Vion versnelt zijn organisatieverandering met verkoop van de locatie Apeldoorn
Op 6 oktober 2026 kondigde het Nederlandse vleesconcern Vion aan zijn productielocatie in Apeldoorn te willen verkopen. Een dag later presenteerde de onderneming haar jaarresultaten over 2025 en de voortgang van haar transformatieprogramma. Beide ontwikkelingen laten zien hoe ingrijpend Vion zijn organisatie aanpast aan een veranderende markt.
De onderneming wil de productie uit Apeldoorn verplaatsen naar andere Nederlandse vestigingen. Tegelijk nadert de verkoop van de Duitse activiteiten de afrondende fase. Daarmee kiest Vion voor een kleinere organisatie met een sterkere concentratie op de Benelux.
De aanleiding ligt vooral bij de structurele krimp van de Nederlandse varkenssector. Door het afnemende aantal dieren beschikt Vion over meer verwerkingscapaciteit dan noodzakelijk. Het concern wil daarom zijn productienetwerk beter afstemmen op de beschikbare volumes.
De ontwikkeling raakt aan een fundamenteel vraagstuk binnen organisatieverbetering. Hoe organiseer je een onderneming die jarenlang op schaalvoordelen heeft gestuurd, wanneer de markt structureel kleiner wordt?
De belangrijkste uitdaging is niet om zoveel mogelijk productiecapaciteit te behouden, maar om de beschikbare capaciteit winstgevend en betrouwbaar te benutten.
2. €4,17 miljard omzet, verbeterde operationele resultaten en toch €61 miljoen verlies
De financiële resultaten laten zien waarom Vion zijn organisatie verder wil vereenvoudigen. In 2025 realiseerde het concern een omzet van €4,17 miljard, tegenover €4,12 miljard in 2024. Deze stijging van 1,3% kwam voornamelijk voort uit prijsontwikkelingen.
De genormaliseerde EBITDA groeide met 12% naar €58,1 miljoen. Ook de genormaliseerde EBIT verbeterde, van €5,7 miljoen negatief naar €1,2 miljoen positief. Daarmee boekte Vion operationeel vooruitgang, ondanks uitdagende marktomstandigheden.
Onder de streep bleef echter een nettoverlies van €61,2 miljoen over. Daarin speelde een eenmalig boekhoudkundig effect van €33 miljoen een belangrijke rol. Dit ontstond doordat Vion een groot deel van zijn actieve belastinglatentie niet langer op de balans opnam.
De resultaten tonen het verschil tussen operationele verbetering en financieel herstel. Vion heeft zijn bedrijfsvoering verbeterd, maar beschikt nog niet over een structureel overtuigende winstgevendheid. De onderneming sloot inmiddels wel een nieuwe financieringsovereenkomst met een looptijd van drie jaar.
Ook de voorgenomen verkoop van Apeldoorn heeft concrete gevolgen. De locatie telt ongeveer 300 medewerkers. Vion onderzoekt mogelijkheden voor overplaatsing naar onder meer Boxtel, Groenlo en Scherpenzeel.
De cijfers laten zien dat kostenbeheersing resultaat oplevert, maar dat de bestaande organisatiestructuur nog onvoldoende aansluit op de toekomstige markt.
De strategische logica: productiecapaciteit aanpassen aan structureel lagere volumes
De keuze van Vion past binnen een bredere verandering in de Nederlandse landbouwsector. Door bedrijfsbeëindiging en overheidsmaatregelen neemt het aantal varkens af. Daardoor vermindert ook het beschikbare aanbod voor slachterijen en vleesverwerkers.
Voor een onderneming met omvangrijke productielocaties heeft dit directe financiële gevolgen. Machines, gebouwen en ondersteunende voorzieningen veroorzaken kosten, ook wanneer de productie terugloopt. Een lagere bezettingsgraad kan daardoor de kosten per verwerkt dier verhogen.
Vion wil dit probleem aanpakken door bestaande productievolumes te concentreren. De werkzaamheden uit Apeldoorn moeten naar andere Nederlandse locaties verhuizen. Het concern verwacht deze overgang bij een voorspoedig verkoopproces nog voor eind 2026 af te ronden.
Deze aanpak kan de benutting van de resterende locaties verbeteren. Ook kunnen bepaalde vaste kosten verdwijnen wanneer Vion een vestiging afstoot. Maar de werkelijke voordelen hangen af van de inrichting van het nieuwe productienetwerk.
De strategische waarde ontstaat pas wanneer Vion de resterende locaties efficiënter laat functioneren zonder de betrouwbaarheid van de gehele keten te verzwakken.
Daarmee verschuift de aandacht van afzonderlijke fabrieken naar de prestaties van het volledige netwerk.
De opvallende observatie: Vion kiest voor krimp terwijl de operationele prestaties verbeteren
Juist de timing maakt deze organisatieverandering interessant. Vion kondigt de verkoop van Apeldoorn aan terwijl de genormaliseerde operationele resultaten verbeteren. De onderneming wacht dus niet op een nieuwe verslechtering voordat zij haar capaciteit verder aanpast.
Dat is een belangrijk onderscheid.
Veel organisaties reageren op financiële problemen door tijdelijk kosten te verminderen. Zij beperken externe inhuur, stellen investeringen uit en proberen bestaande locaties langer open te houden. Daarmee beschermen zij op korte termijn hun bedrijfsvoering.
Vion kiest voor een structurelere aanpassing. Het concern vermindert niet uitsluitend personeelskosten, maar verandert ook de omvang van zijn productienetwerk. Tegelijk wil het bedrijf blijven investeren in onderscheidende ketenconcepten en langdurige samenwerking met boeren.
De organisatie moet daardoor twee veranderingen tegelijkertijd realiseren. Enerzijds verdwijnen activiteiten en locaties uit de bestaande structuur. Anderzijds moet de overblijvende onderneming beter samenwerken en nieuwe commerciële waarde ontwikkelen.
De opvallende observatie is dat Vion niet alleen probeert goedkoper te produceren, maar ook opnieuw bepaalt welke organisatieomvang past bij zijn toekomstige marktpositie.
Dat maakt deze transformatie wezenlijk anders dan een traditioneel kostenbesparingsprogramma.
Het organisatievraagstuk: wanneer wordt concentratie van productie een nieuw operationeel risico?
Daar ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
Het verplaatsen van productie kan de bezettingsgraad verbeteren, maar vergroot ook de afhankelijkheid van resterende locaties. Wanneer meer werkzaamheden op minder vestigingen plaatsvinden, krijgen verstoringen mogelijk grotere gevolgen.
Stel dat een productielocatie tijdelijk minder capaciteit beschikbaar heeft. Dat kan ontstaan door technische problemen, personeelstekorten of onvoldoende beschikbare keuringscapaciteit. De organisatie moet dan snel bepalen waar de betrokken volumes alsnog kunnen worden verwerkt.
Bij een groter netwerk bestaan mogelijk meer uitwijkmogelijkheden. Na een concentratie van productie kan deze flexibiliteit afnemen.
Daarom moet Vion niet uitsluitend sturen op een hogere bezettingsgraad.
Ook de beschikbare reservecapaciteit verdient aandacht. Daarnaast moet de onderneming rekening houden met transportafstanden, dierenwelzijn en de planning van leveranciers.
Een efficiëntere locatie kan bijvoorbeeld verder van bepaalde varkenshouders liggen. Daardoor kunnen transportkosten stijgen en logistieke processen ingewikkelder worden.
Ook medewerkers spelen een belangrijke rol.
Wanneer ervaren medewerkers uit Apeldoorn niet meegaan naar andere locaties, kan specialistische kennis verloren gaan. De resterende vestigingen moeten vervolgens voldoende mensen aantrekken en opleiden.
De belangrijkste organisatorische spanning ontstaat wanneer een onderneming vaste kosten verlaagt door capaciteit te concentreren, maar tegelijkertijd minder ruimte overhoudt om verstoringen op te vangen.
Daarom moet Vion kostenbesparing verbinden aan een nieuwe beoordeling van operationele risico’s.
Minder locaties betekent niet automatisch een betere organisatie
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
Een hogere bezettingsgraad kan de productiviteit verbeteren. Maar een locatie die vrijwel voortdurend op maximale capaciteit draait, beschikt over weinig flexibiliteit. Dat kan problemen veroorzaken wanneer het aanbod tijdelijk verandert.
Ook de beschikbaarheid van keuringscapaciteit speelt een rol. Vion heeft aangegeven dat beperkingen bij de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit gevolgen hebben voor de bedrijfsvoering. Daardoor hangt de feitelijke productiecapaciteit niet uitsluitend af van machines en medewerkers.
De onderneming moet bovendien rekening houden met verschillende afzetmarkten.
Niet iedere productielocatie verwerkt dezelfde producten of bedient dezelfde klanten. Ook kunnen specifieke kwaliteitsprogramma’s en contractuele afspraken aanvullende eisen stellen.
Daarom kan Vion productievolumes niet zonder meer tussen vestigingen uitwisselen.
De voorgenomen personele veranderingen vragen eveneens zorgvuldigheid. Vion verwacht voor een groot deel van de medewerkers mogelijkheden binnen andere locaties. Tegelijk voert het concern individuele gesprekken en werkt het met vakbonden aan een sociaal plan.
Deze aanpak kan helpen om kennis en ervaring te behouden. Maar de daadwerkelijke overgang vraagt ook aandacht voor reistijden, arbeidsomstandigheden en nieuwe werkprocessen.
Een kleinere organisatie is pas sterker wanneer de resterende medewerkers en locaties hun werkzaamheden betrouwbaar kunnen uitvoeren, zonder structurele overbelasting.
Dat maakt personeelsplanning en operationele continuïteit even belangrijk als financiële besparingen.
De centrale gedachte: organisatieverbetering begint bij het opnieuw ontwerpen van de waardeketen
De ontwikkeling bij Vion leidt tot een breder principe voor ondernemingen in krimpende markten.
Wanneer de markt structureel kleiner wordt, moet een organisatie niet alleen haar capaciteit verminderen, maar ook opnieuw bepalen hoe de volledige waardeketen moet functioneren.
Dat vraagt een andere benadering van reorganisaties.
Veel ondernemingen beginnen met het identificeren van verlieslatende locaties. Vervolgens onderzoeken zij welke activiteiten kunnen verdwijnen en hoeveel kosten daarmee worden bespaard.
Maar deze aanpak kijkt vooral naar afzonderlijke onderdelen.
De prestaties van een productiebedrijf ontstaan juist door de samenhang tussen inkoop, planning, productie en distributie. Een verandering binnen één onderdeel heeft daarom gevolgen voor de rest van de organisatie.
Bij Vion begint die samenhang al bij de varkenshouder.
Het beschikbare aantal dieren bepaalt mede hoeveel productiecapaciteit noodzakelijk is. Vervolgens beïnvloeden transport, verwerking en klantafspraken hoe efficiënt de organisatie kan functioneren.
Daarom moet Vion zijn toekomstige netwerk vanuit de volledige keten beoordelen.
Welke locaties kunnen bepaalde volumes het beste verwerken? Welke transportbewegingen zijn noodzakelijk? En hoe kan het concern leverbetrouwbaarheid behouden wanneer de beschikbare capaciteit verandert?
Deze vragen moeten gezamenlijk worden beantwoord.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer Vion niet iedere vestiging afzonderlijk optimaliseert, maar het volledige productienetwerk als één samenhangend systeem aanstuurt.
Daarmee wordt ketenregie een centrale voorwaarde voor financieel herstel.
Het eerste argument: gezamenlijke productieplanning kan meer waarde opleveren dan afzonderlijke kostenbesparingen
Voor Vion ligt een belangrijke verbeterkans in het versterken van de centrale productieplanning.
Wanneer de activiteiten uit Apeldoorn naar andere locaties verhuizen, veranderen de dagelijkse goederenstromen. Ook moeten medewerkers en leveranciers rekening houden met nieuwe aanvoer- en verwerkingsschema’s.
Dat vraagt betrouwbare informatie.
De organisatie moet weten hoeveel dieren beschikbaar komen en welke locaties deze kunnen verwerken. Ook moet duidelijk zijn welke klantorders prioriteit hebben en welke capaciteit daarvoor noodzakelijk is.
Daarbij moet planning verder kijken dan de beschikbare machines.
Verbind aanvoer, verwerking en klantvraag
Een productielocatie kan voldoende technische capaciteit hebben, maar alsnog problemen ondervinden door onvoldoende personeel. Ook kunnen beperkingen bij transport of keuring de feitelijke productie verminderen.
Daarom moet Vion verschillende capaciteitsfactoren gezamenlijk beoordelen.
Een geïntegreerde planning kan bijvoorbeeld inzicht geven in verwachte aanvoer, beschikbare medewerkers en noodzakelijke transportbewegingen. Vervolgens kan management bepalen hoe volumes het beste over de locaties worden verdeeld.
Ook de commerciële organisatie moet hierbij betrokken zijn.
Een klant kan specifieke eisen stellen aan producten, levermomenten of kwaliteitsprogramma’s. Deze afspraken beïnvloeden welke productielocatie geschikt is voor een bepaalde opdracht.
Wanneer verkoop en productie onvoldoende samenwerken, kunnen onnodige verstoringen ontstaan.
De belangrijkste productiviteitswinst ontstaat wanneer Vion productievolumes verdeelt op basis van de volledige keten, in plaats van uitsluitend de bezettingsgraad per locatie.
Dat vraagt gezamenlijke verantwoordelijkheden en actuele managementinformatie.
Meet de werkelijke kosten van het nieuwe productienetwerk
Ook de prestatiemeting moet veranderen.
Een hogere bezettingsgraad vormt een nuttige indicator, maar geeft geen volledig beeld. De organisatie moet ook kijken naar transportkosten, energieverbruik en personeelsproductiviteit.
Daarnaast verdienen kwaliteitsverlies en ongeplande productiestilstand aandacht.
Een locatie kan bijvoorbeeld goedkoper produceren, terwijl langere transportafstanden de besparing gedeeltelijk tenietdoen. Ook kan een hogere werkdruk leiden tot meer verzuim of extra inzet van tijdelijk personeel.
Daarom moet management de totale ketenkosten beoordelen.
Vion kan bijvoorbeeld de kosten per verwerkt dier combineren met leverbetrouwbaarheid en beschikbare reservecapaciteit. Daarmee ontstaat een evenwichtiger beeld van de operationele prestaties.
Een succesvolle capaciteitsreductie blijkt niet uit het aantal gesloten locaties, maar uit een aantoonbare verbetering van de totale kosten en betrouwbaarheid van het netwerk.
Dat is een belangrijk onderscheid tussen reorganisatie en daadwerkelijke organisatieverbetering.
Het tweede argument: de Duitse desinvesteringen laten zien waarom vereenvoudiging meer vraagt dan verkoop
De verkoop van de Duitse activiteiten biedt een concreet voorbeeld van de organisatorische complexiteit.
Vion besloot al in 2023 om zijn Duitse activiteiten af te stoten. Aanvankelijk wilde het concern een groot deel daarvan gezamenlijk verkopen. Maar de Duitse mededingingsautoriteit blokkeerde de oorspronkelijke transactie in 2025.
Daarom moest Vion zijn aanpak veranderen.
In februari 2026 begon het concern een nieuw verkoopproces, waarbij verschillende locaties afzonderlijk naar nieuwe eigenaren gingen. Inmiddels zijn de transacties voor Buchloe en de rund- en varkensactiviteiten in Crailsheim afgerond.
Andere onderdelen bevinden zich nog in verschillende fasen.
De verkoop van de Duitse Food Service-activiteiten heeft de benodigde goedkeuringen ontvangen. Vion verwacht deze transactie in het vierde kwartaal van 2026 af te ronden. De verkoop van Waldkraiburg wacht nog op toestemming van de mededingingsautoriteit.
Deze ontwikkeling laat zien dat strategische vereenvoudiging organisatorisch ingewikkeld kan zijn.
Een onderneming kan besluiten activiteiten af te stoten, maar moet vervolgens rekening houden met juridische voorwaarden en operationele afhankelijkheden. Ook kunnen verschillende verkooptrajecten langdurig managementaandacht vragen.
Een kleinere organisatie vraagt om nieuwe verantwoordelijkheden
Wanneer Duitse activiteiten verdwijnen, verandert ook de benodigde ondersteuning vanuit het hoofdkantoor.
Bepaalde werkzaamheden rond financiële rapportage en personeelszaken kunnen minder omvangrijk worden. Tegelijk verdwijnen de bijbehorende kosten niet automatisch.
Een centraal IT-systeem kan bijvoorbeeld dezelfde vaste kosten houden terwijl minder vestigingen het gebruiken. Ook kunnen ondersteunende teams groter blijven dan noodzakelijk.
Daarom moet Vion de achterblijvende organisatie opnieuw beoordelen.
Welke functies blijven noodzakelijk? Welke processen kunnen eenvoudiger? En welke verantwoordelijkheden moeten dichter bij de Nederlandse productieactiviteiten komen?
Deze vragen zijn belangrijk voor de structurele winstgevendheid.
De economische waarde van een desinvestering ontstaat niet uitsluitend door de verkoopopbrengst, maar ook doordat de achterblijvende organisatie daadwerkelijk eenvoudiger en goedkoper functioneert.
Dat vraagt een integrale aanpak van portefeuillebeheer en organisatieontwerp.
Good Farming Star laat zien waarom ketensamenwerking belangrijk blijft
Tegelijkertijd blijft Vion investeren in onderscheidende marktconcepten.
Het programma Good Farming Star bestaat inmiddels tien jaar in samenwerking met StarFarmers. Binnen dit concept werken betrokken partijen samen aan specifieke eisen rond dierenwelzijn en productkwaliteit.
Volgens Vion bleven de volumes en het marktaandeel binnen deze samenwerking in 2025 stabiel. Dat is opvallend binnen een markt die onder druk staat.
Ook de biologische activiteiten van De Groene Weg ontwikkelden zich op onderdelen positief. De omzet van de webshop groeide in 2025 met 40%.
Deze voorbeelden laten zien dat Vion naast kostenbeheersing ook commerciële waarde probeert te ontwikkelen.
Een ketenconcept vraagt echter meer dan een aantrekkelijk product. Boeren, verwerkers en afnemers moeten duidelijke afspraken maken over kwaliteit, volumes en leveringsvoorwaarden.
Daarom blijft samenwerking essentieel.
Wanneer Vion zijn productienetwerk verkleint, moet het deze afspraken zorgvuldig blijven ondersteunen. Anders kunnen operationele veranderingen gevolgen hebben voor de betrouwbaarheid van bestaande ketenconcepten.
De belangrijkste commerciële waarde ontstaat wanneer Vion zijn kleinere organisatie gebruikt om beter samen te werken met boeren en klanten, niet uitsluitend om goedkoper te produceren.
Daarmee verbindt de onderneming kostenbeheersing aan een onderscheidende marktpositie.
Organisatieverandering vraagt om betere ketenregie, niet alleen minder productiecapaciteit
De recente ontwikkelingen bij Vion laten zien hoe ingrijpend organisatieverandering kan zijn wanneer een markt structureel krimpt.
Het concern wil de locatie Apeldoorn verkopen en de productie overbrengen naar andere Nederlandse vestigingen. Tegelijk nadert de verkoop van de Duitse activiteiten de afrondende fase.
De financiële resultaten onderstrepen de noodzaak van deze veranderingen.
Vion verbeterde in 2025 zijn operationele prestaties, maar boekte nog altijd een nettoverlies van €61,2 miljoen. De onderneming beschikt inmiddels over een nieuwe financieringsovereenkomst die ruimte moet bieden voor verdere transformatie.
Maar financiële stabiliteit alleen is onvoldoende.
De organisatie moet aantonen dat een kleiner productienetwerk daadwerkelijk beter functioneert. Daarvoor zijn betrouwbare planning, voldoende personeel en duidelijke verantwoordelijkheden noodzakelijk.
Ook de samenwerking met leveranciers en klanten verdient aandacht.
Een lagere productiecapaciteit kan de vaste kosten verminderen. Maar wanneer transport, kwaliteitscontrole of personeelsplanning ingewikkelder worden, kunnen nieuwe kosten ontstaan.
Daarom moet Vion de prestaties van de volledige keten blijven volgen.
De Duitse desinvesteringen laten bovendien zien dat organisatorische vereenvoudiging tijd vraagt. Het afstoten van bedrijfsonderdelen verandert niet automatisch de processen en verantwoordelijkheden van de achterblijvende onderneming.
Ook die organisatie moet opnieuw worden ingericht.
Daarbij ontstaat een belangrijke keuze.
Vion kan zijn kleinere omvang vooral gebruiken om kosten te verminderen. Maar het concern kan deze verandering ook benutten om besluitvorming, samenwerking en klantgerichtheid structureel te verbeteren.
De tweede mogelijkheid biedt meer perspectief op duurzaam herstel.
De bestaande ketenconcepten laten zien waarom dit belangrijk is. Onderscheidende producten vragen nauwe samenwerking tussen boeren, verwerkers en afnemers. Juist deze samenwerking kan helpen om minder afhankelijk te worden van uitsluitend prijsconcurrentie.
Daarmee ontstaat een breder principe voor organisatieverbetering.
Veel ondernemingen bouwen hun organisatiestructuur op tijdens perioden van groei. Zij openen locaties, vergroten productiecapaciteit en ontwikkelen aanvullende ondersteunende functies.
Wanneer de markt vervolgens krimpt, blijft deze structuur vaak te lang bestaan.
Het verminderen van capaciteit lijkt dan een logische oplossing. Maar de belangrijkste uitdaging is om de resterende organisatie opnieuw te ontwerpen.
Dat vraagt een andere manier van sturen.
Niet uitsluitend kijken naar kosten per locatie of het aantal medewerkers. Ook de samenhang tussen productie, planning, logistiek en klantafspraken moet zichtbaar worden.
De werkelijke waarde van de organisatieverandering bij Vion ontstaat niet doordat het concern minder locaties heeft, maar doordat de overblijvende organisatie de beschikbare volumes betrouwbaarder en winstgevender kan verwerken.
Dat is uiteindelijk de belangrijkste maatstaf voor het succes van deze transformatie.
Voor Vion wordt de komende periode bepalend. De strategische richting is duidelijk en de operationele resultaten laten verbetering zien. Nu moet blijken of de nieuwe organisatiestructuur ook bij structureel lagere volumes voldoende rendement oplevert.
Het praktijkvoorbeeld reikt verder dan de vleesverwerkende industrie.
Iedere onderneming die met structurele marktkrimp wordt geconfronteerd, moet op enig moment haar capaciteit aanpassen. Maar minder capaciteit leidt niet vanzelf tot betere prestaties.
Als uw organisatie morgen 20% minder vraag krijgt, weet u dan welke capaciteit werkelijk overbodig wordt en hoe u de resterende organisatie beter laat functioneren, of verlaagt u vooral de kosten terwijl de bestaande processen en afhankelijkheden grotendeels intact blijven?
Meer lezen over organisatieverandering en reorganisatie
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl