Het Duitse zorgconcern Fresenius heeft vandaag bekendgemaakt dat het de resterende 45% van het Spaanse biopharmabedrijf mAbxience overneemt. Fresenius betaalt maximaal €750 miljoen. Daarmee krijgt het concern volledige controle over een onderneming waarvan het sinds 2022 al meerderheidsaandeelhouder was.
Die voorgeschiedenis maakt de transactie interessanter dan een reguliere overname. Fresenius kocht in 2022 eerst 55% van mAbxience. Het betaalde destijds €499 miljoen, naast mogelijke betalingen gekoppeld aan toekomstige prestaties. Vier jaar later koopt het concern de resterende aandelen, nadat het de onderneming, de markt en de samenwerking uitgebreid heeft leren kennen.

Fresenius neemt de resterende 45% van mAbxience over

mAbxience ontwikkelt en produceert biosimilars: biologische geneesmiddelen die na het aflopen van exclusiviteitsrechten concurreren met bestaande biologische medicijnen. De onderneming telt inmiddels meer dan 1.300 medewerkers en heeft drie productielocaties in Spanje en Latijns-Amerika. In 2025 realiseerde mAbxience meer dan €320 miljoen omzet.
Het bedrijf heeft vier producten op de markt en acht kandidaten in ontwikkeling. Samen met Fresenius Kabi beschikt de groep nu over activiteiten van ontwikkeling en productie tot registratie en commercialisering. Fresenius bouwt daarmee bewust een verticaal geïntegreerde biopharma-activiteit.
De timing is strategisch relevant. Fresenius verwacht dat de wereldwijde markt voor biosimilars richting 2035 ongeveer zes keer zo groot wordt en een omvang van meer dan €180 miljard bereikt. Het concern wil zijn biopharma-omzet in 2030 ongeveer verdubbeld hebben ten opzichte van 2025.
Volledig eigendom verandert meer dan alleen de aandeelhoudersstructuur
Opvallend is dat Fresenius mAbxience al vier jaar controleert. Het concern consolideerde de onderneming en werkte samen aan ontwikkeling, productie, technologieoverdracht en regulatoire trajecten. Toch vindt Fresenius volledige eigendom nu belangrijk genoeg om maximaal €750 miljoen extra te investeren.
De reden zit voor een belangrijk deel in beslisrechten. Volledig eigendom geeft Fresenius meer vrijheid om investeringen, productiecapaciteit en toekomstige biosimilarprojecten te sturen. Ook kan het concern zelfstandig bepalen welke licentiepartnerschappen het aangaat en wanneer het capaciteit uitbreidt.
Daarmee raakt deze overname aan een breder organisatievraagstuk. Een meerderheidsbelang geeft juridische controle, maar volledige eigendom kan organisatorische frictie wegnemen die pas belangrijk wordt wanneer een activiteit strategisch centraler komt te staan.
Dat onderscheid zien we regelmatig bij deelnemingen, joint ventures en gefaseerde overnames. Een structuur die uitstekend werkt tijdens de ontwikkeling van een activiteit kan later juist besluitvorming vertragen. De vraag is daarom niet alleen wie juridisch de controle heeft, maar ook of eigendom nog aansluit op de manier waarop de onderneming wil groeien.

Een gefaseerde overname kan integratierisico verkleinen

Het eerste inhoudelijke argument gaat over onzekerheid. Kopers proberen die vóór een overname meestal via due diligence te verkleinen. Ze analyseren financiële cijfers, klanten, technologie, mensen en risico’s. Toch blijft er altijd informatie die pas zichtbaar wordt wanneer organisaties daadwerkelijk samenwerken.
Fresenius koos in 2022 feitelijk voor een andere route. Het verwierf eerst een meerderheid en kreeg daarmee toegang tot de strategische waarde van mAbxience. Tegelijk bleef 45% bij de bestaande aandeelhouders.
Dat bood een interessant tussenmodel. Fresenius kon de onderneming gedurende vier jaar van binnenuit leren kennen. Het kon zien hoe de technologie presteerde, hoe managementteams samenwerkten en hoe de biosimilarsmarkt zich ontwikkelde.
CEO Michael Sen benoemt dat mechanisme nu expliciet. Volgens hem bood de eerste investering toegang tot een aantrekkelijk platform terwijl Fresenius zijn risico beperkte. Sindsdien ontwikkelde de markt zich sterk, presteerde mAbxience en verbeterde de financiële positie van Fresenius.
De tweede transactie vindt daardoor plaats met aanzienlijk meer operationele kennis dan de eerste.

Post-merger integratie hoeft niet altijd direct naar 100% eigendom te leiden

Dat levert een nuttige les op voor overnames. Bedrijven behandelen 100% eigendom vaak als vanzelfsprekend eindpunt van een transactie. Maar volledige eigendom en volledige operationele integratie hoeven niet op hetzelfde moment plaats te vinden.
Een gefaseerde overname kan bijvoorbeeld zinvol zijn wanneer de koper een nieuwe technologie of markt betreedt. De bestaande aandeelhouders houden dan tijdelijk economisch belang. Het management behoudt ondernemerschap en de koper kan ondertussen leren hoe het bedrijf werkelijk functioneert.
Zo’n constructie heeft ook nadelen. Twee groepen aandeelhouders kunnen verschillende belangen hebben. Besluitvorming over investeringen, dividend of risico kan complexer worden. Ook kunnen discussies ontstaan over de uiteindelijke waardering van het resterende belang.
Daarom werkt gefaseerd eigendom alleen wanneer partijen vooraf duidelijke governance en exitmechanismen ontwerpen. Bij mAbxience bevatte de oorspronkelijke overeenkomst al put- en callopties voor de resterende 45%. De mogelijke tweede stap zat dus vanaf het begin in de eigendomsstructuur.
Volledige controle wordt belangrijker wanneer bedrijven verticaal integreren

Het tweede argument draait om verticale integratie. Fresenius koopt niet simpelweg extra aandelen in een winstgevende dochter. Het wil verschillende onderdelen van de biopharmawaardeketen nauwer met elkaar verbinden.
mAbxience brengt onder meer ontwikkeling en productie mee. Fresenius Kabi beschikt daarnaast over regulatoire en commerciële capaciteiten. Samen kunnen die onderdelen een geneesmiddel van ontwikkeling tot marktintroductie brengen.
Juist bij zo’n model neemt de onderlinge afhankelijkheid toe. Een beslissing over productiecapaciteit beïnvloedt bijvoorbeeld welke nieuwe producten de onderneming kan ontwikkelen. Een licentiedeal kan gevolgen hebben voor investeringen in fabrieken. Een vertraagde technologieoverdracht kan een commerciële introductie raken.
Wanneer zulke beslissingen steeds sterker met elkaar samenhangen, krijgt eigendom een organisatorische functie. Eén eigenaar kan kapitaal, capaciteit en portfolio over de gehele keten afwegen. Er zijn minder grenzen waar afzonderlijke aandeelhoudersbelangen eerst moeten worden afgestemd.

Verticale integratie levert pas waarde op als besluitvorming ook integreert

Daar zit tegelijk een belangrijke nuance. Het bezit van de volledige waardeketen maakt een onderneming nog niet werkelijk geïntegreerd. Organisaties kunnen juridisch één eigenaar hebben en operationeel nog steeds als afzonderlijke eilanden functioneren.
R&D kan bijvoorbeeld zijn eigen prioriteiten houden. Productie kan vooral op fabrieksbezetting sturen, terwijl commerciële teams snelheid naar de markt belangrijker vinden. Iedere functie optimaliseert dan rationeel haar eigen resultaat, maar niet noodzakelijk dat van de totale keten.
De volgende stap voor Fresenius ligt daarom niet alleen in juridische integratie. Het concern moet ook beslisrechten over de waardeketen organiseren. Wie bepaalt welke biosimilar als volgende wordt ontwikkeld? Wie krijgt voorrang bij schaarse productiecapaciteit? En hoe weegt het bedrijf eigen producten af tegen productie voor externe klanten?
Dat zijn operating-modelvragen, geen eigendomsvragen. Volledig eigendom maakt ze eenvoudiger op te lossen, maar lost ze niet vanzelf op.

Het management van mAbxience blijft na de overname zitten

Ook op leiderschapsniveau kiest Fresenius voor continuïteit. CEO Jurgen Van Broeck blijft mAbxience leiden. Hij rapporteert aan de president van de biopharma-activiteit van Fresenius.
Dat is relevant. Een koper die volledige controle verkrijgt, hoeft niet automatisch het management van de overgenomen onderneming te vervangen. Fresenius heeft vier jaar kunnen beoordelen welke leiders en capabilities waarde creëren.
Die kennis maakt een gerichtere integratie mogelijk. Het concern kan beslisrechten aanpassen zonder noodzakelijk de ondernemende kwaliteiten van mAbxience af te breken. Juist bij innovatieve activiteiten kan dat onderscheid belangrijk zijn.
Integratie hoeft dus niet te betekenen dat de overgenomen onderneming steeds meer op de koper gaat lijken. Het kan ook betekenen dat beide organisaties duidelijker bepalen welke kwaliteiten zij van elkaar nodig hebben.

De overname van mAbxience laat een ander model voor M&A zien

Veel overnames volgen een herkenbaar patroon: 100% kopen, closing realiseren en daarna zo snel mogelijk integreren. Fresenius laat met mAbxience een ander model zien. Eerst nam het concern controle. Daarna volgden vier jaar samenwerking, marktontwikkeling en operationeel leren. Pas vervolgens kwam volledig eigendom.
Dat model is niet voor iedere transactie geschikt. Soms vraagt de strategische logica direct om volledige controle. Bij andere deals ontstaat juist waarde wanneer de verkoper nog tijdelijk betrokken blijft of risico deelt.
De relevante vraag voor een koper is daarom niet automatisch hoeveel procent hij kan verwerven. De betere vraag is welke eigendomsstructuur past bij de onzekerheid, integratiebehoefte en ontwikkelfase van de onderneming die hij koopt.
Fresenius wist in 2022 nog niet alles wat het vandaag weet over mAbxience en de biosimilarsmarkt. Toch kon het toen al beginnen met waarde creëren. Vier jaar later koopt het concern de resterende aandelen met veel meer informatie en een duidelijkere strategische ambitie.
Dat is misschien wel de belangrijkste organisatieles uit deze transactie. Goede post-merger integratie begint niet altijd nadat een koper 100% van de aandelen bezit. Soms is een periode van gedeeltelijk eigendom juist onderdeel van het integratieontwerp.
Als u een onderneming wilt overnemen in een markt die u nog onvoldoende kent: creëert 100% eigendom op dag één werkelijk de meeste waarde — of koopt u daarmee vooral risico dat u eerst had kunnen leren begrijpen?

Meer lezen over andere overnames en postmerger integraties in het nieuws

 

Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering

 

✔ De integratie loopt vertraging op

✔ Teams werken langs elkaar heen

✔ Processen sluiten niet meer aan

✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie

✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team

✔ De verwachte synergie blijft uit

 

Wie ik ben:

Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.

✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties

✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager

✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat

✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven

 

Meer info over Robrecht Heukers

 

Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:

Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra

 

Een complexe organisatieverandering, post-merger integratie of overname bespreken?

Postmerger. BV

Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB

06 – 44 99 04 98

robrecht.heukers@postmerger.nl