Het Brabantse familiebedrijf Van Boekel Groep staat voor een overname door Hanab
De transactie werd op 11 september gemeld bij de Autoriteit Consument & Markt en ligt nog ter goedkeuring voor. Van Boekel is actief in onder meer waterinfrastructuur, wegenbouw en civiele constructies; Hanab werkt aan energie-, water- en andere infrastructuurnetwerken. Op 25 september werd bekend dat Van Boekel na de beoogde overname onder eigen naam en met de huidige directie blijft opereren. Voor medewerkers, werkplekken en klantcontacten zou voorlopig niets veranderen.
Dat lijkt misschien op nauwelijks integreren
Vanuit PMI-perspectief kan het juist een verstandige keuze zijn. Bij de overname van een succesvol gespecialiseerd bedrijf bestaat vaak de neiging om snel systemen, processen, rapportages en huisstijl te harmoniseren. Daarmee wordt de integratie zichtbaar, maar niet noodzakelijk beter. Zeker in projectgedreven infrastructuurbedrijven zit een belangrijk deel van de waarde in lokale klantrelaties, tenderkennis, vakmensen en korte lijnen tussen calculatie, projectleiding en uitvoering.
Welke zelfstandigheid heeft de overgenomen onderneming succesvol gemaakt?
De eerste PMI-vraag zou daarom niet moeten zijn wat we kunnen integreren, maar welke zelfstandigheid de overgenomen onderneming succesvol heeft gemaakt. Dat betekent niet dat beide organisaties los van elkaar moeten blijven. Juist achter de schermen kunnen voordelen ontstaan door gezamenlijke inkoop, materieel, recruitment, financiering, veiligheidsexpertise en toegang tot grotere projecten. Maar iedere integratiemaatregel verdient een eenvoudige toets: levert zij aantoonbaar schaalvoordeel op zonder snelheid, ondernemerschap of klantnabijheid te beschadigen?
Waard kan verdampen wanneer sleutelmedewerkers door onzekerheid vertrekken
Een tweede aandachtspunt is capaciteit. De Nederlandse infrastructuuropgave is groot, terwijl technisch personeel schaars blijft. Een overname kan op papier extra uitvoeringskracht toevoegen, maar die waarde verdampt snel wanneer sleutelmedewerkers door onzekerheid vertrekken. Behoud van directie, naam en werkwijze kan dan een belangrijk stabiliserend signaal zijn.
Stel geen moeilijke integratiebesluiten uit
Tegelijk schuilt daarin een andere valkuil: autonomie mag geen excuus worden om moeilijke integratiebesluiten eindeloos uit te stellen. Ook bij een federatief model moeten verantwoordelijkheden voor risico, investeringen, commerciële samenwerking en resultaat glashelder zijn.
Mijn voorkeursaanpak zou daarom werken met een expliciete integratiegrens: vooraf vastleggen welke capabilities gezamenlijk worden, welke lokaal blijven en welke na zes of twaalf maanden opnieuw worden beoordeeld.
Precies genoeg integreren, maar ook niet teveel zodat je het ondernemerschap vernietigt
Goede PMI betekent namelijk niet dat twee organisaties zo snel mogelijk op elkaar gaan lijken. Het betekent dat je precies genoeg integreert om de voordelen van schaal te realiseren, zonder het ondernemerschap te vernietigen waarvoor je de acquisitie hebt gedaan.
Meer lezen over andere overnames en postmerger integraties in het nieuws