€40 miljard aan technologie vervangen. Soms is transformatie geen keuze
Vandaag werd duidelijk dat Europese telecombedrijven mogelijk meer tijd krijgen om apparatuur van leveranciers die als hoog risico worden aangemerkt uit hun netwerken te verwijderen.
De Europese Commissie stelde eerder een termijn van 36 maanden voor. In een nieuw voorstel van EU-landen is die vaste deadline geschrapt. De termijn zou onder meer afhankelijk moeten worden van risico, levensduur van apparatuur, vervangingscycli, interoperabiliteit en beschikbaarheid van alternatieven. De uiteindelijke regels moeten nog worden uitonderhandeld. Waarom die discussie zo belangrijk is, blijkt uit één getal.
De Europese telecomsector waarschuwt dat versnelde vervanging tot ongeveer €40 miljard kan kosten
Vooral operators in Duitsland, Italië en Spanje hebben volgens onderzoek relatief veel apparatuur die de komende jaren mogelijk moet worden vervangen. Dat maakt dit voor mij niet alleen een cybersecurityvraagstuk. Het is ook een schoolvoorbeeld van gedwongen organisatieverandering.
Want organisaties veranderen graag op hun eigen moment, denk aan de praktische voorbeelden:
- Wanneer systemen zijn afgeschreven.
- Wanneer budget beschikbaar is.
- Wanneer medewerkers zijn opgeleid.
- Wanneer andere programma’s zijn afgerond.
Regelgeving trekt zich daar weinig van aan. En dan ontstaat een andere vorm van transformatie.
Niet:
“Wat willen wij veranderen?”
maar:
“Hoe veranderen we iets dat móét, zonder de rest van onze strategie stil te zetten?”
Dat onderscheid is belangrijk. De telecombedrijven waarschuwen namelijk niet alleen voor de directe vervangingskosten. Hun zorg is dat miljarden die naar vervanging gaan vervolgens niet kunnen worden geïnvesteerd in glasvezel, 5G en toekomstige 6G-netwerken.
Klassieke portfolio spanning
Daarmee ontstaat een klassieke portfolio-spanning.
- Je hebt beperkte mensen.
- Beperkt kapitaal.
- Beperkte technische capaciteit.
- En meerdere programma’s die allemaal belangrijk zijn.
De nuance is dat cybersecurity en strategische autonomie vanzelfsprekend ook economische waarde hebben. Een maatregel alleen als “kostenpost” bekijken zou daarom te eenvoudig zijn. Huawei bestrijdt bovendien dat zijn apparatuur een veiligheidsrisico vormt; de Europese besluitvorming is nog niet afgerond.
Maar juist daardoor wordt de organisatievraag interessanter
Hoe prioriteer je verandering wanneer verschillende vormen van waarde niet in dezelfde eenheid kunnen worden gemeten?
Het eerste punt: transformation capacity is eindig
Organisaties maken vaak voor ieder programma afzonderlijk een businesscase. Denk aan praktische voorbeelden zoals:
- 5G heeft een businesscase.
- Cybersecurity heeft een businesscase.
- IT-modernisering heeft een businesscase.
- Kostenreductie heeft een businesscase.
Maar dezelfde engineers, projectmanagers, architecten en bestuurders komen in meerdere programma’s terug. Op papier zijn alle programma’s uitvoerbaar. In dezelfde organisatie tegelijkertijd misschien niet. Daarom zou portfolio-management niet alleen geld moeten alloceren. Het zou ook expliciet verandervermogen moeten alloceren.
Het tweede punt: een externe verplichting kan juist een kans zijn om meerdere veranderingen te combineren
Als netwerkapparatuur toch vervangen moet worden, kun je alleen proberen bestaande technologie één-op-één te vervangen. Maar je kunt het moment ook gebruiken om architectuur te vereenvoudigen, leveranciersafhankelijkheid te verminderen, processen te standaardiseren of toekomstige technologie eerder mogelijk te maken.
Dat vraagt om een andere mentaliteit.
Niet:
hoe voldoen we zo goedkoop mogelijk aan deze verplichting?
Maar:
welke organisatie- en technologieverandering wilden we over vijf jaar sowieso hebben — en welk deel daarvan kunnen we nu versnellen?
Dat is volgens mij een bredere les. Sommige van de beste momenten voor organisatieverbetering ontstaan niet omdat een organisatie eindelijk tijd heeft om te veranderen. Ze ontstaan juist wanneer niet veranderen geen optie meer is.
Dan bepaalt de kwaliteit van leiderschap of de organisatie alleen compliant wordt…
of daadwerkelijk beter.
Wanneer een externe verplichting een grote verandering afdwingt: zou u dan primair proberen de impact te minimaliseren, of het moment juist gebruiken om een veel bredere transformatie te versnellen?
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering?