Thyssenkrupp zet een volgende stap in zijn ingrijpende organisatieverandering
Op 21 oktober 2026 maakte het Duitse industrieconcern Thyssenkrupp bekend dat dochteronderneming tk accelis op 28 oktober naar de beurs gaat. De Duitse financiële toezichthouder BaFin heeft het beursprospectus goedgekeurd. Daarmee bereikt de reorganisatie van een van de grootste industriële ondernemingen van Europa een nieuwe fase.
Tk accelis is de voormalige materiaalhandelsdivisie van Thyssenkrupp. De onderneming krijgt een eigen beursnotering in Frankfurt, terwijl het moederconcern een meerderheidsbelang van 51% behoudt. De overige 49% gaat rechtstreeks naar de bestaande aandeelhouders van Thyssenkrupp.
De beursgang maakt deel uit van de strategie ACES 2030. Daarmee wil Thyssenkrupp veranderen van een geïntegreerd industrieconcern in een financiële holding met zelfstandiger opererende ondernemingen. Het management verwacht dat afzonderlijke bedrijfsonderdelen hierdoor sneller kunnen investeren en beter kunnen inspelen op ontwikkelingen in hun eigen markten.
De belangrijkste organisatievraag is hoe een concern zijn bedrijfsonderdelen meer zelfstandigheid kan geven, terwijl het tegelijkertijd de meerderheid van de aandelen en de strategische zeggenschap behoudt.
Een onderneming van €11,4 miljard met 15.500 medewerkers krijgt een eigen beursnotering
De omvang van tk accelis maakt duidelijk waarom deze verandering belangrijk is.
De onderneming realiseerde in het boekjaar 2024/2025 een omzet van €11,4 miljard. Daarmee vertegenwoordigt zij bijna een derde van de totale omzet van Thyssenkrupp. Wereldwijd werken ongeveer 15.500 medewerkers voor tk accelis.
De organisatie beschikt over circa 400 vestigingen in meer dan 30 landen. Vanuit deze locaties bedient zij ongeveer 250.000 klanten. Daarnaast werkt de onderneming samen met duizenden leveranciers van metalen, industriële materialen en gespecialiseerde diensten.
Ook de financiële ambities zijn concreet.
Tk accelis wil de omzet op middellange termijn jaarlijks met gemiddeld meer dan 4% laten groeien. De aangepaste EBITDA-marge moet stijgen van ongeveer 2% in 2024/2025 naar 4% tot 5%.
Dat betekent dat de onderneming haar operationele winstgevendheid aanzienlijk wil verbeteren.
De eigendomsstructuur krijgt een bijzondere vorm. Aandeelhouders ontvangen voor iedere twintig bestaande aandelen Thyssenkrupp één aandeel tk accelis. De aandelen worden naar verwachting op 27 oktober toegewezen, waarna de handel op 28 oktober begint.
Thyssenkrupp behoudt 51% van de aandelen en blijft daarmee de meerderheidsaandeelhouder.
De cijfers laten zien dat het niet gaat om het afsplitsen van een kleine nevenactiviteit, maar om het zelfstandiger maken van een internationale onderneming met aanzienlijke commerciële en operationele verantwoordelijkheden.
De strategische betekenis: van industrieel concern naar financiële holding
Thyssenkrupp heeft jarenlang verschillende industriële activiteiten binnen één concern gecombineerd. Daaronder vallen staalproductie, materiaalhandel, industriële technologie en maritieme defensiesystemen.
Deze activiteiten verschillen sterk in hun economische kenmerken.
Een staalproducent heeft bijvoorbeeld omvangrijke fabrieken en hoge investeringskosten. Een materiaalhandelaar richt zich op voorraadbeheer, logistiek en dienstverlening aan industriële klanten. Een defensiebedrijf werkt met langdurige contracten en specifieke technische eisen.
Daardoor vragen deze ondernemingen om verschillende vormen van management.
Binnen een geïntegreerd concern moeten investeringen vaak worden afgewogen tegen de behoeften van andere bedrijfsonderdelen. Dat kan leiden tot zorgvuldig kapitaalbeheer, maar ook tot langere besluitvorming.
Thyssenkrupp wil deze structuur veranderen.
Binnen het ACES 2030-model krijgen afzonderlijke ondernemingen meer verantwoordelijkheid voor hun strategie, investeringen en operationele prestaties. De holding richt zich sterker op eigenaarschap, kapitaalverdeling en strategisch toezicht.
De strategische betekenis is dat Thyssenkrupp niet uitsluitend bedrijfsonderdelen afsplitst, maar de verdeling van verantwoordelijkheden tussen het concern en zijn ondernemingen fundamenteel verandert.
De opvallende observatie: tk accelis wordt zelfstandiger, maar blijft onder controle van Thyssenkrupp
Het meest interessante onderdeel van de beursgang is de combinatie van zelfstandigheid en blijvende zeggenschap.
Tk accelis krijgt een eigen beursnotering en moet zich rechtstreeks verantwoorden tegenover beleggers. De onderneming kan daardoor duidelijker communiceren over haar prestaties en investeringsprioriteiten.
Tegelijk behoudt Thyssenkrupp een meerderheidsbelang van 51%.
Daarmee blijft het moederconcern een bepalende aandeelhouder. De nieuwe onderneming krijgt dus meer zelfstandigheid, maar geen volledige onafhankelijkheid.
Deze constructie roept belangrijke bestuurlijke vragen op.
Wie bepaalt bijvoorbeeld welke overnames tk accelis mag uitvoeren? Hoeveel financiële ruimte krijgt het management voor investeringen? En wanneer moet de onderneming rekening houden met de belangen van het moederconcern?
De spanning is niet uitsluitend theoretisch.
Tijdens de aandeelhoudersvergadering van 7 augustus uitte vermogensbeheerder DWS kritiek op de gekozen bestuursstructuur. De belegger vond dat Thyssenkrupp te veel invloed zou behouden op het toezicht van de afzonderlijk beursgenoteerde onderneming.
De aandeelhouders keurden de afsplitsing uiteindelijk met 99,99% van de uitgebrachte stemmen goed. DWS onthield zich van stemming.
De opvallende observatie is dat Thyssenkrupp zelfstandigheid als strategisch voordeel presenteert, terwijl de gekozen eigendomsstructuur juist belangrijke elementen van centrale controle behoudt.
Het organisatievraagstuk: ondernemerschap vraagt om daadwerkelijke beslissingsruimte
Hier ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
Thyssenkrupp wil dat tk accelis sneller kan reageren op commerciële ontwikkelingen. Daarvoor moet het management zelfstandig kunnen besluiten over klanten, investeringen en operationele verbeteringen.
Maar zelfstandigheid vraagt om meer dan een eigen juridische structuur.
Wanneer belangrijke beslissingen alsnog uitgebreide goedkeuring van de holding vereisen, kunnen bestaande vertragingen blijven bestaan. De onderneming krijgt dan aanvullende rapportageverplichtingen zonder evenredig meer beslissingsruimte.
Dat kan de organisatie juist ingewikkelder maken.
Ook kunnen belangen tussen aandeelhouders uiteenlopen.
Thyssenkrupp kan bijvoorbeeld belang hebben bij financiële stabiliteit en dividendinkomsten. Andere aandeelhouders kunnen juist verwachten dat tk accelis meer investeert in groei en overnames.
Beide belangen kunnen legitiem zijn.
Maar wanneer de verantwoordelijkheden onvoldoende duidelijk zijn, ontstaat onzekerheid bij het management.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer een moederconcern ondernemerschap wil stimuleren, maar tegelijkertijd voldoende controle wil behouden over de financiële en strategische keuzes van zijn dochteronderneming.
Daarom moet Thyssenkrupp zorgvuldig bepalen welke beslissingen bij de holding blijven en welke daadwerkelijk aan tk accelis worden overgedragen.
Een beursnotering betekent niet automatisch meer kapitaal of betere prestaties
Bij deze ontwikkeling hoort een belangrijke nuance.
De beursgang van tk accelis is geen traditionele aandelenuitgifte waarbij nieuwe aandelen aan beleggers worden verkocht om direct geld op te halen. Thyssenkrupp draagt 49% van de bestaande aandelen over aan zijn huidige aandeelhouders.
Daardoor ontvangt tk accelis niet automatisch nieuwe financiële middelen uit deze afsplitsing.
Een eigen beursnotering kan in de toekomst wel toegang tot aanvullende financieringsmogelijkheden bieden. Ook kan de onderneming haar eigen aandelen mogelijk gebruiken bij overnames.
Maar deze voordelen moeten nog blijken.
Daarnaast zijn de aangekondigde financiële doelstellingen verwachtingen. De beoogde EBITDA-marge van 4% tot 5% is nog niet gerealiseerd.
De onderneming moet haar operationele prestaties daadwerkelijk verbeteren om dit niveau te bereiken.
Ook de toekomstige samenwerking met Thyssenkrupp verdient aandacht.
Tk accelis kan profiteren van bestaande kennis, relaties en ondersteuning binnen het concern. Het volledig losmaken van deze voorzieningen zou daarom niet noodzakelijkerwijs tot betere prestaties leiden.
De relevante vraag is niet of een afzonderlijke beursnotering automatisch waarde creëert, maar welke concrete veranderingen in besluitvorming, investeringen en dagelijkse samenwerking daardoor mogelijk worden.
De centrale gedachte: organisatieverbetering vraagt om een nieuwe verdeling van verantwoordelijkheden
De ontwikkeling bij Thyssenkrupp leidt tot een breder principe voor organisatieverbetering.
Een onderneming wordt niet zelfstandiger doordat zij een eigen naam, bestuur of beursnotering krijgt. Werkelijke zelfstandigheid ontstaat wanneer verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden daadwerkelijk veranderen.
Veel grote organisaties proberen hun structuur eenvoudiger te maken door bedrijfsonderdelen meer autonomie te geven.
Zij creëren afzonderlijke divisies, verminderen centrale managementlagen en introduceren eigen resultaatverantwoordelijkheid. Daarmee verwachten zij snellere besluitvorming en betere financiële prestaties.
Maar deze maatregelen hebben alleen effect wanneer de onderliggende werkwijze verandert.
Een bedrijfsonderdeel kan bijvoorbeeld verantwoordelijk zijn voor zijn winstgevendheid, terwijl investeringsbeslissingen centraal blijven plaatsvinden. Het management draagt dan wel verantwoordelijkheid voor het resultaat, maar beschikt niet over alle middelen om dat resultaat te beïnvloeden.
Dat kan leiden tot frustratie en onduidelijke verantwoordelijkheden.
Daarom moeten ondernemingen autonomie en resultaatverantwoordelijkheid gezamenlijk organiseren.
Wie verantwoordelijk is voor commerciële groei, moet voldoende ruimte krijgen om commerciële beslissingen te nemen. Wie verantwoordelijk is voor investeringsrendement, moet invloed kunnen uitoefenen op de inzet van kapitaal.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer ondernemingen verantwoordelijkheden, beslissingsruimte en prestatiemeting op hetzelfde organisatieniveau samenbrengen.
Het eerste argument: maak de rol van de holding kleiner én duidelijker
Voor Thyssenkrupp ligt een belangrijke verbeterkans in het zorgvuldig ontwerpen van de toekomstige holdingstructuur.
Een financiële holding hoeft niet alle operationele processen van haar dochterondernemingen aan te sturen. Zij kan zich concentreren op strategische keuzes, kapitaalverdeling en toezicht.
Maar daarvoor moet duidelijk zijn welke verantwoordelijkheden bij de afzonderlijke ondernemingen liggen.
Maak onderscheid tussen strategisch toezicht en operationele besluitvorming
Een effectieve aanpak begint met het vaststellen van duidelijke beslissingsbevoegdheden.
De holding kan bijvoorbeeld verantwoordelijk blijven voor grote strategische transacties en de financiële positie van de groep. Tk accelis kan zelfstandig beslissen over reguliere investeringen, commerciële samenwerking en operationele verbeteringen.
Deze verdeling moet aansluiten op de aard van de onderneming.
Een materiaalhandelaar moet snel kunnen reageren op veranderende klantvraag en ontwikkelingen in internationale toeleveringsketens. Wanneer iedere commerciële investering uitgebreide goedkeuring vereist, kan dat de slagvaardigheid beperken.
Daarom moet het management vooraf financiële en strategische kaders vaststellen.
Binnen deze kaders kan tk accelis vervolgens zelfstandig handelen.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer de holding duidelijke grenzen stelt, maar de onderneming voldoende ruimte geeft om binnen die grenzen eigen beslissingen te nemen.
Voorkom dubbele managementprocessen
Daarnaast moet Thyssenkrupp voorkomen dat de nieuwe structuur extra administratieve complexiteit veroorzaakt.
Een afzonderlijk beursgenoteerde onderneming heeft eigen verplichtingen op het gebied van financiële verslaggeving, bestuur en toezicht. Deze werkzaamheden komen boven op bepaalde bestaande verantwoordelijkheden.
Wanneer de holding daarnaast dezelfde operationele informatie blijft opvragen, kan dubbele rapportage ontstaan.
Dat vraagt tijd van management en ondersteunende medewerkers.
Daarom moet het concern kritisch beoordelen welke informatie werkelijk noodzakelijk is voor strategisch toezicht.
Ook moeten bestaande goedkeuringsprocessen opnieuw worden bekeken.
Een verandering in juridische structuur biedt immers de mogelijkheid om oude procedures te vereenvoudigen.
De belangrijkste organisatorische waarde ontstaat wanneer de nieuwe holdingstructuur daadwerkelijk leidt tot minder operationele bemoeienis, in plaats van een extra bestuurslaag boven op de bestaande organisatie.
Het tweede argument: de verschillen tussen de activiteiten van tk accelis maken gerichte autonomie noodzakelijk
De activiteiten van tk accelis laten concreet zien waarom één uniforme managementaanpak niet altijd verstandig is.
De onderneming bestaat uit drie belangrijke bedrijfsonderdelen: Materials, Processing en Solutions.
Deze activiteiten verschillen aanzienlijk in hun commerciële en financiële kenmerken.
Materials richt zich vooral op de distributie en handel van industriële materialen. Dit onderdeel realiseerde in 2024/2025 ongeveer €7 miljard omzet.
Processing verwerkt materialen volgens specifieke eisen van klanten. Deze activiteit behaalde ongeveer €3,1 miljard omzet.
Solutions biedt geïntegreerde diensten voor inkoop, logistiek en toeleveringsketens. Dit onderdeel realiseerde ongeveer €1,4 miljard omzet.
De financiële ambities verschillen eveneens.
Voor Materials streeft tk accelis naar een aangepaste EBITDA-marge van ongeveer 3%. Processing moet een marge van 3% tot 4% bereiken. Voor Solutions ligt de doelstelling aanzienlijk hoger, namelijk 12% tot 14%.
Deze verschillen zijn organisatorisch belangrijk.
Verschillende bedrijfsmodellen vragen om verschillende investeringsbeslissingen
Een materiaalhandelaar moet vooral efficiënt omgaan met voorraad, inkoopprijzen en logistieke kosten. De prestaties hangen sterk samen met handelsvolumes en de beschikbaarheid van materialen.
Een onderneming die complexe logistieke diensten aanbiedt, heeft andere prioriteiten.
Daar spelen langdurige klantcontracten, digitale systemen en gespecialiseerde dienstverlening een grotere rol. Ook kunnen de benodigde investeringen anders zijn.
Daarom moet tk accelis voorkomen dat alle bedrijfsonderdelen volgens dezelfde financiële normen worden aangestuurd.
Een investeringsvoorstel binnen Materials moet bijvoorbeeld anders worden beoordeeld dan de ontwikkeling van een digitaal logistiek platform binnen Solutions.
Ook de tijdshorizon kan verschillen.
Sommige investeringen leveren relatief snel operationele voordelen op. Andere projecten vragen meer ontwikkeltijd, maar kunnen langdurige klantrelaties en hogere marges ondersteunen.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer tk accelis zijn kapitaal en managementaandacht verdeelt op basis van de economische kenmerken van ieder bedrijfsmodel.
De eerdere afsplitsing van TKMS biedt een concreet organisatorisch voorbeeld
Thyssenkrupp heeft inmiddels ervaring met deze vorm van organisatieverandering.
Op 20 oktober 2025 bracht het concern zijn maritieme defensieactiviteiten onder de naam TKMS naar de beurs. Ook bij deze transactie behield Thyssenkrupp een meerderheidsbelang van 51%.
De overige aandelen gingen naar bestaande aandeelhouders.
Daarmee gebruikte het concern vrijwel dezelfde eigendomsstructuur als nu bij tk accelis.
Dat maakt TKMS een relevant voorbeeld voor de nieuwe organisatie.
Thyssenkrupp kan onderzoeken hoe de verdeling van verantwoordelijkheden na de eerdere beursgang functioneert. Ook kan het management beoordelen welke afspraken over investeringen, rapportages en toezicht effectief blijken.
Daarbij is voorzichtigheid noodzakelijk.
De eerdere beursnotering bewijst niet automatisch dat de nieuwe structuur succesvol is. Daarvoor moeten de financiële en operationele prestaties over een langere periode worden beoordeeld.
Maar de opgedane ervaring kan helpen om nieuwe problemen te voorkomen.
De belangrijkste organisatorische verbetering ontstaat wanneer Thyssenkrupp de ervaringen met TKMS gebruikt om de zelfstandigheid van tk accelis vanaf het begin duidelijker en effectiever te organiseren.
De verschuiving naar dienstverlening vraagt om andere vaardigheden
Daarnaast verandert tk accelis zelf zijn bedrijfsmodel.
De onderneming wil zich ontwikkelen van een traditionele materiaalhandelaar naar een aanbieder van geïntegreerde diensten. Daarbij combineert zij materiaalvoorziening met verwerking, logistiek en digitale ondersteuning.
Deze strategie noemt het bedrijf Materials as a Service.
De verandering vraagt om andere vaardigheden.
Medewerkers moeten niet uitsluitend materialen kunnen inkopen en verkopen. Zij moeten ook complexe klantprocessen begrijpen en langdurige dienstverlening organiseren.
Daarnaast worden gegevensanalyse, digitale systemen en samenwerking tussen bedrijfsonderdelen belangrijker.
Daarom moet tk accelis zijn personeelsontwikkeling verbinden met de nieuwe strategie.
Een eigen beursnotering kan ruimte bieden voor gerichte investeringen. Maar de organisatie moet deze ruimte daadwerkelijk gebruiken om haar commerciële en technische mogelijkheden te versterken.
De belangrijkste waarde ontstaat wanneer de nieuwe zelfstandigheid leidt tot betere investeringen in kennis, technologie en klantgerichte dienstverlening.
De organisatieverandering bij Thyssenkrupp laat zien dat zelfstandigheid vooral een managementvraagstuk is
De aankondiging van 21 oktober 2026 markeert een belangrijke stap in de transformatie van Thyssenkrupp.
Met de geplande beursnotering van tk accelis op 28 oktober krijgt een onderneming van €11,4 miljard omzet een duidelijker zelfstandige positie. Tegelijk behoudt het moederconcern een meerderheidsbelang van 51%.
Daarmee ontstaat een bijzondere combinatie van ondernemerschap en centrale zeggenschap.
De nieuwe structuur kan voordelen bieden.
Tk accelis krijgt een duidelijkere eigen identiteit en kan zijn prestaties rechtstreeks zichtbaar maken voor beleggers. Ook ontstaan mogelijkheden om investeringen gerichter af te stemmen op de behoeften van de eigen markt.
Maar deze voordelen ontstaan niet automatisch.
De onderneming moet voldoende beslissingsruimte krijgen om haar strategie uit te voeren. Tegelijk moet Thyssenkrupp duidelijke afspraken maken over de rol van de holding.
Daarbij is het belangrijk om onnodige dubbele processen te voorkomen.
Een afzonderlijke beursnotering brengt immers nieuwe verantwoordelijkheden met zich mee. Wanneer bestaande centrale controles volledig behouden blijven, kan de organisatie juist complexer worden.
Ook de verschillen tussen de activiteiten van tk accelis verdienen aandacht.
Materials, Processing en Solutions hebben verschillende margedoelstellingen en commerciële kenmerken. Daardoor vragen zij om uiteenlopende investeringsbeslissingen en vormen van management.
De toekomstige organisatie moet deze verschillen kunnen ondersteunen.
Daarnaast wil tk accelis zijn dienstverlening verder ontwikkelen. De onderneming richt zich steeds sterker op logistieke oplossingen, materiaalverwerking en digitale ondersteuning van klanten.
Dat vraagt om aanvullende kennis en nieuwe vormen van samenwerking.
Daarom moet de organisatieverandering verder gaan dan de juridische afsplitsing.
Het management moet bepalen welke vaardigheden noodzakelijk zijn en hoe medewerkers hun verantwoordelijkheden kunnen uitvoeren. Ook moeten investeringsbeslissingen beter aansluiten op de groeimogelijkheden van de afzonderlijke activiteiten.
De eerdere beursgang van TKMS biedt daarbij waardevolle ervaring.
Thyssenkrupp heeft al een vergelijkbare structuur ontwikkeld waarin het moederconcern de meerderheid behoudt. Deze ervaring kan helpen om de bestuurlijke en operationele inrichting van tk accelis verder te verbeteren.
Daarmee raakt de ontwikkeling aan een breder principe voor organisatieverbetering.
Veel ondernemingen proberen hun organisatie slagvaardiger te maken door bedrijfsonderdelen zelfstandiger te positioneren. Zij ontwikkelen nieuwe juridische structuren en verdelen de financiële verantwoordelijkheid over afzonderlijke ondernemingen.
Maar daarmee verandert de dagelijkse besluitvorming niet vanzelf.
Wanneer dezelfde centrale goedkeuringsprocessen blijven bestaan, kunnen bestaande knelpunten zich voortzetten. De onderneming krijgt dan wel een nieuwe structuur, maar niet noodzakelijk een betere organisatie.
Daarom moet het management vooral kijken naar de praktische verdeling van verantwoordelijkheden.
Welke beslissingen kunnen bedrijfsonderdelen zelfstandig nemen? Welke informatie heeft de holding werkelijk nodig? En welke investeringen verdienen gezamenlijke beoordeling?
Deze vragen bepalen of de nieuwe structuur daadwerkelijk meerwaarde oplevert.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld van de organisatieverandering bij Thyssenkrupp is dat succesvolle decentralisatie niet draait om het creëren van zelfstandige juridische entiteiten, maar om het daadwerkelijk overdragen van verantwoordelijkheid, beslissingsruimte en ondernemerschap.
Voor Thyssenkrupp wordt de periode na 28 oktober daarom belangrijk.
De beursgang vormt een zichtbaar moment in de reorganisatie. Maar het werkelijke succes moet blijken uit de financiële prestaties, investeringsbeslissingen en dagelijkse samenwerking.
Tk accelis wil zijn EBITDA-marge op middellange termijn verhogen naar 4% tot 5%. Het management moet aantonen dat de nieuwe structuur helpt om deze doelstelling te bereiken.
Uiteindelijk wordt het succes niet uitsluitend bepaald door de beurswaarde of de verdeling van aandelen.
Het moet blijken uit een organisatie die sneller kan beslissen, gerichter kan investeren en haar klanten beter kan bedienen.
Wanneer uw organisatie bedrijfsonderdelen meer zelfstandigheid geeft, draagt u dan ook daadwerkelijk de beslissingsbevoegdheden over die nodig zijn om resultaten te verbeteren, of blijven de belangrijkste keuzes uiteindelijk toch bij het centrale management liggen?
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Meer lezen over Buy-and-Build en bewuste integratiekeuzes
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl