Op 14 oktober presenteerde ASML indrukwekkende kwartaalcijfers. De Nederlandse chipmachinefabrikant boekte een omzet van 11,7 miljard euro en bijna 5 miljard euro winst. Door de explosieve vraag naar chips voor kunstmatige intelligentie kijken klanten inmiddels vooruit naar bestellingen voor 2029 en zelfs 2030.
Toch schuilt achter deze positieve cijfers een interessante uitdaging. ASML verwacht dat de geplande capaciteitsuitbreidingen voor 2027 en 2028 onvoldoende zijn om aan de vraag te voldoen. Het bedrijf onderzoekt daarom verdere uitbreiding.
Voor mij illustreert dit een vaak onderschat onderdeel van verandermanagement: niet alleen tegenvallende resultaten, maar juist ook sterke groei kan een organisatie fundamenteel onder druk zetten.
Meer capaciteit betekent niet automatisch meer productie
Wanneer de vraag sneller groeit dan de organisatie kan leveren, ligt de oplossing voor de hand: meer medewerkers aannemen, machines aanschaffen en productiecapaciteit uitbreiden.
Maar groei laat zich niet zo eenvoudig organiseren.
Nieuwe medewerkers moeten worden ingewerkt, leveranciers moeten meegroeien en ondersteunende afdelingen krijgen meer werk. Bovendien kunnen bestaande processen die jarenlang uitstekend functioneerden plotseling een belemmering vormen.
Daarom adviseer ik bij snelle groei eerst te onderzoeken waar de werkelijke beperkingen zitten. Is dat productiecapaciteit, beschikbaarheid van specialisten, besluitvorming, leveranciersbetrouwbaarheid of misschien de interne afstemming?
Extra capaciteit toevoegen aan een proces waarvan de bottleneck ergens anders ligt, levert vooral extra kosten op.
Organiseer groei als een veranderprogramma
Mijn advies is om bij sterke groei niet uitsluitend een capaciteitsplan te maken, maar een integraal veranderprogramma.
Begin met het vaststellen van de belangrijkste groeibeperkingen. Breng vervolgens in kaart welke processen, verantwoordelijkheden en competenties moeten veranderen om verdere groei mogelijk te maken.
Maak daarbij onderscheid tussen maatregelen die onmiddellijk effect hebben en structurele verbeteringen.
Denk bijvoorbeeld aan het verminderen van overdrachtsmomenten, standaardiseren van terugkerende werkzaamheden en automatiseren van administratieve processen.
Interessant is dat ASML niet alleen inzet op nieuwe machines, maar ook bestaande machines bij klanten verbetert zodat deze meer chips kunnen produceren.
Dat principe is breder toepasbaar: onderzoek eerst hoe bestaande middelen productiever kunnen worden voordat je uitsluitend nieuwe capaciteit toevoegt.
Voorkom dat groei de organisatie ingewikkelder maakt
Een veelvoorkomende valkuil bij groei is dat iedere nieuwe uitdaging leidt tot een extra overleg, managementlaag of procedure.
Daardoor kan een succesvolle organisatie geleidelijk trager worden.
Mijn praktische tip: beoordeel tijdens groeifases ieder kwartaal welke processen en beslissingen eenvoudiger kunnen. Meet daarbij niet alleen omzet en productie, maar ook doorlooptijden, herstelwerk en besluitvormingssnelheid.
De belangrijkste les? Groei is pas duurzaam wanneer niet alleen de omzet, maar ook de organisatie meegroeit.
De vraag voor directies is daarom niet uitsluitend hoeveel groter de organisatie kan worden, maar vooral hoe zij groter kan worden zonder haar slagvaardigheid te verliezen.
Meer lezen over organiatieverandering en reorganisatie
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Ondersteuning van een specialist transitiemanagement en organisatieontwerp
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl