Focus op markten, eenvoudiger rond klanten organiseren en een sterkere performancecultuur
Vandaag, 29 september, presenteert Arcadis zijn nieuwe strategie voor 2027–2029. De Nederlandse advies- en ingenieursgroep kiest nadrukkelijk voor focus: sterker inzetten op markten waarin het bedrijf onderscheidend wil zijn, de organisatie eenvoudiger rond klanten organiseren en een sterkere performancecultuur ontwikkelen. AI en digitale innovatie moeten alle drie ondersteunen.
Activiteiten afstoten en overhead verminderen
Daar horen stevige ingrepen bij. Arcadis wil het grootste deel van zijn architectuuractiviteiten en zijn activiteiten in China afstoten. Daarnaast wil het bedrijf in 2027 ongeveer 1.000 fte aan overhead verminderen. Tegelijkertijd zegt Arcadis expliciet dat het mensen blijft aannemen in groeigebieden. Financieel mikt het bedrijf voor 2027–2029 op een organische netto-omzetgroei van gemiddeld enkele procenten per jaar en een operationele EBITDA-marge in de midden- tot hoge tien procent.
1.000 banen schrappen en nieuwe mensen aannemen klinkt tegenstrijdig.
Dat laatste maakt deze reorganisatie bijzonder. Want 1.000 banen schrappen en tegelijkertijd nieuwe mensen aannemen klinkt tegenstrijdig, maar is precies wat echte organisatieverandering soms vraagt. Eén ding valt me daarbij op. In berichtgeving over reorganisaties wordt verandering vaak uitgedrukt in één getal: hoeveel arbeidsplaatsen verdwijnen? Dat is begrijpelijk. Het is concreet en heeft grote gevolgen voor betrokken medewerkers.
Organisatieperspectief bij de organisatieverandering van Arcadis
Maar vanuit organisatieperspectief vertelt dat getal maar een deel van het verhaal Arcadis zegt namelijk niet simpelweg: we moeten kleiner worden.
Het bedrijf zegt feitelijk: we willen een andere organisatie worden. De portefeuille wordt kleiner. De overhead wordt teruggebracht. De organisatie moet eenvoudiger rond klantsectoren worden ingericht. Tegelijkertijd wil Arcadis juist capaciteit toevoegen in gebieden waar het groei verwacht. Het bedrijf telt momenteel ruim 34.000 medewerkers in meer dan dertig landen.
Onderscheid tussen een kostenreductieprogramma en een organisatieverandering
Daar ontstaat een belangrijk onderscheid. Een kostenprogramma vraagt: Waar kunnen mensen uit? Een organisatieverandering vraagt: Welke capabilities hebben we straks nodig — en welke organisatie hoort daarbij? Dat zijn twee wezenlijk verschillende vragen.
De nuance is natuurlijk dat kosten wel degelijk een rol spelen. Arcadis verwacht dat alleen al het afstoten van China en het grootste deel van de architectuuractiviteiten de operationele EBITDA-marge met ongeveer één procentpunt verbetert. Ook de reductie van overhead moet bijdragen aan hogere winstgevendheid.
Kostenreductie en organisatieverbetering zijn niet hetzelfde
Je kunt een organisatie goedkoper maken zonder haar beter te maken. Sterker nog: wanneer een reorganisatie voornamelijk wordt ontworpen vanuit aantallen fte’s, bestaat het risico dat precies de verkeerde capaciteit verdwijnt. Daarom zou bij dit soort veranderingen wat mij betreft eerst een andere exercitie moeten plaatsvinden.
Begin niet met functies. Begin met werk
Beantwoord vanuit het werkperspectief eerst bijvoorbeeld deze praktische vragen:
- Welk werk levert daadwerkelijk waarde voor klanten?
- Welke beslissingen worden nu onnodig door meerdere managementlagen geleid?
- Welke activiteiten bestaan op verschillende plaatsen dubbel?
- Welke expertise wordt de komende jaren juist schaarser?
- En welk werk kan door standaardisering, technologie of AI fundamenteel anders worden georganiseerd?
Pas daarna ontstaat de vraag welke functies daarbij horen. Dat lijkt een subtiel verschil, maar in de praktijk is het groot. Wie begint met het organogram, optimaliseert al snel de bestaande organisatie. Wie begint met het werk dat in de toekomst nodig is, kan een andere organisatie ontwerpen.
De reorganisatie bij Arcadis heeft een exitplan en instroomplan
Het tweede punt is minstens zo belangrijk: een reorganisatie heeft niet alleen een exitplan nodig, maar ook een instroomplan.
Arcadis illustreert dat heel concreet. Terwijl circa 1.000 overheadfuncties moeten verdwijnen, blijft het bedrijf aannemen in groeigebieden. Tegelijkertijd breidde Arcadis gisteren zijn samenwerking met Autodesk uit om AI, gekoppelde data en digitale workflows breder in de dienstverlening toe te passen. Daarbij benadrukken de bedrijven juist dat menselijke expertise en professioneel oordeel centraal moeten blijven staan.
Personeelsvraag tijdens de organisatietransitie bij Arcadis
Dat betekent dat de personeelsvraag tijdens zo’n transformatie ingewikkelder is dan simpelweg meer of minder mensen. Denk bijvoorbeeld aan:
- Je kunt tegelijkertijd te veel capaciteit hebben op plek A en te weinig op plek B.
- Te veel managementlagen en te weinig technische expertise.
- Te veel handmatig coördinatiewerk en te weinig mensen die AI effectief in het primaire proces kunnen toepassen.
- Te veel generieke capaciteit en te weinig schaarse specialisten.
- Dan is reorganiseren eigenlijk een vorm van herallocatie van organisatievermogen.
En precies daarom vind ik de timing bij Arcadis interessant
Nog geen week geleden werd bekend dat het Canadese WSP afzag van zijn overnamepoging. Arcadis had twee voorstellen afgewezen en noemde daarbij naast de waardering expliciet de strategische uitvoering, culturele fit en integratierisico’s. Vandaag presenteert het bedrijf vervolgens hoe het zelfstandig waarde denkt te creëren: focus, vereenvoudiging en een sterkere performancecultuur.
Daarmee wordt de komende periode eigenlijk een interessante praktijktest
Niet of Arcadis erin slaagt 1.000 functies te schrappen. Maar of het bedrijf na die ingreep aantoonbaar eenvoudiger, sneller en sterker is geworden — terwijl het tegelijkertijd nieuwe capaciteit opbouwt waar de toekomstige groei vandaan moet komen.
Want misschien is dat uiteindelijk de betere maatstaf voor een reorganisatie:
- niet hoeveel mensen er na afloop minder zijn,
- maar welk werk de organisatie na afloop beter kan doen dan ervoor.
Als u morgen 10% van de overhead in uw organisatie zou moeten verminderen én tegelijkertijd mocht investeren in nieuwe capaciteit: welk werk zou u dan als eerste stoppen, en welke capability zou u juist versneld opbouwen?
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering?