1. Signify krijgt een nieuwe CEO en verandert tegelijk de organisatie
Signify begint aan een nieuwe fase. De Eindhovense lichtgroep heeft As Tempelman benoemd tot CEO. Hij volgt Eric Rondolat op, die het bedrijf sinds de afsplitsing van Philips in 2016 leidde.
De bestuurswissel valt samen met een bredere organisatieverandering. Signify wil zijn structuur vereenvoudigen, verantwoordelijkheden scherper beleggen en de kostenbasis verder aanpassen. Het bedrijf opereert in een markt waarin de vraag naar traditionele verlichting onder druk staat, terwijl connected lighting en professionele toepassingen juist nieuwe mogelijkheden bieden.
Daarmee is dit meer dan een leiderschapswissel. Signify moet tegelijkertijd kosten verlagen, commerciële slagkracht vergroten en investeren in technologie. De relevante organisatievraag is daarom hoe vereenvoudiging daadwerkelijk tot snellere besluitvorming leidt.
2. Een onderneming van €6 miljard met structurele kostenmaatregelen
Signify realiseerde over 2025 een omzet van ongeveer €6 miljard. De vergelijkbare omzet daalde dat jaar, terwijl het bedrijf bleef sturen op winstgevendheid en vrije kasstroom. De aangepaste EBITA-marge lag rond 10%.
De onderneming heeft wereldwijd nog altijd tienduizenden medewerkers. Tegelijk werkt Signify al enkele jaren aan structurele kostenbesparingen. De transformatie raakt onder meer ondersteunende functies, de commerciële organisatie en de manier waarop verschillende activiteiten worden aangestuurd.
Dat past bij de verandering van de verlichtingsmarkt. Traditionele lichtbronnen nemen structureel af en LED is inmiddels volwassen. Groei moet steeds vaker komen uit connected lighting, professionele systemen, software en gespecialiseerde toepassingen.
De economische logica achter vereenvoudiging is daarmee duidelijk. De organisatorische uitwerking is ingewikkelder.
3. De strategie vraagt om twee verschillende snelheden
Signify heeft namelijk niet één homogeen bedrijf.
Een deel van de onderneming opereert in volwassen markten waarin efficiency, schaal en kostenbeheersing centraal staan. Andere activiteiten vragen juist om innovatie, softwarekennis en nauwere samenwerking met professionele klanten.
Die twee werelden vragen verschillend managementgedrag.
In een volwassen productcategorie kan standaardisatie veel waarde creëren. Minder varianten, efficiëntere processen en strakke kostencontrole verbeteren daar de marge. Bij connected lighting kan te veel standaardisatie juist innovatie en snelheid remmen.
De organisatie moet daarom tegelijkertijd efficiënter én adaptiever worden.
Dat is moeilijker dan simpelweg managementlagen verwijderen.
4. De opvallende observatie: een eenvoudig organogram kan een complexe organisatie verbergen
Daar zit de opvallende observatie.
Organisatievereenvoudiging wordt vaak zichtbaar gemaakt met een nieuw organogram. Businessunits verdwijnen, rapportagelijnen worden korter en het aantal managementlagen neemt af. Op papier ziet de onderneming er daarna overzichtelijker uit.
Maar het dagelijkse werk kan ondertussen even complex blijven.
Een commerciële medewerker kan nog steeds goedkeuring nodig hebben van Finance, Pricing, Legal en Product Management. Een productteam kan nog steeds afhankelijk zijn van verschillende IT-systemen en besluitvormingsfora. Een landorganisatie kan formeel meer verantwoordelijkheid krijgen, maar nauwelijks extra beslisruimte.
Dan verandert de structuur zonder dat de afhankelijkheden veranderen.
Een organisatie wordt niet eenvoudiger doordat zij minder vakjes heeft, maar doordat mensen minder onnodige coördinatie nodig hebben om waarde te leveren.
5. Minder management kan juist meer coördinatie veroorzaken
Daar ontstaat een belangrijk organisatievraagstuk.
Wanneer Signify managementlagen verwijdert, krijgen overblijvende leidinggevenden vaak een bredere span of control. Dat kan besluitvorming versnellen. Het kan ook betekenen dat managers meer onderwerpen, teams en markten tegelijk moeten overzien.
Als onderliggende processen niet veranderen, verschuift de complexiteit alleen.
Medewerkers zoeken dan vaker horizontaal afstemming omdat de manager minder tijd heeft. Teams creëren nieuwe meetings om ontbrekende coördinatie op te vangen. Informele escalaties vervangen formele besluitvorming.
De organisatie lijkt platter, maar wordt operationeel niet noodzakelijk sneller.
Dat risico neemt toe wanneer kostenbesparing de dominante maatstaf voor vereenvoudiging wordt. Het aantal functies is gemakkelijk te tellen. De hoeveelheid coördinatiewerk die daarna overblijft is veel minder zichtbaar.
6. Complexiteit is niet per definitie slecht
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
Een internationaal technologiebedrijf kan niet volledig eenvoudig zijn. Signify verkoopt verschillende producten in uiteenlopende landen en klantsegmenten. Regelgeving, distributiekanalen en klantbehoeften verschillen.
Sommige complexiteit creëert juist waarde.
Een professionele klant die een groot connected-lightingproject uitvoert, heeft andere ondersteuning nodig dan een consument die een lamp koopt. Ook softwareontwikkeling vraagt andere processen dan productie en distributie.
Het doel moet daarom niet maximale eenvoud zijn.
De relevante vraag is welke complexiteit door de klant of technologie wordt gerechtvaardigd en welke complexiteit uitsluitend door de eigen organisatie is ontstaan.
Dat onderscheid maakt organisatieverbetering veel concreter.
7. De centrale gedachte: vereenvoudig afhankelijkheden vóórdat je structuren vereenvoudigt
Daaruit volgt een breder principe: duurzame organisatievereenvoudiging begint bij afhankelijkheden en beslissingen, niet bij het organogram.
Management moet eerst begrijpen waar medewerkers elkaar nodig hebben om werk af te ronden.
Welke beslissingen vragen meerdere goedkeuringen? Welke data staat verspreid over systemen? Welke teams hebben elkaar nodig omdat verantwoordelijkheden overlappen? En waar bestaan overlegstructuren vooral omdat niemand duidelijk eigenaar is?
Pas daarna wordt zichtbaar welke structuur daarbij past.
Dat draait de gebruikelijke reorganisatievolgorde om.
Veel organisaties tekenen eerst de toekomstige structuur en verdelen vervolgens het werk. Een betere route is: klantwaarde → werk → afhankelijkheden → decision rights → capabilities → structuur.
Het organogram wordt dan het resultaat van vereenvoudiging, niet het instrument waarmee management hoopt eenvoud af te dwingen.
8. Het eerste argument: meet het aantal overdrachten, niet alleen het aantal managers
Dat heeft directe gevolgen voor de manier waarop Signify het succes van de verandering kan beoordelen.
Een klassieke reorganisatie rapporteert hoeveel managementposities zijn verdwenen en hoeveel kosten zijn bespaard. Die indicatoren zijn financieel relevant. Ze zeggen weinig over de snelheid van de organisatie.
Daarvoor zijn andere indicatoren nodig.
Hoeveel overdrachten zitten bijvoorbeeld tussen een klantvraag en een offerte? Hoeveel goedkeuringen vraagt een prijsafwijking? Hoeveel teams zijn betrokken bij een productwijziging? En hoeveel tijd zit tussen probleemsignalering en besluit?
Dat zijn meetbare vormen van organisatorische frictie.
Stel dat een reorganisatie 15% van de managementposities verwijdert, terwijl een offerte nog steeds langs zes functies moet. Dan heeft de onderneming haar kostenbasis aangepast, maar het werk niet fundamenteel eenvoudiger gemaakt.
Een sterk vereenvoudigingsprogramma meet daarom niet alleen headcount reduction, maar ook dependency reduction.
Juist dat laatste bepaalt of medewerkers na de reorganisatie werkelijk sneller kunnen handelen.
9. Het tweede argument: eerdere acquisities maken die afhankelijkheden extra relevant
Bij Signify speelt nog een tweede factor.
Het bedrijf bouwde zijn huidige portfolio mede via acquisities. De overname van Cooper Lighting Solutions bracht een omvangrijke positie in Noord-Amerikaanse professionele verlichting. WiZ Connected voegde smart-lightingtechnologie toe en Fluence versterkte Signify in gespecialiseerde tuinbouwverlichting.
Iedere acquisitie brengt capabilities mee, maar ook processen, systemen en routines.
Na verloop van tijd kan daardoor organisatorische complexiteit ontstaan die niet meer zichtbaar is als integratievraagstuk. Teams gebruiken verschillende productstructuren, klantsegmentaties of datadefinities. Besluitvorming krijgt uitzonderingen omdat eerdere ondernemingen anders werkten.
Dat maakt organisatievereenvoudiging feitelijk een late fase van post-merger integratie.
De vraag is dan niet langer welke juridische entiteiten moeten worden samengevoegd. Management moet onderzoeken welke historische verschillen nog strategische waarde hebben en welke alleen coördinatiekosten veroorzaken.
Cooper Lighting hoeft bijvoorbeeld niet overal hetzelfde te werken als de Europese organisatie. De Amerikaanse markt en distributiestructuur verschillen daarvoor te veel.
Maar wanneer verschillende definities, systemen of goedkeuringsregels geen klantwaarde meer creëren, wordt autonomie een historische erfenis in plaats van een bewuste ontwerpkeuze.
Daar ligt een concreet verband tussen M&A en organisatieverbetering: integratie eindigt niet wanneer systemen gekoppeld zijn, maar wanneer resterende verschillen bewust zijn gekozen.
10. Organisatieverbetering moet merkbaar worden in het dagelijkse werk
De leiderschapswissel bij Signify biedt daarom een logisch moment om verder te kijken dan een nieuw organogram.
De onderneming heeft een duidelijke economische reden om eenvoudiger te worden. Volwassen productcategorieën vragen om efficiency, terwijl nieuwe digitale toepassingen juist snelheid en innovatie nodig hebben. Een kleinere en plattere organisatie kan daarbij helpen.
Maar alleen wanneer ook het werk verandert.
Medewerkers moeten minder onnodige goedkeuringen nodig hebben. Teams moeten scherper weten wie beslist. Data moet gemakkelijker beschikbaar zijn en historische uitzonderingen moeten verdwijnen wanneer ze geen aantoonbare waarde meer toevoegen.
Daarmee verschuift de definitie van organisatievereenvoudiging.
Niet: hoeveel lagen hebben we verwijderd?
Maar: hoeveel minder organisatie is er nodig om dezelfde klantwaarde te leveren?
Dat is een strengere maatstaf. Het is ook een bruikbaardere.
Want een reorganisatie kan op PowerPoint binnen enkele maanden klaar zijn. Echte eenvoud blijkt pas wanneer medewerkers merken dat zij met minder overdrachten, minder escalaties en duidelijkere verantwoordelijkheden betere beslissingen kunnen nemen.
Als uw organisatie morgen twintig procent van haar managementlagen verwijdert: wordt het werk dan werkelijk eenvoudiger — of moeten dezelfde afhankelijkheden daarna door minder mensen worden gecoördineerd?
Meer lezen over het Target Operating Model en organisatieontwerp
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Ondersteuning van een specialist transitiemanagement en organisatieontwerp
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl