Begin november werd duidelijk hoe groot de spanning binnen Volkswagen inmiddels is geworden. Een dag na de presentatie van tegenvallende kwartaalcijfers meldde Reuters dat de autofabrikant voorbereidende werkzaamheden aan de elektrische ID Golf in Wolfsburg tijdelijk heeft stilgelegd.

De reden is opmerkelijk: juist de ontwikkeling van toekomstige modellen komt onder druk te staan door de noodzaak om vandaag kosten te besparen.

Voor Volkswagen raakt dit aan een fundamenteel organisatievraagstuk. Het concern moet zijn bestaande activiteiten ingrijpend goedkoper maken, terwijl het tegelijkertijd investeert in elektrische mobiliteit, software en nieuwe voertuigplatforms. Die twee opdrachten concurreren steeds nadrukkelijker om dezelfde financiële middelen en technische capaciteit.

Een reorganisatie onder toenemende financiële druk

De cijfers van 29 oktober laten zien waarom Volkswagen haast maakt. In het derde kwartaal daalde de omzet met 6,3 procent naar €75,3 miljard. Het operationele verlies bedroeg €5,86 miljard, tegenover een verlies van €1,3 miljard een jaar eerder. Het nettoverlies kwam uit op €5,82 miljard.

Een belangrijk deel van het verlies hangt samen met bijzondere waardeverminderingen, waaronder een afboeking op Porsche. Het zou daarom onjuist zijn om het volledige kwartaalverlies als een direct operationeel probleem te beschouwen. Toch staat ook de onderliggende winstgevendheid onder druk. Over de eerste negen maanden behaalde Volkswagen, exclusief bijzondere posten, een operationele marge van 3,8 procent.

Daar komt een lastige marktontwikkeling bij. Volkswagen leverde in het derde kwartaal wereldwijd 14,3 procent minder voertuigen af dan een jaar eerder. Vooral de Chinese markt ontwikkelt zich zwak, terwijl Amerikaanse importheffingen en Europese concurrentie de resultaten verder belasten. Het concern werkt daarom aan een omvangrijke reorganisatie, waarbij tienduizenden arbeidsplaatsen kunnen verdwijnen. Ook de toekomst van verschillende Duitse productielocaties staat ter discussie.

De spanning tussen besparen en vernieuwen

De tijdelijke onderbreking van werkzaamheden aan de elektrische Golf maakt een probleem zichtbaar dat in veel reorganisaties speelt. Kostenbesparingen leveren doorgaans direct meetbare financiële voordelen op. Investeringen in nieuwe producten en technologie hebben een langere terugverdientijd en kennen meer onzekerheid. Wanneer financiële druk toeneemt, krijgen kortetermijndoelstellingen daardoor gemakkelijk voorrang. Afdelingen stellen uitgaven uit, beperken externe ondersteuning en schuiven ontwikkelactiviteiten naar achteren. Afzonderlijk lijken dat verstandige beslissingen, maar gezamenlijk kunnen ze de toekomstige concurrentiepositie aantasten.

Bij Volkswagen is deze afweging extra ingewikkeld. Het concern moet goedkoper produceren om concurrerend te blijven, maar heeft tegelijkertijd nieuwe elektrische modellen nodig. Bovendien verdienen elektrische auto’s momenteel gemiddeld minder dan vergelijkbare modellen met een verbrandingsmotor. Dat laatste is een belangrijk detail. Volkswagen meldt dat volledig elektrische auto’s inmiddels 40 procent van de Europese orderportefeuille vertegenwoordigen. De nieuwe familie betaalbare elektrische stadsauto’s heeft al ongeveer 150.000 bestellingen opgeleverd. Commercieel ontstaat dus perspectief, terwijl de financiële opbrengst per voertuig nog onvoldoende is.

De ondernemingsraad stelt dat de tijdelijke ontwikkelstop de geplande introductie van de elektrische Golf niet hoeft te vertragen. Of Volkswagen de verloren tijd daadwerkelijk kan inhalen, moet nog blijken.

Kostenreductie vraagt om keuzes in plaats van algemene bezuinigingen

Een reorganisatie van deze omvang kan niet uitsluitend bestaan uit het verlagen van personeelskosten. Volkswagen moet ook bepalen welke werkzaamheden, productvarianten en ontwikkeltrajecten werkelijk bijdragen aan zijn toekomstige concurrentiepositie. Daarbij helpt het om onderscheid te maken tussen structurele complexiteit en noodzakelijke innovatie. Het verminderen van dubbele werkzaamheden tussen merken kan bijvoorbeeld kosten besparen zonder direct commerciële waarde te vernietigen. Hetzelfde geldt voor het vereenvoudigen van onderdelen, productieprocessen en interne besluitvorming.

Bij productontwikkeling ligt dat gevoeliger. Een besparing op engineeringcapaciteit kan aantrekkelijk lijken, maar veroorzaakt mogelijk vertraging bij een model dat over enkele jaren een belangrijk deel van de omzet moet dragen. De ontwikkeling van de elektrische Golf is daarvoor een interessant praktijkvoorbeeld. Het model moet gebruikmaken van Volkswagens toekomstige SSP-platform, dat voertuigsoftware en technische architectuur verder moet standaardiseren. Juist die standaardisatie kan op termijn ontwikkelkosten verlagen en de productie efficiënter maken.

Wanneer het concern investeringen in zulke projecten uitstelt, ontstaat een ingewikkelde afweging. Volkswagen bespaart vandaag geld op activiteiten die mogelijk noodzakelijk zijn om morgen structureel goedkoper te produceren. Een gerichte reorganisatie vraagt daarom om meer dan uniforme besparingspercentages per afdeling. Het management moet beoordelen welke kosten voortkomen uit historische complexiteit en welke uitgaven noodzakelijk zijn voor toekomstige waardecreatie.

Waarom de organisatiestructuur onderdeel van het probleem is

Volkswagen beschikt over meerdere automerken, ontwikkelorganisaties en productielocaties. Die schaal biedt voordelen, maar maakt gezamenlijke besluitvorming ingewikkeld. Verschillende merken hebben eigen commerciële belangen, terwijl zij steeds vaker dezelfde technologie en platforms moeten gebruiken. Dat vraagt om duidelijke afspraken over verantwoordelijkheden. Wanneer merken zelfstandig nieuwe modellen ontwikkelen, kunnen onnodige verschillen ontstaan. Maar wanneer alle technische beslissingen centraal plaatsvinden, kan de organisatie juist traag worden.

De uitdaging is om gezamenlijke technologie te ontwikkelen zonder de commerciële verschillen tussen merken uit het oog te verliezen. Een compacte elektrische Volkswagen moet bijvoorbeeld betaalbaar blijven, terwijl Audi en Porsche andere eisen stellen aan prestaties, uitstraling en uitrusting. Daarom verdient niet alleen de omvang van de organisatie aandacht, maar vooral de manier waarop besluiten tot stand komen. Hoeveel goedkeuringen zijn nodig voordat een ontwikkelteam verder kan? Welke technische keuzes moeten voor alle merken gelden? En waar levert zelfstandigheid daadwerkelijk meerwaarde op?

De resultaten van de merkengroep Core illustreren waarom deze vragen relevant zijn. Deze groep, met onder meer Volkswagen, Škoda, SEAT en CUPRA, realiseerde over de eerste negen maanden een operationeel resultaat van €4,33 miljard. De marge daalde van 4,4 naar 4,1 procent, ondanks lopende verbeterprogramma’s. De organisatie boekt dus vooruitgang met kostenmaatregelen, maar de externe druk blijft groot. Verdere verbetering zal daarom ook moeten komen uit eenvoudiger samenwerking, snellere productontwikkeling en een scherpere verdeling van investeringen.

Een reorganisatie moet ook de toekomst betaalbaar maken

De situatie bij Volkswagen laat zien hoe ingewikkeld organisatieverandering wordt wanneer financiële prestaties en technologische vernieuwing tegelijkertijd onder druk staan. Het concern kan niet wachten met kostenbesparingen, maar evenmin jarenlang noodzakelijke productontwikkeling uitstellen. Daarom is het zinvol om reorganisaties niet uitsluitend te beoordelen op gerealiseerde besparingen. Minstens zo relevant is hoeveel ontwikkelcapaciteit beschikbaar blijft, hoe snel nieuwe modellen de markt bereiken en of gezamenlijke technologie daadwerkelijk schaalvoordelen oplevert.

Een organisatie die na een reorganisatie minder kost, is immers niet automatisch beter voorbereid op haar toekomst. Dat hangt af van de keuzes die tijdens de verandering zijn gemaakt. Voor Volkswagen wordt de komende periode bepalend. Het concern moet aantonen dat een kleinere en efficiëntere organisatie voldoende ruimte houdt voor nieuwe producten en technologie. De tijdelijke ontwikkelstop in Wolfsburg maakt duidelijk hoe moeilijk die balans inmiddels is.

Een interessante vraag voor bestuurders en veranderprofessionals is daarom: wanneer uw organisatie fors moet besparen, hoe voorkomt u dan dat juist de activiteiten verdwijnen die nodig zijn om over drie tot vijf jaar weer concurrerend te zijn?

Meer lezen over organisatieverandering en reorganisatie

Meer lezen over interim-management en reorgansisatie

 

Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering

 

✔ De integratie loopt vertraging op

✔ Teams werken langs elkaar heen

✔ Processen sluiten niet meer aan

✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie

✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team

✔ De verwachte synergie blijft uit

 

Wie ik ben:

Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.

 

✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties

✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager

✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat

✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven

 

Meer info over Robrecht Heukers

 

Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:

Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra

 

Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.

 

Postmerger. BV

Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB

06 – 44 99 04 98

robrecht.heukers@postmerger.nl