De Finse liftenproducent KONE bereidt volgens berichtgeving van vandaag een verkoop voor van het grootste deel van de Europese activiteiten van TK Elevator. Die stap moet mededingingsbezwaren rond de geplande overname van TK Elevator verminderen. Het verkoopproces kan mogelijk al in november starten.
Dat is geen kleine correctie op een grote transactie. KONE sloot in april een overeenkomst om TK Elevator over te nemen tegen een ondernemingswaarde van €29,4 miljard. De combinatie zou ongeveer €20,5 miljard omzet realiseren en meer dan 100.000 medewerkers tellen. Daarmee zou wereldwijd een nieuwe marktleider in liften en roltrappen ontstaan.
Nu blijkt dat de organisatie die KONE uiteindelijk integreert waarschijnlijk kleiner wordt dan de onderneming waarvoor het oorspronkelijk tekende. Juist daarin zit een interessant organisatievraagstuk. Bij grote overnames ligt het integratieperimeter soms helemaal niet vast op het moment dat de deal wordt aangekondigd.

KONE moet mogelijk een groot deel van TK Elevator Europa afstoten

TK Elevator realiseerde in het afgelopen boekjaar ongeveer €9,2 miljard omzet. Daarvan kwam circa €2,5 miljard, ofwel 27%, uit Europa. Het bedrijf heeft wereldwijd ongeveer 50.000 medewerkers en onderhoudt meer dan 1,4 miljoen liften en roltrappen.
KONE is zelf sterk vertegenwoordigd in Europa. Een volledige combinatie met TK Elevator kan daardoor mededingingsproblemen opleveren. KONE hield bij de aankondiging van de transactie al rekening met mogelijke desinvesteringen om toestemming van toezichthouders te krijgen.
Volgens de huidige plannen kan nu het grootste deel van de Europese activiteit van TK Elevator in de verkoop gaan. Analisten van Citi schatten dat zulke activiteiten ongeveer €2,1 miljard kunnen opleveren. Concurrent Schindler heeft eerder al belangstelling getoond voor eventuele onderdelen die als gevolg van het mededingingsproces beschikbaar komen.
De overname zal naar verwachting niet vóór het tweede kwartaal van 2027 worden afgerond. Er zit dus een aanzienlijke periode tussen ondertekening en closing. In die periode kan de uiteindelijke vorm van de combinatie nog behoorlijk veranderen.

De integratieperimeter van een overname staat niet altijd vast

Dat maakt deze transactie organisatorisch interessanter dan alleen een mededingingskwestie. Integratieteams werken na een deal vaak vanuit een ogenschijnlijk eenvoudige vraag: hoe voegen we onderneming A en onderneming B samen?
Bij KONE en TK Elevator wordt die vraag ingewikkelder. Een deel van TK Elevator moet mogelijk vóór closing worden afgesplitst en aan een derde partij worden verkocht. Het integratieteam moet dan tegelijkertijd bepalen wat naar KONE gaat, wat zelfstandig moet blijven en wat verkoopklaar moet worden gemaakt.
Daarmee ontstaan feitelijk meerdere veranderprogramma’s naast elkaar. KONE bereidt een grote integratie voor. TK Elevator moet ondertussen operationeel blijven presteren. Tegelijk moet mogelijk een Europese carve-out ontstaan die een andere eigenaar zelfstandig kan voortzetten.
Dat vraagt om een ander soort voorbereiding dan een traditionele post-merger integratie.
Een carve-out vóór closing verandert het ontwerp van de nieuwe organisatie
De centrale gedachte is daarom: bij complexe overnames moet je het operating model niet alleen ontwerpen voor de gewenste eindorganisatie, maar ook voor verschillende mogelijke transactieperimeters.
Dat klinkt technisch, maar de gevolgen zijn heel praktisch. Stel dat een Europees land uiteindelijk buiten de combinatie blijft. Dan kan KONE niet zonder meer aannemen dat een centraal IT-systeem, een servicecentrum of een inkoopcontract naar de nieuwe groep gaat.
Hetzelfde geldt voor mensen. Een regionaal managementteam kan verantwoordelijkheid dragen voor activiteiten die straks over twee eigenaren worden verdeeld. Finance, HR en IT kunnen diensten leveren aan zowel de te verkopen onderdelen als de activiteiten die KONE behoudt.
De juridische grens van een carve-out loopt daardoor zelden precies gelijk met de operationele grens. Dat is waar veel complexiteit ontstaat.

Synergieplannen moeten opnieuw worden getoetst wanneer de deal kleiner wordt

KONE verwacht ongeveer €700 miljoen aan jaarlijkse kostenbesparingen uit de combinatie. Die synergie moet uiterlijk aan het einde van het derde jaar na closing volledig in het resultaat zichtbaar zijn.
Het bedrijf verwacht voordelen uit een hogere dichtheid van servicenetwerken, gezamenlijke R&D en platformoptimalisatie. Ook inkoop en ondersteunende functies moeten besparingen opleveren. Juist op die gebieden kan een grote Europese desinvestering invloed hebben.
Neem het servicenetwerk. Liften vragen lokaal onderhoud en storingsdiensten. Een hoge dichtheid van monteurs en klanten kan daarom economisch aantrekkelijk zijn. Wanneer KONE een groot deel van TK Elevator Europa moet verkopen, verdwijnen mogelijk precies de geografische overlappingen waar een deel van die schaalvoordelen zat.
Dat betekent niet automatisch dat de doelstelling van €700 miljoen onhaalbaar wordt. De combinatie heeft ook sterke complementariteit buiten Europa. KONE staat sterk in Azië, terwijl TK Elevator een belangrijke positie in Noord- en Zuid-Amerika heeft.
Maar de oorspronkelijke synergielogica moet wel opnieuw worden doorgerekend zodra de perimeter verandert. Een synergieplan hoort bij een specifieke combinatie van activiteiten. Verandert die combinatie, dan verandert ook de businesscase.

Goede post-merger integratie begint daarom met afhankelijkheden in kaart brengen

Hier ligt het eerste bredere argument voor andere overnames. Integratieteams moeten vóór closing niet alleen processen inventariseren. Ze moeten vooral de afhankelijkheden tussen activiteiten begrijpen.
Welke landen gebruiken dezelfde IT-infrastructuur? Welke teams delen expertise? Waar worden contracten centraal afgesloten? Welke medewerkers ondersteunen meerdere regio’s? En welke data, vergunningen of intellectuele eigendomsrechten heeft een zelfstandig onderdeel nodig?
Zo’n afhankelijkhedenkaart wordt nog belangrijker wanneer toezichthouders desinvesteringen kunnen eisen. De koper kan dan sneller bepalen welke onderdelen zonder grote schade uit de transactie kunnen verdwijnen.
Dat is wezenlijk anders dan pas na een besluit onderzoeken hoe een activiteit moet worden losgemaakt. Tegen die tijd kan de organisatie al allerlei integratiekeuzes hebben voorbereid die de carve-out juist moeilijker maken.
Een bedrijfsonderdeel verkoopklaar maken vraagt om tijdelijke organisatieoplossingen
Het tweede argument gaat over de periode tussen de huidige en toekomstige organisatie. Een carve-out kan meestal niet op één dag volledig zelfstandig functioneren. De verkochte activiteit gebruikt vaak nog systemen, mensen of contracten van de voormalige moeder.
Bedrijven lossen dat regelmatig op met tijdelijke dienstverleningsovereenkomsten. De verkoper blijft dan bijvoorbeeld IT, financiële administratie of HR-diensten leveren. De koper krijgt tijd om zelfstandige voorzieningen te bouwen.
Maar zulke tijdelijke oplossingen hebben een prijs. Ze vragen extra governance en duidelijke serviceniveaus. Bovendien moet vanaf het begin vaststaan wanneer de tijdelijke afhankelijkheid eindigt.
Bij TK Elevator kan die uitdaging aanzienlijk zijn. De onderneming beschikt wereldwijd over ongeveer 1.000 sales- en servicelocaties. De gecombineerde groep zou ongeveer 3,2 miljoen liften en roltrappen in onderhoud krijgen. Een Europese afsplitsing raakt daarom mogelijk niet alleen juridische entiteiten, maar ook een omvangrijk operationeel netwerk.
De kwaliteit van de carve-out bepaalt dan mede de kwaliteit van de latere integratie.

Toezichthouders kunnen de organisatiearchitectuur van een fusie veranderen

Daarmee laat de voorgenomen KONE-TK Elevator-combinatie ook iets anders zien. Mededingingstoezicht komt bij een overname vaak terecht in het juridische werkspoor. Organisatorisch verdient het echter minstens zoveel aandacht.
Een toezichthouder kan namelijk feitelijk bepalen welke onderdelen van de toekomstige organisatie wel en niet bij elkaar mogen komen. Daarmee verandert niet alleen de transactiestructuur. Ook het operating model, de synergieberekening en de integratieplanning veranderen.
Voor integratieteams betekent dit dat scenario’s vroeg moeten ontstaan. Wat gebeurt er als we één land moeten verkopen? Wat als een volledige businessunit buiten de transactie valt? Welke centrale functies blijven dan te groot? Welke synergie verdwijnt en welke blijft intact?
Hoe eerder een onderneming die vragen beantwoordt, hoe kleiner de kans dat een mededingingsremedie later een complete herontwerpoperatie veroorzaakt.

De beste integratieplannen kunnen ook omgaan met een kleinere overname

KONE wil nog steeds een uitzonderlijk grote combinatie realiseren. De strategische logica blijft stevig: een wereldwijde servicebasis, complementaire geografische posities en gezamenlijke innovatie. Maar de onderneming moet die strategie nu mogelijk realiseren met een ander Europees profiel dan oorspronkelijk voorzien.
Dat levert een nuttige les op voor iedere grote overname. Een integratieplan moet niet alleen beschrijven hoe twee organisaties samengaan wanneer alles volgens plan verloopt. Het moet ook bestand zijn tegen veranderingen in de deal zelf.
Als een toezichthouder morgen 20% van uw geplande overname uit de transactie zou halen: weet u dan welke synergie, mensen, systemen en capabilities met die 20% mee zouden verdwijnen — en hoe uw toekomstige organisatie er daarna uit moet zien?

Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws

 

Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering

 

✔ De integratie loopt vertraging op

✔ Teams werken langs elkaar heen

✔ Processen sluiten niet meer aan

✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie

✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team

✔ De verwachte synergie blijft uit

 

Wie ik ben:

Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.

✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties

✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager

✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat

✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven

 

Meer info over Robrecht Heukers

 

Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:

Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra

 

Een complexe organisatieverandering, post-merger integratie of overname bespreken?

Postmerger. BV

Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB

06 – 44 99 04 98

robrecht.heukers@postmerger.nl