Het Brabantse familiebedrijf Van Boekel Groep staat voor een overname door Hanab

De transactie werd op 11 september gemeld bij de Autoriteit Consument & Markt en ligt nog ter goedkeuring voor. Van Boekel is actief in onder meer waterinfrastructuur, wegenbouw en civiele constructies; Hanab werkt aan energie-, water- en andere infrastructuurnetwerken. Op 25 september werd bekend dat Van Boekel na de beoogde overname onder eigen naam en met de huidige directie blijft opereren. Voor medewerkers, werkplekken en klantcontacten zou voorlopig niets veranderen.

Dat lijkt misschien op nauwelijks integreren

Vanuit PMI-perspectief kan het juist een verstandige keuze zijn. Bij de overname van een succesvol gespecialiseerd bedrijf bestaat vaak de neiging om snel systemen, processen, rapportages en huisstijl te harmoniseren. Daarmee wordt de integratie zichtbaar, maar niet noodzakelijk beter. Zeker in projectgedreven infrastructuurbedrijven zit een belangrijk deel van de waarde in lokale klantrelaties, tenderkennis, vakmensen en korte lijnen tussen calculatie, projectleiding en uitvoering.

Welke zelfstandigheid heeft de overgenomen onderneming succesvol gemaakt?

De eerste PMI-vraag zou daarom niet moeten zijn wat we kunnen integreren, maar welke zelfstandigheid de overgenomen onderneming succesvol heeft gemaakt. Dat betekent niet dat beide organisaties los van elkaar moeten blijven. Juist achter de schermen kunnen voordelen ontstaan door gezamenlijke inkoop, materieel, recruitment, financiering, veiligheidsexpertise en toegang tot grotere projecten. Maar iedere integratiemaatregel verdient een eenvoudige toets: levert zij aantoonbaar schaalvoordeel op zonder snelheid, ondernemerschap of klantnabijheid te beschadigen?

Waard kan verdampen wanneer sleutelmedewerkers door onzekerheid vertrekken

Een tweede aandachtspunt is capaciteit. De Nederlandse infrastructuuropgave is groot, terwijl technisch personeel schaars blijft. Een overname kan op papier extra uitvoeringskracht toevoegen, maar die waarde verdampt snel wanneer sleutelmedewerkers door onzekerheid vertrekken. Behoud van directie, naam en werkwijze kan dan een belangrijk stabiliserend signaal zijn.

Stel geen moeilijke integratiebesluiten uit

Tegelijk schuilt daarin een andere valkuil: autonomie mag geen excuus worden om moeilijke integratiebesluiten eindeloos uit te stellen. Ook bij een federatief model moeten verantwoordelijkheden voor risico, investeringen, commerciële samenwerking en resultaat glashelder zijn.
Mijn voorkeursaanpak zou daarom werken met een expliciete integratiegrens: vooraf vastleggen welke capabilities gezamenlijk worden, welke lokaal blijven en welke na zes of twaalf maanden opnieuw worden beoordeeld.

Precies genoeg integreren, maar ook niet teveel zodat je het ondernemerschap vernietigt

Goede PMI betekent namelijk niet dat twee organisaties zo snel mogelijk op elkaar gaan lijken. Het betekent dat je precies genoeg integreert om de voordelen van schaal te realiseren, zonder het ondernemerschap te vernietigen waarvoor je de acquisitie hebt gedaan.

Gerelateerde pagina’s

• Een overname in de infrastructuur: integreer niet sneller dan de operatie aankan
• Overname Van Boekel: Hanab moet autonomie verbinden aan schaal
• Twee transities tegelijk? Kijk verder dan het organogram
• Post-merger integratie in de technische dienstverlening: hoe Hanab en Van Boekel expertise, veiligheid en uitvoeringskracht kunnen verbinden
• Post-merger integratie bij Basic-Fit: waarom 100 sportscholen ombouwen meer vraagt dan een nieuwe huisstijl

Ondersteuning door een interim specialist bij overnames en integraties

Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws

Meer lezen over Buy-and-Build en bewuste integratiekeuzes

 

Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering

 

✔ De integratie loopt vertraging op

✔ Teams werken langs elkaar heen

✔ Processen sluiten niet meer aan

✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie

✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team

✔ De verwachte synergie blijft uit

 

Wie ik ben:

Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.

 

✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties

✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager

✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat

✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven

 

Meer info over Robrecht Heukers

 

Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:

Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra

 

Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.

 

Postmerger. BV

Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB

06 – 44 99 04 98

robrecht.heukers@postmerger.nl