Het Franse Air Liquide heeft vandaag zijn nieuwe strategische plan BEYOND gepresenteerd. Tot 2030 wil het concern de omzet gemiddeld met ongeveer 5% per jaar laten groeien. Tegelijk mikt het op een verbetering van de operationele marge met 400 tot 600 basispunten. Het terugkerende rendement op geïnvesteerd kapitaal moet in 2030 boven 11% liggen.
Daarvoor zet Air Liquide veel kapitaal in. Het concern plant ongeveer €24 miljard aan industriële investeringsbeslissingen en wil over vijf jaar in totaal meer dan €40 miljard alloceren. Daaronder vallen investeringen, gerichte overnames, dividend en een aandeleninkoopprogramma van €4 miljard in 2027 en 2028. De terugkerende winst per aandeel moet gemiddeld ongeveer 10% per jaar groeien.
De financiële ambities zijn duidelijk. Organisatorisch valt echter iets anders op. Air Liquide wil de forse margeverbetering mede realiseren via voortdurende organisatievereenvoudiging, standaardisatie, uitbreiding van shared services, centrale inkoop en versnelde toepassing van AI.
Daarmee wordt BEYOND ook een interessante organisatiecase. Hoe verhoog je de efficiëntie van een mondiale onderneming zonder de lokale slagkracht te verminderen waarop het bedrijfsmodel juist steunt?
Air Liquide wil tegelijk groeien en veel efficiënter worden
Air Liquide kiest niet voor een klassiek kostenprogramma waarbij groei tijdelijk naar de achtergrond verdwijnt. De onderneming wil beide tegelijk realiseren. De omzet moet sneller groeien dan de industriële productie, terwijl de operationele marge aanzienlijk stijgt.
Daar komt een omvangrijk investeringsprogramma bovenop. Air Liquide richt zich onder meer op halfgeleiders en AI, energietransitie, gezondheidszorg en nieuwe technologische toepassingen. De electronics-activiteiten moeten volgens het management zelfs met gemiddeld meer dan 10% per jaar groeien.
Dat vraagt dus geen kleinere organisatie die vooral minder uitgeeft. Het vraagt een onderneming die méér investeert en tegelijkertijd productiever werkt.
Die combinatie verandert de aard van organisatieverbetering. Kostenreductie alleen is onvoldoende; dezelfde organisatie moet meer investeringen, technologie en groei kunnen verwerken zonder evenredig meer complexiteit toe te voegen.
De opvallende observatie: lokale kracht moet uit mondiale standaardisatie komen
Air Liquide beschrijft zichzelf nadrukkelijk als een onderneming met mondiale schaal én een sterke lokale aanwezigheid. Industriële gassen en medische toepassingen vragen immers nabijheid tot klanten, installaties en patiënten.
Tegelijk wil het concern juist meer processen standaardiseren. Procurement moet verder centraliseren en Global Business Services krijgen een grotere rol. Wereldwijde programma’s moeten lokale activiteiten efficiënter maken.
Dat lijkt op het eerste gezicht tegenstrijdig.
Centralisatie verplaatst activiteiten en beslissingen weg van lokale organisaties. Air Liquide stelt juist dat dit lokale teams moet helpen om zich sterker te richten op veiligheid, klanten en operationele prestaties.
De centrale vraag wordt daarmee niet hoeveel werk het concern kan centraliseren. Belangrijker is welk werk lokale organisaties niet langer hoeven te doen om lokaal beter te presteren.
400 tot 600 basispunten marge creëren organisatorische druk
Daar ontstaat het belangrijkste organisatievraagstuk.
Een doelstelling van 400 tot 600 basispunten margeverbetering is fors. Zeker wanneer de onderneming tegelijkertijd investeringen opvoert en nieuwe groeimarkten ontwikkelt.
Zo’n doel vertaalt zich onvermijdelijk naar concrete productiviteitsverwachtingen.
Functies moeten efficiënter werken. Processen moeten eenvoudiger worden en technologie moet handmatig werk vervangen. Ook schaalvoordelen moeten zichtbaarder worden in de kostenbasis.
Het risico ontstaat wanneer iedere functie afzonderlijk optimaliseert.
Finance standaardiseert bijvoorbeeld rapportages. Procurement centraliseert leveranciersbeslissingen en IT harmoniseert systemen. HR bouwt ondertussen mondiale processen en operations implementeert nieuwe prestatieprogramma’s.
Iedere verandering kan afzonderlijk logisch zijn, terwijl de optelsom lokaal juist extra werk veroorzaakt.
De nuance: standaardisatie is niet hetzelfde als centralisatie
Daarbij hoort een belangrijk onderscheid.
Een proces kan wereldwijd gestandaardiseerd zijn zonder dat alle beslissingen centraal plaatsvinden. Lokale teams kunnen bijvoorbeeld dezelfde data, definities en digitale workflows gebruiken, terwijl zij operationele beslissingen zelf blijven nemen.
Dat model kan juist schaal én snelheid opleveren.
Centralisatie gaat verder. Dan verhuist ook verantwoordelijkheid naar een groepsfunctie of shared-serviceorganisatie. Dat kan verstandig zijn voor transactioneel werk, maar minder aantrekkelijk voor activiteiten die veel lokale context vragen.
De beste organisatieverbetering zoekt daarom niet naar maximale centralisatie.
Zij zoekt naar de juiste combinatie van gemeenschappelijke standaarden en lokale beslisruimte.
De centrale gedachte: verplaats werk, maar verplaats niet automatisch beslisrechten
Daar ligt de centrale gedachte van deze strategie: organisatieverbetering werkt pas wanneer een onderneming onderscheid maakt tussen waar het werk gebeurt en waar de beslissing hoort te liggen.
Shared services maken dat verschil goed zichtbaar.
Een centraal team kan bijvoorbeeld facturen verwerken, masterdata onderhouden of analyses produceren. Dat betekent niet automatisch dat dit team ook commerciële of operationele keuzes moet maken.
Het lokale management kan verantwoordelijk blijven voor de beslissing terwijl een centrale capability het voorbereidende werk uitvoert.
Dat klinkt als een detail, maar het bepaalt hoe een organisatie aanvoelt.
Wanneer werk centraliseert en beslisrechten onbedoeld meegaan, verliezen lokale managers autonomie. Wanneer werk centraliseert maar verantwoordelijkheden helder blijven, ontstaat juist ruimte.
De kwaliteit van het operating model bepaalt welk effect optreedt.
Het eerste argument: shared services moeten capaciteit teruggeven
Air Liquide wil Global Business Services verder uitbreiden. Dat biedt een concrete toets voor de nieuwe strategie.
Een shared-serviceorganisatie is succesvol wanneer zij lokale teams aantoonbaar capaciteit teruggeeft.
Het verkeerde meetpunt is daarom alleen de kostprijs per transactie. Een factuur die centraal 15% goedkoper wordt verwerkt, levert weinig organisatieverbetering op wanneer lokale medewerkers daarna extra controles en escalaties moeten uitvoeren.
Een betere maatstaf kijkt naar de volledige keten.
Hoeveel lokale managementtijd verdwijnt uit administratieve processen? Hoe snel krijgt een locatie antwoord? Hoeveel uitzonderingen vragen handmatige interventie? En hoeveel tijd kan het lokale team daardoor extra besteden aan klanten, veiligheid of productie?
Dat maakt vrijgespeelde lokale capaciteit een relevantere KPI dan alleen centrale kostenbesparing.
Het tweede argument: AI kan processen versnellen én complexiteit verbergen
Air Liquide wil ook AI versneld inzetten via vijf specifieke roadmaps. Volgens het concern wordt AI inmiddels al in alle activiteiten gebruikt. CEO François Jackow benadrukte vandaag dat AI vooral productiviteit moet verhogen en niet simpelweg dient als instrument voor grootschalige banenreductie.
Dat is organisatorisch relevant.
AI kan planning verbeteren, administratief werk automatiseren en medewerkers sneller informatie geven. Maar technologie kan ook slechte processen efficiënter laten lijken zonder de onderliggende complexiteit weg te nemen.
Een medewerker die dankzij een AI-assistent sneller informatie uit vijf systemen verzamelt, is productiever. Toch blijft de fundamentelere vraag waarom vijf systemen nodig zijn.
Hetzelfde geldt voor rapportages.
AI kan sneller rapporten produceren, maar creëert weinig structurele verbetering wanneer managers nog steeds tientallen overlappende rapportages ontvangen.
De beste volgorde is daarom: eerst vereenvoudigen, daarna automatiseren en pas vervolgens opschalen.
Centrale procurement laat zien waar schaal direct waarde kan creëren
Procurement biedt een ander voorbeeld.
Air Liquide wil inkoop verder centraliseren. Bij een mondiale industriële onderneming kan dat substantiële voordelen opleveren. Grote volumes versterken de onderhandelingspositie en gemeenschappelijke specificaties kunnen het aantal leveranciers verminderen.
Maar ook hier kent schaal grenzen.
Een wereldwijd raamcontract kan financieel aantrekkelijk zijn, terwijl een lokale fabriek afhankelijk is van een specialistische leverancier die binnen enkele uren ondersteuning kan bieden. Een puur centrale prijsvergelijking mist dan een deel van de operationele waarde.
Daarom moet procurement niet alleen purchase price variance meten.
Ook leveringszekerheid, responstijd, standaardisatie en totale gebruikskosten horen in de afweging. Anders verschuift de besparing van de inkoopfunctie naar extra risico in operations.
Schaalvoordeel ontstaat pas wanneer de hele onderneming goedkoper of beter functioneert.
De ambitie houdt bovendien ruimte voor overnames
BEYOND gaat niet alleen over interne verbetering. Meer dan de helft van de ruim €40 miljard aan geplande kapitaalallocatie gaat naar industriële investeringen en acquisities. Het management houdt bovendien financiële ruimte voor een grotere overname wanneer een aantrekkelijke mogelijkheid ontstaat.
Dat voegt een extra dimensie toe.
Een onderneming die via acquisities groeit, voegt telkens nieuwe processen, systemen en organisatieonderdelen toe. Zonder sterke standaarden neemt de complexiteit daardoor sneller toe dan de omzet.
Organisatievereenvoudiging vóór een overname heeft dan strategische waarde.
Hoe duidelijker Air Liquide zijn kernprocessen, data en governance standaardiseert, hoe eenvoudiger toekomstige bedrijven op het platform kunnen aansluiten. Shared services worden daarmee niet alleen een efficiency-instrument, maar ook een integratie-infrastructuur voor toekomstige acquisities.
Dat kan de snelheid van post-merger integratie aanzienlijk verhogen.
De erfenis van Airgas laat zien dat schaal ook georganiseerd moet worden
Air Liquide kent dit vraagstuk uit ervaring. De overname van het Amerikaanse Airgas in 2016 was destijds de grootste acquisitie uit de geschiedenis van het concern. De transactie gaf Air Liquide veel meer schaal in de Verenigde Staten.
Tien jaar later verwacht het concern dat Noord- en Zuid-Amerika Europa uiteindelijk voorbijgaan als grootste regionale markt.
Dat onderstreept een belangrijk punt.
Een acquisitie kan de geografische balans van een onderneming structureel veranderen. De oude organisatieverhoudingen passen dan niet vanzelfsprekend meer bij de economische werkelijkheid.
Global Business Services, centrale procurement en mondiale standaarden zijn daarom niet alleen instrumenten om kosten te verlagen. Ze kunnen ook voorkomen dat een grotere internationale onderneming verandert in een verzameling regionale organisaties met ieder hun eigen infrastructuur.
De organisatiearchitectuur moet dus meegroeien met de geografische verschuiving van de business.
Organisatieverbetering vraagt om een productiviteitsbalans
Air Liquide presenteert vandaag indrukwekkende financiële doelstellingen. Een omzetgroei van gemiddeld 5%, ongeveer 10% jaarlijkse groei van de terugkerende winst per aandeel en 400 tot 600 basispunten extra operationele marge laten weinig ruimte voor vrijblijvende verbeterprogramma’s.
De uitvoering zal daarom diep in de organisatie terechtkomen.
Juist dan helpt een bredere productiviteitsbalans. Naast kostenbesparing moet het management meten hoeveel lokale capaciteit vrijkomt, hoeveel besluitvorming versnelt en hoeveel organisatorische complexiteit verdwijnt.
Ook klantimpact hoort daarbij.
Een proces dat centraal goedkoper wordt maar lokaal de responstijd verhoogt, kan financieel efficiënt en organisatorisch ineffectief zijn. Een AI-toepassing die uren bespaart zonder een overbodig proces te verwijderen, levert eveneens minder structurele waarde dan het dashboard suggereert.
De beste organisatieverbetering verlaagt daarom niet alleen de kosten van werk. Zij vermindert de hoeveelheid werk die überhaupt nodig is.
Air Liquide maakt margeverbetering tot een organisatieontwerp
BEYOND is daarmee meer dan een financieel plan tot 2030. Air Liquide wil fors investeren, groeien in nieuwe technologie en ruimte houden voor acquisities. Tegelijk moet de bestaande organisatie aanzienlijk productiever worden.
De gekozen instrumenten zijn herkenbaar: standaardisatie, shared services, centrale inkoop, organisatievereenvoudiging en AI.
De moeilijkheid zit niet in het afzonderlijke instrument. Zij zit in de combinatie.
Wanneer Air Liquide vooral activiteiten naar het centrum verplaatst, kan de organisatie goedkoper maar ook trager worden. Wanneer het concern eerst processen vereenvoudigt en lokale teams werkelijk capaciteit teruggeeft, kan dezelfde centralisatie juist ondernemerschap versterken.
Daarmee wordt de margeambitie uiteindelijk een test van organisatieontwerp.
Als uw organisatie honderden basispunten productiviteit wil winnen: meet u dan vooral hoeveel werk goedkoper naar het centrum verhuist — of hoeveel werk lokale teams dankzij die verandering daadwerkelijk niet meer hoeven te doen?
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Meer lezen over AI en digitale transformatie
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl