Op 3 november 2026 presenteerde Philips zijn kwartaalcijfers. Het Nederlandse gezondheidstechnologiebedrijf rapporteerde betere operationele resultaten dan analisten hadden verwacht. Tegelijk maakte het concern bekend dat zijn dochteronderneming Respironics een principeakkoord heeft bereikt met het Amerikaanse ministerie van Justitie over onderzoeken naar de terugroepactie van slaap- en ademhalingsapparatuur
Die combinatie maakt de cijfers bijzonder interessant. Philips laat zien dat operationele verbeteringen resultaat opleveren, terwijl het concern nog altijd werkt aan de gevolgen van eerdere kwaliteitsproblemen. Financieel herstel en het herstellen van vertrouwen verlopen daarmee niet vanzelfsprekend in hetzelfde tempo.
Voor organisaties die een ingrijpende crisis achter de rug hebben, is dat een herkenbaar vraagstuk. Hoe zorg je ervoor dat betere financiële prestaties samengaan met structurele verbeteringen in kwaliteit, verantwoordelijkheid en besluitvorming?
Betere resultaten naast een nieuwe financiële voorziening
Philips behaalde in het derde kwartaal een aangepaste EBITDA van €569 miljoen. Dat is 7,2 procent meer dan een jaar eerder. Analisten rekenden vooraf gemiddeld op ongeveer €522 miljoen.
Philips schrijft de verbetering onder meer toe aan hogere verkopen, betere brutomarges en productiviteitsmaatregelen. Daarmee laat het concern zien dat de inspanningen om de operationele prestaties te verbeteren effect hebben.
Tegelijkertijd kondigde Philips een voorziening van €288 miljoen aan voor het principeakkoord met het Amerikaanse ministerie van Justitie. Het akkoord heeft betrekking op onderzoeken rond de wereldwijde terugroepactie van slaap- en ademhalingsapparatuur.
De overeenkomst is nog niet definitief. De betrokken partijen moeten de afspraken verder vastleggen. Philips verwacht de betaling in het eerste kwartaal van 2027 te doen.
Het is belangrijk om beide ontwikkelingen afzonderlijk te beoordelen. De betere kwartaalresultaten geven inzicht in de huidige bedrijfsvoering. De voorziening heeft betrekking op de financiële afwikkeling van eerdere problemen.
Toch bestaat er een duidelijke organisatorische verbinding tussen beide.
Financiële verbetering is niet hetzelfde als organisatorisch herstel
De problemen rond Respironics hebben Philips jarenlang belast. De terugroepactie leidde tot onderzoeken, juridische procedures en een omvangrijke inspanning om problemen met medische apparatuur aan te pakken.
Bij dergelijke situaties ontstaat vaak een sterke nadruk op herstelmaatregelen. Organisaties scherpen controles aan, passen procedures aan en investeren in kwaliteitsmanagement.
Dat is noodzakelijk, maar brengt ook een risico met zich mee. Wanneer de eerste acute problemen onder controle komen, kan de aandacht verschuiven naar kostenbesparingen en groei.
Juist dan moet een onderneming voorkomen dat kwaliteitsverbetering een afzonderlijk programma blijft. De nieuwe werkwijze moet onderdeel worden van de dagelijkse bedrijfsvoering.
Voor Philips betekent dit dat productontwikkeling, productie, kwaliteitscontrole en commerciële activiteiten niet uitsluitend op hun eigen prestaties kunnen sturen. Zij moeten gezamenlijk verantwoordelijkheid dragen voor de veiligheid en betrouwbaarheid van medische technologie.
Een hogere operationele marge is waardevol. Maar voor ziekenhuizen, zorgverleners en patiënten blijft de kwaliteit van apparatuur minstens zo belangrijk.
De spanning tussen productiviteit en kwaliteit
Een opvallend aspect van de kwartaalcijfers is dat Philips zijn winstgevendheid mede verbetert door productiviteitsmaatregelen.
Dat roept een belangrijk organisatievraagstuk op. Productiviteit verhogen betekent doorgaans dat medewerkers met dezelfde middelen meer resultaat behalen, of dat processen met minder middelen functioneren.
Binnen een technologiebedrijf kan dat bijvoorbeeld door productieprocessen te vereenvoudigen, dubbele werkzaamheden te verminderen of de samenwerking tussen afdelingen te verbeteren.
Maar niet iedere vorm van kostenbesparing levert dezelfde organisatorische waarde op.
Wanneer een onderneming administratieve overdrachten vermindert, kan dat zowel de snelheid als de kwaliteit verbeteren. Wanneer zij daarentegen onvoldoende capaciteit beschikbaar houdt voor technische controles, kunnen nieuwe risico’s ontstaan.
Daarom moet het management onderscheid maken tussen werkzaamheden die weinig waarde toevoegen en activiteiten die essentieel zijn voor productveiligheid.
Bij medische technologie is dat onderscheid bijzonder belangrijk. Een vertraging in de ontwikkeling van een apparaat kan kostbaar zijn, maar een kwaliteitsprobleem na marktintroductie kan veel grotere gevolgen hebben.
Kwaliteit moet eerder in het proces ontstaan
De centrale gedachte is dat structurele organisatieverbetering niet ontstaat door achteraf meer controles uit te voeren. De grootste waarde ligt in het voorkomen van problemen tijdens ontwerp, ontwikkeling en productie.
Dat vraagt om een andere manier van samenwerken.
Een productontwikkelaar kijkt bijvoorbeeld naar technische prestaties en gebruiksgemak. Een productiemanager beoordeelt de maakbaarheid en kosten. Een kwaliteitsspecialist onderzoekt risico’s en wettelijke eisen.
Wanneer deze disciplines vooral na elkaar werken, kunnen belangrijke problemen pas laat zichtbaar worden. Een ontwerp kan technisch aantrekkelijk zijn, maar in de praktijk moeilijk betrouwbaar te produceren blijken.
Daarom is het verstandig om kwaliteitskennis vanaf het begin bij productontwikkeling te betrekken.
Dat betekent niet dat iedere beslissing door een grote commissie moet worden genomen. Het vraagt vooral om duidelijke verantwoordelijkheden en tijdige samenwerking tussen specialisten.
Een organisatie kan daarmee voorkomen dat problemen pas tijdens productie, marktintroductie of gebruik aan het licht komen.
Het Respironics-dossier maakt verantwoordelijkheid concreet
De terugroepactie van Respironics vormt een duidelijk voorbeeld van de gevolgen die kwaliteitsproblemen kunnen hebben.
De problemen betroffen onder meer schuimmateriaal in bepaalde slaap- en ademhalingsapparaten. Philips moest wereldwijd apparatuur terugroepen en kreeg te maken met langdurige onderzoeken en juridische procedures.
De aangekondigde voorziening van €288 miljoen laat zien dat de financiële gevolgen ook jaren later nog zichtbaar kunnen zijn.
Daarmee ontstaat een belangrijke les voor het organiseren van verantwoordelijkheid. Kwaliteitsproblemen beperken zich zelden tot één afdeling.
Productontwikkeling bepaalt welke materialen en technische oplossingen worden toegepast. Inkoop en productie beïnvloeden de kwaliteit van onderdelen en assemblage. Kwaliteitsmanagement beoordeelt risico’s, terwijl de commerciële organisatie signalen uit de markt ontvangt.
Wanneer deze functies onvoldoende informatie uitwisselen, kan een probleem langer bestaan dan noodzakelijk.
Een effectieve organisatie zorgt daarom dat signalen uit de praktijk snel terechtkomen bij medewerkers die technische en operationele beslissingen kunnen nemen.
Dat vraagt niet alleen om systemen voor incidentmeldingen, maar ook om een cultuur waarin medewerkers problemen vroegtijdig durven bespreken.
De rol van het management verandert tijdens herstel
Tijdens een crisis ligt de nadruk vaak op directe maatregelen. Het management moet besluiten nemen, financiële risico’s beheersen en duidelijkheid geven aan klanten en toezichthouders.
Wanneer de acute fase voorbij is, verandert de opdracht.
Dan moet de organisatie aantonen dat verbeteringen blijvend zijn. Dat vraagt om consistente aansturing, duidelijke verantwoordelijkheden en aandacht voor de kwaliteit van dagelijkse beslissingen.
Voor Philips is het daarom relevant om niet uitsluitend te kijken naar financiële resultaten en afgeronde juridische dossiers.
Ook de ontwikkeling van kwaliteitsindicatoren, de snelheid waarmee problemen worden opgelost en de samenwerking tussen technische disciplines geven inzicht in de kwaliteit van het herstel.
Daarbij is een belangrijke nuance noodzakelijk. Het aangekondigde principeakkoord betekent niet automatisch dat alle juridische of organisatorische vraagstukken rond Respironics zijn opgelost.
Evenmin bewijzen betere kwartaalresultaten op zichzelf dat de kwaliteitsorganisatie structureel is verbeterd.
Die conclusies vragen om aanvullende informatie over de uitvoering en de resultaten van verbetermaatregelen.
Duurzame verbetering vraagt om twee soorten prestaties
De cijfers van Philips laten zien dat een onderneming financieel kan herstellen terwijl zij nog werkt aan de gevolgen van eerdere problemen.
Dat is op zichzelf niet tegenstrijdig. Een organisatie moet winstgevend blijven om te kunnen investeren in innovatie, medewerkers en kwaliteitsverbetering.
Maar financiële prestaties mogen niet de enige maatstaf worden.
Voor een gezondheidstechnologiebedrijf is het minstens zo belangrijk dat klanten vertrouwen hebben in de betrouwbaarheid van producten. Dat vertrouwen ontstaat door consistente prestaties, transparante communicatie en het zorgvuldig oplossen van problemen.
Daarom verdient de combinatie van financiële en operationele kwaliteitsdoelstellingen een vaste plaats in de aansturing.
Een managementteam dat uitsluitend op margeverbetering stuurt, kan belangrijke risico’s over het hoofd zien. Een organisatie die alleen controles toevoegt, kan juist onnodig ingewikkeld en traag worden.
De uitdaging is om processen zo in te richten dat kwaliteit en productiviteit elkaar versterken.
De recente kwartaalcijfers van Philips geven aanleiding om die samenhang opnieuw te bekijken. Het concern laat financiële vooruitgang zien, maar de afwikkeling van het Respironics-dossier onderstreept dat organisatorisch herstel een langdurig proces is.
Het belangrijkste inzicht is dat organisatieverbetering pas duurzaam wordt wanneer kwaliteit niet langer afhankelijk is van een tijdelijk herstelprogramma. Zij moet zichtbaar zijn in de manier waarop medewerkers iedere dag ontwerpen, produceren, samenwerken en besluiten nemen.
Wanneer uw organisatie na een ingrijpende crisis weer betere financiële resultaten behaalt, hoe stelt u dan vast dat ook de onderliggende werkwijzen structureel zijn verbeterd en niet alleen de gevolgen van eerdere problemen zijn aangepakt?
Naar het inhoudelijke cluster over knelpunten in organisaties oplossen en procesverbetering
Meer lezen over interim COO of programmamanager inhuren
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl