De vorming van Ziggo Group krijgt steeds concreter vorm. Liberty Global bracht deze zomer VodafoneZiggo en het Belgische Telenet onder één nieuwe Benelux-groep. Vodafone ontving voor zijn belang in VodafoneZiggo €1 miljard in contanten en behield 10% van Ziggo Group. Liberty Global bezit de overige 90% en wil dat belang in 2027 afsplitsen en Ziggo Group naar de beurs in Amsterdam brengen.
De nieuwe groep vertegenwoordigt ongeveer €6,6 miljard omzet en bedient circa 13 miljoen klanten. VodafoneZiggo en Telenet blijven ondertussen onder hun eigen merken en met hun bestaande managementteams opereren. Achter de schermen ontstaat wel een gezamenlijke groepsstructuur, geleid door VodafoneZiggo-topman Stephen van Rooyen.
Die combinatie is organisatorisch interessant. Liberty Global bouwt één onderneming zonder de Nederlandse en Belgische bedrijven volledig samen te voegen. De integratie vindt daardoor vooral bóven de operationele organisaties plaats.
Ziggo Group moet tegelijk integreren, verkopen en schuld verlagen
De recente verkoop van de Nederlandse zendmasten laat zien hoe breed de veranderagenda inmiddels is. Een consortium onder leiding van DigitalBridge betaalt €669 miljoen voor de mobiele toreninfrastructuur van VodafoneZiggo. De verkoop maakt deel uit van een groter programma waarmee Liberty Global ongeveer €1,2 tot €1,4 miljard uit activa wil vrijmaken.
Dat geld is belangrijk voor de toekomstige kapitaalstructuur. Ziggo Group wil de schuldgraad richting 2028 terugbrengen van ongeveer 5,5 naar 4,5 keer EBITDA. Tegelijk mikt de groep op circa €500 miljoen aangepaste vrije kasstroom in 2028.
Daar bovenop verwacht Liberty Global ongeveer €1 miljard netto contante waarde uit synergieën en aanvullende diensten. De nieuwe groep moet dus in korte tijd drie dingen doen: integreren, schuld reduceren en zich voorbereiden op een beursnotering.
Dat maakt de organisatieverandering veel meer dan een klassieke fusie van twee telecombedrijven.
De opvallende keuze: de bedrijven blijven grotendeels zelfstandig
De meest interessante ontwerpkeuze zit juist in wat Liberty Global niet doet. VodafoneZiggo en Telenet krijgen voorlopig geen gezamenlijk consumentenmerk. Ook verdwijnen hun bestaande managementteams niet in één Benelux-organisatie.
Daar is een goede reden voor.
Telecom lijkt technisch sterk schaalbaar, maar veel commerciële activiteiten blijven nationaal. Nederland en België hebben verschillende concurrenten, regelgeving, infrastructuur en klantproposities. Ook de marktpositie van beide bedrijven verschilt.
Volledige operationele integratie zou daardoor nieuwe complexiteit kunnen creëren. Een Nederlandse klant heeft weinig aan een identiek Belgisch verkoopproces wanneer de lokale markt anders werkt.
Liberty Global kiest daarom feitelijk voor een federatief model: één eigenaar en één financiële logica, maar meerdere operationele bedrijven.
De spanning ontstaat tussen groepssynergie en lokale verantwoordelijkheid
Daar ligt het centrale organisatievraagstuk.
Een groep creëert alleen waarde wanneer samenwerking voordelen oplevert die afzonderlijke bedrijven niet zelfstandig kunnen realiseren. Tegelijk werkt lokale autonomie alleen wanneer managers voldoende ruimte houden om hun eigen markt te bedienen.
Die twee principes botsen gemakkelijk.
Wanneer Ziggo Group bijvoorbeeld technologie centraal inkoopt, kan dat kosten besparen. Maar wat gebeurt er wanneer VodafoneZiggo een andere technische prioriteit heeft dan Telenet? Wie bepaalt dan de roadmap?
Hetzelfde geldt voor digitale platforms, cybersecurity, procurement en productontwikkeling. Hoe meer capabilities de groep gezamenlijk organiseert, hoe kleiner het lokale beslisdomein wordt.
De centrale gedachte is daarom: post-merger integratie in een federatief model draait minder om structuren samenvoegen en meer om het expliciet verdelen van beslisrechten.
Een holding zonder heldere mandaten wordt snel een extra managementlaag
Dat vormt het eerste inhoudelijke argument.
Nieuwe groepsstructuren beginnen vaak klein. Een CEO, CFO en enkele centrale functies moeten strategie coördineren en schaalvoordelen realiseren. Dat lijkt efficiënt.
Maar vervolgens ontstaan groepsbrede programma’s.
Finance wil uniforme rapportages. Procurement zoekt gezamenlijke contracten. IT wil platformen standaardiseren en HR ziet voordelen in gezamenlijke talentprogramma’s. Iedere functie heeft afzonderlijk een overtuigende businesscase.
Opgeteld kan echter een tweede bestuurslaag ontstaan.
Lokale managers blijven verantwoordelijk voor hun resultaten, maar krijgen steeds minder vrijheid om de onderliggende beslissingen te nemen. Dan ontstaat een bekende organisatorische fout: accountability blijft lokaal terwijl authority centraliseert.
Dat vertraagt besluitvorming en maakt het moeilijk om prestaties eerlijk toe te rekenen.
Ziggo Group zal daarom per capability moeten vastleggen wie beslist, niet alleen wie adviseert.
De beursgang maakt die verdeling nog belangrijker
Een beursnotering versterkt dit vraagstuk.
Investeerders willen straks begrijpen waar Ziggo Group zijn waarde creëert. Een verzameling telecombedrijven onder één holding is daarvoor niet voldoende. Het management moet kunnen uitleggen waarom gezamenlijk eigenaarschap economisch meer oplevert dan afzonderlijk eigenaarschap.
De aangekondigde synergie van ongeveer €1 miljard netto contante waarde vormt daar een eerste antwoord op.
Maar financiële markten zullen uiteindelijk willen zien waar die waarde vandaan komt. Komt zij uit gezamenlijke technologie? Lagere financieringskosten? Procurement? Gedeelde diensten? Of nieuwe commerciële proposities?
Dat vereist een duidelijke groepsstrategie.
De holding moet dus voldoende invloed hebben om synergie te realiseren, maar niet zoveel operationele verantwoordelijkheid overnemen dat de lokale bedrijven hun snelheid verliezen.
De verkoop van de zendmasten laat een tweede organisatiemodel zien
Het tweede inhoudelijke argument wordt zichtbaar in de verkoop van de VodafoneZiggo-torens.
Een telecombedrijf kan zendmasten zelf bezitten en beheren. Het kan dezelfde infrastructuur ook verkopen en vervolgens als dienst afnemen. In beide gevallen kan de klant mobiel bereik krijgen.
Het verschil zit in de organisatiegrens.
Door de infrastructuur te verkopen, maakt VodafoneZiggo kapitaal vrij. Tegelijk wordt een activiteit die vroeger intern lag onderdeel van een leveranciersrelatie. Dat verandert verantwoordelijkheden, contractmanagement en operationele afhankelijkheden.
De organisatie wordt financieel lichter, maar relationeel complexer.
Dit patroon zien we in veel sectoren. Bedrijven verkopen vastgoed, datacenters, logistieke infrastructuur of productiecapaciteit en kopen vervolgens de dienstverlening terug.
Zo’n carve-out vermindert dus niet automatisch organisatorische complexiteit. Hij verplaatst complexiteit van hiërarchie naar contracten en interfaces.
Organisatieverbetering vraagt daarom om interface management
Dat begrip verdient meer aandacht.
Organisaties besteden veel tijd aan het ontwerpen van functies en rapportagelijnen. Maar in een federatief model zit een groot deel van de prestaties juist tussen organisatorische eenheden.
Denk aan de interface tussen Ziggo Group en VodafoneZiggo. Of tussen VodafoneZiggo en de nieuwe eigenaar van de zendmasten. Hetzelfde geldt voor de relatie tussen Telenet en zijn netwerkpartners.
Op iedere interface moet duidelijk zijn wie verantwoordelijk is voor prestaties, investeringen en incidenten.
Wanneer bijvoorbeeld een netwerkprobleem ontstaat, heeft de klant weinig aan de juridische grens tussen eigenaar en operator. De dienstverlening moet herstellen.
Dat vraagt andere managementcapaciteiten dan een volledig geïntegreerde onderneming. Contractmanagement, service-level governance en gezamenlijke besluitvorming worden belangrijker.
Niet iedere synergie hoeft uit organisatorische samenvoeging te komen
Daarbij hoort een relevante nuance.
Synergie wordt vaak gekoppeld aan consolidatie. Twee afdelingen worden één afdeling, twee systemen worden één systeem en twee managementteams worden één managementteam.
Maar er bestaat ook een lichtere vorm.
VodafoneZiggo en Telenet kunnen bijvoorbeeld gezamenlijk technologie inkopen zonder hun technische organisaties samen te voegen. Ze kunnen softwarecomponenten delen zonder identieke klantprocessen te gebruiken. Ook gezamenlijke financiering of expertise kan schaalvoordeel opleveren.
Dat verlaagt de integratiekosten.
Het maakt bovendien experimenteren mogelijk. Wanneer een gezamenlijk initiatief onvoldoende voordeel oplevert, kunnen de lokale bedrijven relatief eenvoudig hun eigen koers behouden.
Een federatief model kan daardoor flexibeler zijn dan volledige integratie, mits de governance helder blijft.
De lange relatie met Vodafone voorkomt een echte clean break
De eigendomsverandering bevat nog een interessante complicatie. Vodafone bezit nog 10% van Ziggo Group en blijft bovendien diensten leveren aan VodafoneZiggo.
Over tien jaar gaat het naar verwachting om ongeveer €625 miljoen aan dienstverlening, waaronder merklicenties.
De voormalige mede-eigenaar verdwijnt dus niet uit het operating model.
Dat is een belangrijk post-merger integratiepunt. Een transactie kan juridisch afgerond zijn terwijl operationele afhankelijkheden nog jarenlang blijven bestaan.
Het integratieteam moet daarom onderscheid maken tussen ownership separation en operational separation.
Pas wanneer duidelijk is welke afhankelijkheden bewust blijven bestaan, kan de nieuwe organisatie bepalen welke capabilities zij zelf moet ontwikkelen.
Ziggo Group moet de waarde van het groepsniveau meetbaar maken
De komende periode wordt daarom een interessante test voor de nieuwe onderneming.
VodafoneZiggo en Telenet hebben ieder al klanten, infrastructuur en managementcapaciteit. Een extra groepslaag kost geld en managementaandacht. Die laag moet dus aantoonbaar meerwaarde creëren.
Dat vraagt andere KPI’s dan alleen omzet en EBITDA.
Hoeveel voordeel levert gezamenlijke procurement op? Welke technologie wordt sneller ontwikkeld doordat beide bedrijven samenwerken? Hoeveel centrale kosten komen erbij? En hoeveel lokale besluitvorming wordt daardoor sneller of juist langzamer?
Een goede holding meet niet alleen synergie.
Zij meet ook de cost of coordination.
Pas wanneer de extra waarde structureel groter is dan die coördinatiekosten, heeft de nieuwe organisatievorm economische betekenis.
Post-merger integratie bij Ziggo Group draait om selectieve schaal
De vorming van Ziggo Group laat daarmee een ander integratiemodel zien dan de klassieke fusie. Liberty Global creëert een onderneming met €6,6 miljard omzet en 13 miljoen klanten, maar laat VodafoneZiggo en Telenet grotendeels zelfstandig opereren.
Tegelijk moet de groep schuld reduceren, activa verkopen, synergie realiseren en zich voorbereiden op een beursgang in Amsterdam.
Dat vraagt geen maximale integratie.
Het vraagt selectieve schaal: gezamenlijk organiseren waar omvang aantoonbaar voordeel biedt en lokale verantwoordelijkheid behouden waar marktverschillen belangrijk zijn. Daarbij moet iedere centrale capability kunnen uitleggen welke extra waarde zij creëert.
De moeilijkste vraag komt daardoor niet bij het tekenen van het nieuwe organogram. Zij ontstaat telkens wanneer een groepsfunctie een activiteit naar zich toe wil trekken.
Als uw organisatie na een overname een nieuwe groepslaag creëert: kunt u dan voor iedere beslissing die u centraliseert aantonen dat de schaalwinst groter is dan het verlies aan lokale snelheid en verantwoordelijkheid?
Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Een complexe organisatieverandering, post-merger integratie of overname bespreken?
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl