een proef met netbewust thuisladen. Netbeheerders Liander en Enexis onderzochten samen met energieleveranciers hoe automobilisten hun laadmomenten konden verschuiven.
De resultaten waren opvallend.
Tijdens de proef verschoof gemiddeld 68% van het onderzochte laadverbruik naar momenten buiten de piekuren. Bij deelnemende klanten van ANWB Energie lag dit percentage op 88%.
Volgens ANWB droegen dynamische energieprijzen sterk bij aan dit verschil.
De Slim Laden-app koos automatisch gunstige laadmomenten. Daarbij hield het systeem rekening met de gewenste vertrektijd van de automobilist. Daardoor konden klanten hun gedrag aanpassen zonder voortdurend zelf de elektriciteitsprijzen te controleren.
Deze proef bewijst niet dat alle klanten dezelfde resultaten zullen behalen. Ook kunnen de effecten verschillen per regio, seizoen en type energiecontract.
Maar het voorbeeld laat wel zien dat technologie en klantgedrag elkaar kunnen versterken.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer slimme systemen het gewenste gedrag gemakkelijker maken, in plaats van klanten voortdurend te vragen hun energiegebruik zelf aan te passen.
De proef in Utrecht laat zien hoe samenwerking buiten de eigen organisatie werkt
Een tweede voorbeeld komt uit Utrecht.
In februari 2026 introduceerde ANWB samen met TotalEnergies een mogelijkheid voor slim laden bij ongeveer 400 openbare laadpalen. Automobilisten kunnen hun laadmomenten verschuiven naar uren buiten de drukste perioden.
Daarvoor ontvangen zij een vergoeding van vier cent per geladen kilowattuur.
De dienstverlening vraagt samenwerking tussen verschillende organisaties. ANWB verzorgt de klantinteractie via zijn laadpas en app. De laadpaalexploitant ondersteunt de technische uitvoering en de beschikbaarheid van laadpunten.
Daarmee ontstaat een belangrijk organisatorisch inzicht.
Slimme energiediensten functioneren niet uitsluitend binnen de grenzen van één onderneming. Zij zijn afhankelijk van netbeheerders, apparatenfabrikanten en andere technologiepartners.
De overname van NextEnergy kan deze samenwerking verder versterken.
Maar daarvoor moet ANWB duidelijk bepalen welke technologie het zelf ontwikkelt. Ook moet het management beoordelen waar externe partners noodzakelijk blijven.
De belangrijkste schaalvoordelen ontstaan wanneer ANWB zijn eigen technologie combineert met een betrouwbaar netwerk van gespecialiseerde partners.
Het einde van de salderingsregeling vergroot het belang van slimme aansturing
Ook veranderende regelgeving maakt deze ontwikkeling relevant.
Op 1 januari 2027 stopt de Nederlandse salderingsregeling voor zonnepanelen. Huishoudens kunnen zelf opgewekte elektriciteit dan niet langer verrekenen met hun totale elektriciteitsverbruik.
Daardoor wordt direct eigen verbruik belangrijker.
Een huishouden kan bijvoorbeeld overdag zonne-energie gebruiken om een elektrische auto op te laden. Ook kan een thuisbatterij bepaalde overschotten tijdelijk opslaan. Maar de financiële voordelen hangen af van prijzen, verbruik en beschikbare apparatuur.
Daarom groeit de behoefte aan begrijpelijke ondersteuning.
NextEnergy beschikt over technologie om verschillende apparaten gezamenlijk aan te sturen. ANWB heeft een groot bereik onder automobilisten en bestaande ervaring met slim laden.
Deze combinatie kan nieuwe diensten mogelijk maken.
Maar de organisatie moet voorkomen dat de dienstverlening te ingewikkeld wordt. Klanten willen immers vooral lagere kosten en betrouwbare apparaten. Zij hebben doorgaans weinig belangstelling voor de technische complexiteit achter de aansturing.
De belangrijkste commerciële synergie ontstaat wanneer ANWB ingewikkelde energiebeslissingen vertaalt naar eenvoudige, betrouwbare oplossingen voor huishoudens.
Post-merger integratie bij ANWB vraagt om één klantgerichte energieorganisatie
De aangekondigde overname van NextEnergy markeert een belangrijke ontwikkeling binnen de Nederlandse energiemarkt.
ANWB wil zijn positie als leverancier van dynamische energiecontracten versterken. Tegelijk krijgt de vereniging toegang tot aanvullende technologie voor het aansturen van huishoudelijke apparaten.
De gezamenlijke omvang biedt mogelijkheden.
ANWB Energie heeft ongeveer 200.000 klanten en NextEnergy circa 90.000. Daarnaast beschikt ANWB over een groot netwerk van laadpasgebruikers en bestaande mobiliteitsdiensten.
Maar de belangrijkste uitdaging ligt niet bij het combineren van deze klantenbestanden.
De toekomstige organisatie moet bepalen hoe energielevering, slim laden en huishoudelijke energiesturing gezamenlijk functioneren. Daarvoor zijn duidelijke verantwoordelijkheden en betrouwbare technische processen noodzakelijk.
Ook de bestaande klantrelaties verdienen aandacht.
ANWB heeft aangekondigd dat contracten, voorwaarden en apps voorlopig hetzelfde blijven. De ondernemingen willen in 2027 bepalen hoe zij na goedkeuring verder samenwerken.
Dat biedt ruimte voor een zorgvuldige voorbereiding.
Het management kan onderzoeken welke systemen elkaar aanvullen en waar dubbele werkzaamheden bestaan. Ook kan het bepalen welke technische kennis binnen beide ondernemingen essentieel blijft.
Daarbij moet de organisatie rekening houden met verschillende klantbehoeften.
Niet ieder huishouden beschikt over een elektrische auto of thuisbatterij. Sommige klanten willen vooral inzicht in hun energiekosten. Andere klanten zoeken juist uitgebreide automatische aansturing.
Daarom moet de dienstverlening verschillende niveaus van ondersteuning bieden.
Ook moet de klant voldoende controle behouden.
Een automatisch laadschema kan financieel aantrekkelijk zijn. Maar wanneer een automobilist onverwacht eerder moet vertrekken, moet hij zijn instellingen eenvoudig kunnen aanpassen.
Dat vraagt een duidelijke verdeling van verantwoordelijkheden tussen mens en technologie.
De bestaande laadproeven van ANWB laten zien dat automatische sturing kan bijdragen aan het verminderen van piekbelasting. Maar de resultaten hangen af van klantgedrag en technische omstandigheden.
Daarom moet management de prestaties zorgvuldig blijven meten.
Het percentage succesvolle laadsessies vormt bijvoorbeeld een relevante indicator. Ook gerealiseerde kostenbesparingen en klanttevredenheid verdienen aandacht.
Daarnaast moet de organisatie rekening houden met de ontwikkelingen op het elektriciteitsnet.
De recente analyse van TenneT en de regionale netbeheerders laat zien dat Nederland aanzienlijk meer flexibiliteit nodig heeft. Slimme energiesturing kan daaraan bijdragen, maar vervangt noodzakelijke netinvesteringen niet.
Daarmee raakt de overname aan een breder principe voor organisatieverandering.
Veel ondernemingen groeien door technologiebedrijven over te nemen. Zij verwachten vervolgens dat aanvullende software en grotere klantenbestanden automatisch tot nieuwe commerciële mogelijkheden leiden.
Maar technologie creëert pas waarde wanneer medewerkers, systemen en klanten daadwerkelijk beter samenwerken.
Daarom moet ANWB verder kijken dan de integratie van twee energieleveranciers.
De onderneming moet bepalen hoe zij energie en mobiliteit gezamenlijk wil organiseren. Vervolgens kan zij de benodigde technologie, verantwoordelijkheden en werkprocessen daarop afstemmen.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld van deze overname is dat succesvolle post-merger integratie niet begint bij het samenvoegen van klanten en systemen, maar bij het ontwikkelen van een betere manier om klanten hun energiegebruik te laten organiseren.
De komende periode moet blijken hoe ANWB deze mogelijkheden benut. De strategische richting is duidelijk, maar de uiteindelijke organisatie moet nog vorm krijgen.
De centrale vraag geldt ook voor ondernemingen buiten de energiesector.
Als uw organisatie morgen een technologiebedrijf overneemt, kunt u dan aantonen dat klanten daardoor eenvoudiger en betere beslissingen nemen, of voegt u vooral nieuwe systemen en functionaliteiten toe zonder de volledige dienstverlening opnieuw te ontwerpen?
Gerelateerde pagina’s
Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl