Op 21 oktober 2026 presenteerde Randstad kwartaalcijfers die een interessante ontwikkeling zichtbaar maken. De internationale HR-dienstverlener groeit weer en verbetert zijn winstgevendheid. Tegelijk zet het concern steeds nadrukkelijker in op digitale platforms en AI om zijn dienstverlening te veranderen
Volgens CEO Sander van ’t Noordende speelt de combinatie van specialisatie, digitale marktplaatsen en autonome AI-systemen een belangrijke rol in deze ontwikkeling. Randstad wil daarmee de dienstverlening efficiënter maken en de kosten per klant verlagen. Dat lijkt op het eerste gezicht vooral een technologische verandering. Maar de organisatorische gevolgen zijn aanzienlijk groter. Hoe voorkom je dat AI alleen bestaande werkzaamheden automatiseert, terwijl de organisatie blijft functioneren volgens processen die juist door die technologie overbodig worden?
De cijfers laten zien dat Randstad vooruitgang boekt
Randstad realiseerde in het derde kwartaal van 2026 een omzet van €6,12 miljard. Op autonome basis steeg de omzet met 3,9% ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar. De onderliggende EBITA bedroeg €211 miljoen, met een marge van 3,5%. De operationele winst kwam uit op €177 miljoen en de nettowinst bedroeg €110 miljoen.
Ook de ontwikkeling binnen de verschillende activiteiten is relevant. Volgens Randstad realiseert inmiddels 75% van de onderneming groei. Dat is een belangrijke verbetering voor een organisatie die sterk afhankelijk is van economische ontwikkelingen en de vraag naar personeel.
Tegelijk blijft de marge relatief beperkt. Bij een omzet van ruim €6 miljard levert iedere structurele verbetering van de operationele efficiëntie potentieel aanzienlijke waarde op. Randstad richt zich daarom niet uitsluitend op commerciële groei. Het concern wil ook de manier waarop het kandidaten en werkgevers bij elkaar brengt fundamenteel verbeteren.
De opvallende observatie: AI verandert de economische logica van dienstverlening
Traditionele arbeidsbemiddeling is voor een belangrijk deel mensenwerk. Recruiters zoeken kandidaten, beoordelen cv’s, voeren gesprekken en onderhouden contact met werkgevers. Daarnaast besteden medewerkers tijd aan administratie, planning en het verwerken van informatie. Deze werkzaamheden zijn noodzakelijk om tot een succesvolle plaatsing te komen.
Maar niet iedere activiteit vraagt dezelfde menselijke expertise. Het verzamelen van kandidaatgegevens, het vergelijken van functievereisten en het plannen van afspraken zijn bijvoorbeeld werkzaamheden die digitale systemen gedeeltelijk kunnen ondersteunen of automatiseren. Randstad wil deze mogelijkheden verder benutten met digitale marktplaatsen en AI-systemen die zelfstandig bepaalde taken kunnen uitvoeren.
Dat verandert de verhouding tussen personeelsinzet en omzet. Bij traditionele dienstverlening vraagt een groter aantal opdrachten vaak om meer recruiters en ondersteunende medewerkers. Wanneer technologie een deel van de werkzaamheden overneemt, kan dezelfde organisatie mogelijk meer opdrachten verwerken.
De opvallende ontwikkeling is dat Randstad niet alleen probeert bestaande processen goedkoper uit te voeren, maar ook de verhouding tussen menselijke capaciteit en commerciële groei wil veranderen. Daarmee ontstaat een organisatievraagstuk dat veel verder gaat dan de introductie van nieuwe software.
Waarom automatisering spanning veroorzaakt in bestaande organisaties
Bij veel ondernemingen wordt AI aanvankelijk toegevoegd aan bestaande werkprocessen. Medewerkers krijgen bijvoorbeeld een hulpmiddel waarmee zij sneller informatie kunnen verzamelen of documenten kunnen beoordelen. Dat kan direct tijd besparen.
Maar wanneer de organisatie haar processen niet aanpast, blijft een groot deel van de oorspronkelijke werkwijze bestaan. Een recruiter kan met AI sneller geschikte kandidaten vinden, terwijl dezelfde kandidaat vervolgens nog steeds verschillende handmatige controles en administratieve stappen doorloopt. De technologie versnelt dan één onderdeel van het proces, maar de totale dienstverlening wordt nauwelijks sneller.
Ook kan automatisering nieuwe afhankelijkheden creëren. Wanneer AI-systemen kandidaten selecteren of rangschikken, moeten medewerkers begrijpen hoe zij de resultaten beoordelen. Daarnaast moet Randstad zorgvuldig omgaan met persoonsgegevens, transparantie en mogelijke vertekening in geautomatiseerde beoordelingen. Dat is een belangrijke nuance.
AI kan de productiviteit verbeteren, maar de kwartaalcijfers bewijzen niet hoeveel van de gerealiseerde groei of winstverbetering rechtstreeks door AI ontstaat. Ook marktherstel, commerciële prestaties en andere kostenmaatregelen kunnen bijdragen. De centrale gedachte is dat AI pas structurele organisatieverbetering oplevert wanneer een onderneming niet alleen afzonderlijke taken automatiseert, maar ook de volledige verdeling van werkzaamheden en verantwoordelijkheden opnieuw ontwerpt.
Het eerste argument: automatiseer niet alleen taken, maar verbeter het volledige proces
Voor Randstad begint de organisatorische uitdaging bij het proces waarin een werkgever een vacature aanbiedt en uiteindelijk een geschikte kandidaat krijgt. Dat proces bestaat uit verschillende stappen. De organisatie moet de klantvraag begrijpen, kandidaten vinden, geschiktheid beoordelen en gesprekken organiseren. Vervolgens moeten werkgever en kandidaat afspraken maken over de plaatsing. Wanneer Randstad alleen het zoeken naar kandidaten automatiseert, blijft de rest van het proces grotendeels ongewijzigd.
De werkelijke verbetering ontstaat wanneer verschillende stappen beter op elkaar aansluiten. Een digitaal platform kan bijvoorbeeld informatie over kandidaten en vacatures verzamelen. AI kan helpen om relevante overeenkomsten te herkennen. Daarna kunnen recruiters zich sterker richten op het beoordelen van motivatie, verwachtingen en de geschiktheid voor een specifieke werkomgeving.
Dat vraagt om een andere inrichting van het werk. Medewerkers hoeven mogelijk minder tijd te besteden aan het verzamelen van informatie, maar krijgen meer verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de uiteindelijke match. Ook verandert de manier waarop prestaties worden beoordeeld. Het aantal benaderde kandidaten wordt dan minder belangrijk dan de kwaliteit en snelheid van succesvolle plaatsingen.
De belangrijkste organisatorische verbetering ontstaat wanneer technologie routinematige werkzaamheden vermindert en medewerkers meer ruimte krijgen voor activiteiten waarin menselijke beoordeling daadwerkelijk waarde toevoegt. Daarvoor moet Randstad niet alleen investeren in AI, maar ook in procesontwerp en de ontwikkeling van medewerkers.
Het tweede argument: specialisatie wordt belangrijker wanneer standaardwerk verdwijnt
De strategie van Randstad combineert digitalisering nadrukkelijk met specialisatie. Dat is een interessante keuze. Wanneer technologie steeds meer routinematige werkzaamheden ondersteunt, kan specialistische kennis juist belangrijker worden.
Neem de bemiddeling van technische professionals. Een digitaal systeem kan kandidaten vergelijken op opleiding, werkervaring en specifieke vaardigheden. Maar daarmee is nog niet vastgesteld of iemand geschikt is voor een complexe technische functie. Daarvoor moet een recruiter begrijpen welke kennis werkelijk noodzakelijk is. Ook moet de recruiter kunnen beoordelen hoe de kandidaat past binnen de organisatie, het project en de verwachtingen van de werkgever. Die beoordeling vraagt om inhoudelijke expertise en inzicht in de arbeidsmarkt.
Hetzelfde geldt voor functies in bijvoorbeeld de zorg, IT en financiële dienstverlening. In deze sectoren kunnen formele kwalificaties, specifieke ervaring en veranderende regelgeving een belangrijke rol spelen. Daarom kan digitalisering leiden tot een andere verdeling van werkzaamheden. Algemene administratieve taken worden eenvoudiger, terwijl specialistische advisering meer aandacht krijgt. De kwartaalupdate ondersteunt deze strategische richting. Randstad benadrukt dat zijn groei steeds sterker voortkomt uit de combinatie van specialisatie en digitale dienstverlening.
Maar de onderneming heeft nog niet aangetoond dat deze combinatie in iedere markt dezelfde resultaten oplevert. Dat vraagt om verdere ontwikkeling van de organisatie. De waarde van AI ligt daarom niet uitsluitend in het vervangen van menselijke werkzaamheden, maar ook in het vergroten van de waarde van de expertise die medewerkers behouden.
Een nieuwe uitdaging: wie is verantwoordelijk voor de kwaliteit van AI-besluiten?
De inzet van autonome AI-systemen maakt de organisatieverandering ingewikkelder. Bij traditionele software bepaalt een medewerker doorgaans welke handeling het systeem uitvoert. Bij autonome AI kunnen systemen binnen vooraf vastgestelde grenzen zelfstandig taken uitvoeren en vervolgstappen bepalen.
Dat biedt mogelijkheden om processen sneller te laten verlopen. Maar het roept ook vragen op over verantwoordelijkheid. Wanneer een AI-systeem kandidaten rangschikt, wie controleert dan of de selectiecriteria passend zijn? En wanneer een systeem zelfstandig contactmomenten voorbereidt of informatie verwerkt, wie beoordeelt dan de kwaliteit van het resultaat?
Deze vragen zijn belangrijk omdat arbeidsbemiddeling directe gevolgen heeft voor mensen. Een onjuiste beoordeling kan ertoe leiden dat een geschikte kandidaat onvoldoende aandacht krijgt. Daarom moet Randstad duidelijke afspraken maken over welke beslissingen AI mag ondersteunen en welke menselijke beoordeling noodzakelijk blijft. Dat vraagt om samenwerking tussen technologie, juridische expertise, operationeel management en rekruiters.
Ook moeten medewerkers voldoende inzicht krijgen in de mogelijkheden en beperkingen van de systemen. Een organisatie kan immers moeilijk verantwoordelijkheid nemen voor uitkomsten die zij onvoldoende begrijpt. De introductie van autonome AI vraagt daarom niet alleen om technische controle, maar ook om een nieuwe verdeling van beslissingsbevoegdheden.
Misschien vraagt AI om een andere manier van productiviteit meten
Bij traditionele dienstverleners wordt productiviteit vaak gemeten aan de hand van omzet of resultaat per medewerker. Die maatstaven blijven relevant, maar geven bij AI-ondersteunde dienstverlening geen volledig beeld. Een organisatie kan bijvoorbeeld meer opdrachten verwerken met hetzelfde aantal medewerkers. Dat lijkt positief. Maar wanneer de kwaliteit van plaatsingen afneemt of klanten vaker aanvullende ondersteuning nodig hebben, kan de werkelijke waarde tegenvallen. Daarom verdient een bredere benadering aandacht.
Je zou dit waardegerichte automatisering kunnen noemen. Daarbij beoordeelt het management niet alleen hoeveel werkzaamheden technologie overneemt, maar vooral welke verbetering dit oplevert voor klanten, kandidaten en medewerkers. Voor Randstad kan dat betekenen dat het concern kijkt naar de tijd tussen vacatureaanvraag en succesvolle plaatsing. Ook kan het meten hoeveel kandidaten daadwerkelijk geschikt blijken en hoe tevreden werkgevers zijn over de kwaliteit van de dienstverlening.
Daarnaast is relevant hoeveel tijd recruiters besteden aan inhoudelijke advisering in plaats van administratie. Deze indicatoren maken duidelijk of AI daadwerkelijk leidt tot een betere organisatie. Een daling van de kosten per plaatsing is waardevol. Maar wanneer tegelijkertijd de kwaliteit en snelheid verbeteren, ontstaat een sterker concurrentievoordeel. De belangrijkste maatstaf voor AI-productiviteit is daarom niet hoeveel menselijke handelingen verdwijnen, maar hoeveel extra waarde de organisatie met dezelfde middelen kan leveren.
De belangrijkste les: AI vraagt om organisatieverandering, niet alleen om automatisering
Randstad bevindt zich in een interessante fase. De omzet groeit weer, de winstgevendheid verbetert en een steeds groter deel van de onderneming levert een positieve bijdrage aan de groei. Tegelijk ontwikkelt het concern zijn dienstverlening met digitale platforms en AI. Die combinatie biedt mogelijkheden om structureel efficiënter te werken.
Maar de uiteindelijke waarde hangt af van de manier waarop Randstad zijn organisatie aanpast. Wanneer recruiters dezelfde verantwoordelijkheden houden en alleen nieuwe digitale hulpmiddelen krijgen, blijft een belangrijk deel van het verbeterpotentieel onbenut. Wanneer het bedrijf daarentegen processen opnieuw ontwerpt, specialistische kennis versterkt en duidelijke afspraken maakt over AI-besluiten, kan een fundamenteel ander dienstverleningsmodel ontstaan.
Daarmee biedt deze ontwikkeling een bredere les voor kennisintensieve ondernemingen. AI wordt pas een duurzaam concurrentievoordeel wanneer organisaties niet alleen veranderen hoe werkzaamheden worden uitgevoerd, maar ook opnieuw bepalen welk werk mensen moeten doen en waar hun expertise de meeste waarde toevoegt. Wanneer uw organisatie AI introduceert, richt u zich dan vooral op het automatiseren van bestaande taken, of onderzoekt u ook welke processen, functies en verantwoordelijkheden daardoor fundamenteel anders georganiseerd kunnen worden?
Meer lezen over bedrijfsprocessen automatiseren en AI bij post-merger integratie
Meer lezen over AI en digitale transformatie
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl