Op 29 oktober 2026 kondigde ING een ingrijpende reorganisatie van zijn zakelijke bankactiviteiten aan. De bank wil de dienstverlening aan grote ondernemingen en financiële instellingen eenvoudiger organiseren
Daarbij verdwijnen naar verwachting wereldwijd ongeveer 400 arbeidsplaatsen en verandert de manier waarop ING zijn zakelijke klanten bedient. Opvallend is dat deze reorganisatie plaatsvindt terwijl de bank financieel goed presteert. ING behaalde in het derde kwartaal een nettowinst van €1,85 miljard, tegenover €1,79 miljard een jaar eerder. De totale inkomsten stegen met 5,6 procent naar €6,23 miljard.
De verandering komt dus niet rechtstreeks voort uit een acute financiële crisis. ING wil vooral zijn organisatie eenvoudiger maken en klanten sneller toegang geven tot de juiste expertise. Dat maakt deze ontwikkeling interessant voor ondernemingen die hun structuur willen verbeteren zonder hun commerciële slagkracht te verliezen.
Van sectorgerichte naar landgerichte klantbediening
De reorganisatie gaat op 1 maart 2027 in. Vanaf dat moment krijgt de divisie Wholesale Banking de naam Corporate and Institutional Banking. Achter die naamswijziging schuilt een wezenlijke verandering in de commerciële organisatie.
ING stapt voor grote zakelijke klanten over van een voornamelijk sectorgerichte naar een landgerichte klantbenadering. Klanten krijgen daardoor sterker te maken met teams die hun nationale markt en lokale omstandigheden kennen. Voor financiële instellingen blijft ING juist werken met een wereldwijd georganiseerde klantbenadering. Tegelijk brengt de bank specialistische kennis samen in internationale productteams. Een nieuwe organisatie voor Global Finance and Advisory combineert onder meer sectoradvies, financiering en distributie. Ook de activiteiten rond betalingsverkeer, werkkapitaal en financiële markten krijgen een duidelijkere gezamenlijke aansturing.
De reorganisatie moet vanaf 2028 jaarlijks ongeveer €75 miljoen aan kosten besparen. Daarvoor verwacht ING in het vierde kwartaal van 2026 een eenmalige voorziening van circa €175 miljoen te treffen. De cijfers zijn concreet, maar de organisatorische verandering is minstens zo interessant. ING kiest namelijk niet voor volledige centralisatie. De bank brengt de klantverantwoordelijkheid dichter bij de lokale markt, terwijl specialistische producten juist internationaler worden georganiseerd.
Een eenvoudiger structuur kan nieuwe afhankelijkheden creëren
De keuze van ING raakt aan een bekend probleem binnen grote internationale ondernemingen. Naarmate organisaties groeien, ontstaan steeds meer gespecialiseerde afdelingen. Die beschikken over waardevolle kennis, maar werken niet altijd vanuit hetzelfde klantbelang.
Een internationaal opererende onderneming kan bijvoorbeeld financiering nodig hebben in meerdere landen. Daarnaast zoekt zij ondersteuning bij betalingsverkeer, valutarisico’s en investeringsbeslissingen. Wanneer verschillende afdelingen afzonderlijk verantwoordelijk zijn voor deze diensten, moet de klant regelmatig met meerdere contactpersonen schakelen. ING wil die versnippering verminderen door de klantrelatie sterker vanuit het land te organiseren. Dat kan de dienstverlening overzichtelijker maken. Maar het betekent ook dat lokale klantteams afhankelijker worden van internationale productspecialisten.
Daar ontstaat een nieuw organisatorisch vraagstuk. Wie bepaalt welke klant prioriteit krijgt wanneer meerdere landen dezelfde specialistische capaciteit nodig hebben? En wie neemt uiteindelijk een besluit wanneer het commerciële belang van een lokale klantorganisatie botst met de prioriteiten van een internationaal productteam? Een eenvoudiger organisatieschema lost zulke vragen niet vanzelf op. De kwaliteit van de nieuwe structuur hangt vooral af van de afspraken over besluitvorming en samenwerking.
Klantverantwoordelijkheid vraagt om echte beslissingsruimte
Het eerste aandachtspunt bij deze reorganisatie is de positie van de nieuwe landgerichte klantteams. Zij krijgen een belangrijkere rol in het onderhouden en ontwikkelen van relaties met grote ondernemingen. Dat werkt alleen wanneer zij voldoende invloed hebben op de dienstverlening. Een klantmanager die verantwoordelijk is voor de totale klantrelatie, maar voor iedere beslissing toestemming moet vragen aan verschillende productafdelingen, krijgt een lastige opdracht.
Daarom moet ING niet alleen bepalen wie verantwoordelijk is voor de klant. De bank moet ook vastleggen welke besluiten lokale teams zelfstandig mogen nemen en wanneer internationale afstemming noodzakelijk is. Dat vraagt om een zorgvuldige balans. Kredietrisico’s, kapitaalgebruik en wettelijke verplichtingen vereisen centrale kaders. Maar commerciële snelheid vraagt om duidelijke bevoegdheden dicht bij de klant.
Het interessante inzicht is dat decentralisatie van klantverantwoordelijkheid alleen werkt wanneer de organisatie ook de bijbehorende beslissingsruimte goed regelt. Anders verschuift de complexiteit van de klant naar de interne organisatie, zonder dat de dienstverlening werkelijk verbetert.
Internationale productteams moeten samenwerking gemakkelijker maken
Het tweede aandachtspunt ligt bij de nieuwe internationale productorganisatie. ING wil specialistische expertise bundelen om kennis beter te benutten en producten efficiënter aan te bieden. Dat kan aanzienlijke voordelen opleveren. Internationale ondernemingen hebben vaak vergelijkbare behoeften aan financiering, betalingsverkeer en risicobeheer. Gezamenlijke productteams kunnen oplossingen ontwikkelen die in meerdere landen toepasbaar zijn.
Neem een Nederlandse onderneming die haar activiteiten uitbreidt naar Duitsland en Polen. Zij kan behoefte hebben aan één samenhangende oplossing voor betalingsverkeer en werkkapitaal. Een internationaal productteam kan daarbij helpen, terwijl de lokale klantteams rekening houden met nationale omstandigheden.
Maar deze samenwerking vraagt om meer dan gezamenlijke rapportagelijnen. Productteams moeten begrijpen welke commerciële prioriteiten in verschillende landen spelen. Omgekeerd moeten lokale klantteams voldoende kennis hebben om de internationale mogelijkheden goed aan klanten uit te leggen. Ook de verdeling van commerciële resultaten verdient aandacht. Wanneer landen en productteams afzonderlijk worden beoordeeld op hun eigen omzet, kunnen tegengestelde belangen ontstaan. Gezamenlijke doelstellingen voor klanttevredenheid, dienstverlening en rendement kunnen dat risico beperken.
De aangekondigde reorganisatie biedt hiervoor een goede uitgangspositie, maar ING heeft nog niet bekendgemaakt hoe alle nieuwe verantwoordelijkheden precies worden verdeeld. De komende maanden zullen daarom belangrijk zijn voor de praktische uitwerking.
De kwaliteit van de verandering blijkt pas in de dagelijkse uitvoering
De aangekondigde besparing van €75 miljoen per jaar is een duidelijke financiële doelstelling. Toch zegt dat bedrag op zichzelf weinig over de vraag of ING straks ook beter functioneert. Daarvoor zijn andere indicatoren minstens zo relevant. Denk aan de tijd die nodig is om een financieringsvoorstel uit te brengen, het aantal interne overdrachten en de snelheid waarmee klanten toegang krijgen tot specialistische ondersteuning.
Ook voor medewerkers verandert er veel. Ongeveer 400 functies verdwijnen naar verwachting, terwijl andere rollen een nieuwe inhoud krijgen. Dat vraagt om heldere communicatie, kennisoverdracht en aandacht voor de continuïteit van klantrelaties. Een reorganisatie kan op papier overzichtelijk zijn, maar in de praktijk tijdelijk extra werk veroorzaken. Medewerkers moeten nieuwe collega’s leren kennen, verantwoordelijkheden opnieuw afstemmen en bestaande klantdossiers zorgvuldig overdragen.
Juist daarom is de overgangsperiode bepalend. ING zal moeten voorkomen dat de nieuwe structuur wel sneller wordt ingevoerd, maar de onderlinge samenwerking achterblijft. De ontwikkeling bij ING maakt duidelijk dat organisatieverbetering niet alleen draait om minder functies, lagere kosten of een eenvoudiger organogram. De werkelijke vooruitgang ontstaat wanneer klanten minder organisatorische grenzen ervaren en medewerkers sneller gezamenlijk tot besluiten komen.
Wanneer uw organisatie de klantverantwoordelijkheid dichter bij de markt legt en specialistische kennis centraal organiseert, hoe zorgt u er dan voor dat de samenwerking daadwerkelijk eenvoudiger wordt in plaats van dat de complexiteit alleen naar een andere plek verschuift?
Meer lezen over Target Operating Model en organisatieontwerp
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl