ING reorganiseert zijn zakelijke bank en schrapt wereldwijd 400 functies
Op 29 oktober 2026 kondigde ING een ingrijpende organisatieverandering aan binnen zijn internationale zakelijke bank. De onderneming wil ongeveer 400 functies schrappen en de commerciële organisatie opnieuw inrichten. Tegelijk verandert de naam van Wholesale Banking in Corporate and Institutional Banking.
De nieuwe structuur moet op 1 maart 2027 ingaan. ING verwacht vanaf 2028 jaarlijks ongeveer €75 miljoen aan kosten te besparen. Voor de reorganisatie voorziet de bank een eenmalige last van circa €175 miljoen vóór belastingen.
De veranderingen volgen op een kwartaal waarin ING opnieuw winstgroei realiseerde. De nettowinst steeg naar €1,85 miljard en de commerciële kredietverlening bleef groeien. Toch vindt het management verdere vereenvoudiging noodzakelijk.
De belangrijkste verandering zit niet uitsluitend in het aantal medewerkers. ING verschuift de verantwoordelijkheid voor zakelijke klanten van sectorgerichte teams naar een organisatie per land. Tegelijk brengt de bank specialistische financiële diensten samen in wereldwijde productteams.
Daarmee ontstaat een belangrijk organisatievraagstuk: hoe maak je een internationale bank klantgerichter en efficiënter zonder specialistische kennis en commerciële slagkracht te verliezen?
€1,85 miljard kwartaalwinst, 400 functies minder en €75 miljoen jaarlijkse besparing
De kwartaalcijfers laten zien dat ING vanuit een relatief sterke financiële positie reorganiseert. De bank realiseerde €6,23 miljard aan inkomsten, tegenover €5,90 miljard een jaar eerder. De nettowinst steeg met 3,5% naar €1,85 miljard.
Ook de commerciële activiteiten ontwikkelden zich positief. De netto-inkomsten uit provisies stegen met 9,3% naar €1,27 miljard. De totale kredietverlening groeide gedurende het kwartaal met €11 miljard.
Binnen Wholesale Banking nam de kredietverlening met €2,5 miljard toe. Ook de klantdeposito’s groeiden, met €9,4 miljard. De provisie-inkomsten van deze divisie stegen met 9,4% tegenover hetzelfde kwartaal vorig jaar.
Tegelijk bleven de kosten onder druk staan. De totale operationele uitgaven bedroegen €3,12 miljard, een stijging van 3,6% op jaarbasis. ING rapporteerde daarnaast €69 miljoen aan incidentele lasten, grotendeels voor eerdere reorganisatiemaatregelen.
De nieuwe reorganisatie krijgt een afzonderlijke financiële impact. ING verwacht hiervoor in het vierde kwartaal een voorziening van ongeveer €175 miljoen. De beoogde jaarlijkse besparing van €75 miljoen moet vanaf 2028 volledig zichtbaar zijn.
Deze cijfers vragen om een zorgvuldige interpretatie. De aangekondigde besparingen zijn nog niet gerealiseerd. Bovendien zeggen lagere personeelskosten weinig over de toekomstige kwaliteit van de dienstverlening.
De belangrijkste financiële vraag is daarom niet hoeveel functies verdwijnen, maar hoeveel extra waarde ING met zijn resterende organisatie kan creëren.
De strategische logica: zakelijke klanten lokaal bedienen en specialistische diensten wereldwijd organiseren
ING wil zijn zakelijke bank eenvoudiger maken. Daarvoor kiest het management voor een andere verdeling van commerciële verantwoordelijkheden. De behoeften van klanten vormen daarbij het uitgangspunt.
Tot nu toe werkte ING bij grote zakelijke klanten sterk vanuit internationale sectoren. Specialisten richtten zich bijvoorbeeld op energie, transport of andere bedrijfstakken. Deze aanpak bood diepgaande sectorkennis en internationale samenwerking.
De nieuwe structuur maakt voor ondernemingen het land belangrijker. ING wil zakelijke klanten dichter bij hun lokale markt bedienen. Tegelijk moeten accountteams toegang houden tot internationale sectorexpertise.
Voor financiële instellingen kiest de bank bewust een andere aanpak. Banken, verzekeraars en andere institutionele klanten blijven onderdeel van een wereldwijd georganiseerd klantmodel. Hun financiële activiteiten hebben vaak een sterk internationaal karakter.
Daarnaast brengt ING verschillende specialistische diensten samen. Global Transaction Banking richt zich op betalingsverkeer, liquiditeitsbeheer en handelsfinanciering. Global Markets ondersteunt klanten onder meer bij valutarisico’s, renteontwikkelingen en andere financiële marktvraagstukken.
De nieuwe organisatie Global Finance and Advisory combineert financiering, advies en distributiemogelijkheden. Daarmee wil ING klanten beter begeleiden bij complexe financiële beslissingen.
De strategische gedachte is dat ING klantrelaties lokaal organiseert waar nabijheid waarde toevoegt, terwijl specialistische financiële producten wereldwijd schaalvoordelen benutten.
De opvallende observatie: ING verandert zijn klantmodel terwijl de zakelijke activiteiten groeien
Juist de timing maakt deze reorganisatie interessant.
ING kondigt de veranderingen niet aan na een plotselinge instorting van zijn zakelijke activiteiten. Integendeel, de divisie realiseert groei in kredietverlening, deposito’s en provisie-inkomsten. Toch kiest het management voor een fundamenteel andere organisatie.
Dat maakt duidelijk dat de reorganisatie meer omvat dan kostenbesparing.
Een traditionele sectororganisatie heeft belangrijke voordelen. Medewerkers bouwen specialistische kennis op en begrijpen de ontwikkelingen binnen een bepaalde bedrijfstak. Daardoor kunnen zij klanten gericht adviseren over investeringen en financieringsbehoeften.
Maar deze structuur kan ook organisatorische grenzen creëren.
Een internationale onderneming heeft mogelijk activiteiten in verschillende sectoren en landen. Daardoor kan zij binnen dezelfde bank meerdere commerciële contactpersonen krijgen. Ook kunnen verschillende teams afzonderlijk verantwoordelijk zijn voor onderdelen van de klantrelatie.
ING wil deze versnippering verminderen.
De bank kiest daarom voor een onderscheid tussen commerciële klantverantwoordelijkheid en specialistische productkennis. Dat is een andere verandering dan het simpelweg samenvoegen van afdelingen.
De opvallende observatie is dat ING zijn zakelijke bank niet uitsluitend kleiner maakt, maar opnieuw bepaalt waar commerciële verantwoordelijkheid en specialistische kennis thuishoren.
De werkelijke impact hangt af van de manier waarop medewerkers binnen deze nieuwe structuur samenwerken.
Het organisatievraagstuk: wie is verantwoordelijk wanneer klanten meerdere financiële diensten nodig hebben?
Daar ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
Een grote onderneming gebruikt vaak verschillende financiële producten. Zij heeft bijvoorbeeld behoefte aan kredietverlening, internationaal betalingsverkeer en valutabescherming. Daarnaast kan zij advies nodig hebben bij een overname of grote investering.
Deze diensten vragen verschillende specialisten.
Een kredietteam beoordeelt de financieringsmogelijkheden. Een treasury-specialist analyseert valuta- en renterisico’s. Een adviseur onderzoekt vervolgens de financiële structuur van een mogelijke overname.
Wanneer deze teams afzonderlijk werken, ontstaan verschillende verantwoordelijkheden.
Een accountmanager kan bijvoorbeeld een financieringsvoorstel ontwikkelen. Maar voor de uiteindelijke uitvoering heeft hij goedkeuring nodig van kredietrisicobeheer. Ook moet hij mogelijk specialistische kennis uit een ander land inschakelen.
Dat kan de besluitvorming vertragen.
Een nieuwe organisatiestructuur lost dit probleem niet automatisch op. Daarvoor moeten medewerkers weten wie verantwoordelijk is voor het volledige klantproces. Ook moet duidelijk zijn welke beslissingen zij zelfstandig mogen nemen.
De nieuwe commerciële organisatie moet daarom voldoende invloed krijgen op de samenwerking. Tegelijk moeten specialistische teams hun professionele verantwoordelijkheid behouden.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer ING één aanspreekpunt voor klanten wil creëren, terwijl de dienstverlening afhankelijk blijft van meerdere internationale specialisten en risicofuncties.
Minder medewerkers betekent niet automatisch een efficiëntere zakelijke bank
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
ING verwacht ongeveer 400 functies te schrappen. De bank heeft nog niet bekendgemaakt hoe deze reductie precies over landen en afdelingen wordt verdeeld. Ook staat niet vast welke werkzaamheden volledig verdwijnen.
Dat onderscheid is belangrijk.
Wanneer een functie verdwijnt, betekent dit niet automatisch dat de bijbehorende werkzaamheden overbodig zijn. Sommige taken kunnen andere medewerkers overnemen. Andere werkzaamheden vragen mogelijk aanvullende automatisering of procesverbetering.
Daardoor kan een reorganisatie nieuwe kosten veroorzaken.
Een accountmanager kan bijvoorbeeld meer klanten moeten bedienen. Wanneer ondersteunende werkzaamheden onvoldoende veranderen, neemt zijn administratieve belasting toe. Daardoor blijft minder tijd over voor commerciële activiteiten.
Ook specialistische kennis kan onder druk komen te staan.
De zakelijke bank heeft medewerkers nodig die complexe financieringen begrijpen. Daarnaast moet ING beschikken over deskundigen op het gebied van financiële risico’s en regelgeving. Deze expertise laat zich niet eenvoudig vervangen.
Daarom moet het management onderscheid maken tussen organisatorische complexiteit en noodzakelijke specialistische capaciteit.
Een dubbele managementlaag kan mogelijk verdwijnen zonder gevolgen voor klanten. Maar het verminderen van kredietexpertise kan de kwaliteit van besluitvorming beïnvloeden. Beide maatregelen hebben een andere operationele betekenis.
Succesvolle organisatieverbetering betekent niet dat minder medewerkers dezelfde hoeveelheid werk uitvoeren. Het betekent dat ING processen vereenvoudigt en beschikbare expertise effectiever inzet.
De centrale gedachte: organiseer klantverantwoordelijkheid lokaal en expertise waar schaal waarde toevoegt
De ontwikkeling bij ING leidt tot een breder principe voor organisatieverandering.
Een internationale dienstverlener wordt pas structureel efficiënter wanneer hij klantverantwoordelijkheid en specialistische expertise volgens verschillende organisatorische principes inricht.
Dat vraagt een bewuste verdeling van verantwoordelijkheden.
Sommige beslissingen horen dicht bij de klant. Een lokale accountmanager begrijpt bijvoorbeeld de financiële situatie en commerciële plannen van een onderneming. Ook kent hij de economische omstandigheden en zakelijke gebruiken in zijn markt.
Andere werkzaamheden vragen juist internationale schaal.
Een specialist in complexe overnamefinanciering hoeft niet in ieder land afzonderlijk beschikbaar te zijn. Ook bepaalde systemen voor betalingsverkeer kunnen centraal functioneren. Daardoor kan de bank kennis en technologie efficiënter benutten.
Maar beide organisatievormen moeten goed samenwerken.
Een lokale accountmanager heeft weinig aan wereldwijde expertise wanneer hij deze moeilijk kan bereiken. Omgekeerd kan een internationale specialist onvoldoende waarde toevoegen wanneer hij de klantbehoefte niet begrijpt.
Daarom moet ING duidelijke afspraken maken over samenwerking en besluitvorming.
Wie bepaalt welke specialist betrokken raakt? Wie bewaakt de voortgang van een financieringsaanvraag? En wie is verantwoordelijk wanneer verschillende teams andere prioriteiten hebben?
Deze vragen moeten een praktisch antwoord krijgen.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer ING lokale klantkennis combineert met internationale expertise, zonder nieuwe bureaucratische grenzen tussen beide te creëren.
Het eerste argument: het nieuwe landenmodel kan zakelijke klanten sneller en beter bedienen
De nieuwe commerciële structuur biedt een concreet voorbeeld.
ING wil grote ondernemingen voortaan sterker vanuit hun eigen land bedienen. Daarmee verschuift de verantwoordelijkheid van internationale sectorteams naar nationale klantorganisaties. De bestaande sectorkennis moet beschikbaar blijven.
Deze verandering kan vooral waardevol zijn voor ondernemingen met uiteenlopende financiële behoeften.
Stel dat een Nederlandse fabrikant zijn productiecapaciteit wil uitbreiden. De onderneming heeft daarvoor een investeringskrediet nodig. Daarnaast wil zij haar internationale betalingsverkeer verbeteren en valutarisico’s beperken.
Binnen een sectorgerichte organisatie kunnen verschillende teams betrokken raken. De klant moet dan mogelijk meerdere gesprekken voeren. Ook kan onduidelijkheid ontstaan over de uiteindelijke commerciële verantwoordelijkheid.
Een nationale klantorganisatie kan deze werkzaamheden beter verbinden.
Eén klantverantwoordelijke moet het volledige financiële vraagstuk begrijpen
Een effectieve aanpak begint bij de volledige financiële behoefte van de klant.
De accountmanager moet begrijpen waarom de fabrikant wil investeren. Ook moet hij weten welke gevolgen de uitbreiding heeft voor liquiditeit en werkkapitaal. Vervolgens kan hij de juiste specialisten betrekken.
Daarvoor is geen volledige technische kennis van ieder product noodzakelijk.
De accountmanager moet vooral kunnen bepalen welke expertise nodig is. Ook moet hij de samenwerking tussen specialisten organiseren. Daardoor krijgt de klant één samenhangend financieel voorstel.
Maar deze aanpak vraagt duidelijke bevoegdheden.
Wanneer de accountmanager uitsluitend informatie verzamelt, ontstaat weinig verbetering. Hij moet ook invloed hebben op planning en prioriteiten. Anders blijft de klant afhankelijk van afzonderlijke interne afdelingen.
De belangrijkste commerciële verbetering ontstaat wanneer ING één verantwoordelijke organiseert voor het volledige klantproces, in plaats van uitsluitend één contactpersoon.
Meet de volledige doorlooptijd van financieringsaanvragen
Ook de prestatiemeting moet veranderen.
Een afzonderlijk kredietteam kan snel werken, terwijl het totale financieringsproces toch lang duurt. Dat gebeurt bijvoorbeeld wanneer documenten meerdere keren moeten worden aangeleverd. Ook kunnen verschillende afdelingen aanvullende controles uitvoeren.
Daarom moet ING de volledige doorlooptijd beoordelen.
Hoeveel tijd verloopt tussen de eerste klantaanvraag en een definitief besluit? Hoe vaak vraagt de bank dezelfde informatie op? En hoeveel overdrachten vinden plaats tussen commerciële en specialistische teams?
Deze indicatoren maken organisatorische knelpunten zichtbaar.
Wanneer medewerkers dezelfde gegevens meerdere keren controleren, kan een beter informatieproces helpen. Ook kan duidelijke taakverdeling onnodige goedkeuringsrondes verminderen. Daardoor ontstaat mogelijk meer capaciteit zonder aanvullende personeelsgroei.
De bank moet daarbij rekening houden met risico’s.
Een snellere financieringsbeslissing heeft weinig waarde wanneer de kwaliteit van de kredietbeoordeling verslechtert. Daarom moeten commerciële snelheid en risicobeheersing gezamenlijk onderdeel zijn van de prestatiemeting.
De belangrijkste operationele verbetering ontstaat wanneer ING het volledige financieringsproces versnelt, terwijl noodzakelijke controles en kredietkwaliteit behouden blijven.
Het tweede argument: wereldwijde productteams vragen om betere samenwerking tussen advies, financiering en risicobeheer
De nieuwe organisatie Global Finance and Advisory vormt een tweede concreet voorbeeld.
ING brengt verschillende specialistische mogelijkheden samen binnen één wereldwijde organisatie. Daaronder vallen financieringsadvies, sectorgerichte expertise en financiële distributie. Deze combinatie moet klanten beter ondersteunen bij complexe transacties.
Dat kan voordelen opleveren bij overnames en grote investeringen.
Stel dat een internationaal bedrijf een concurrent wil overnemen. De onderneming heeft advies nodig over de financieringsstructuur. Ook moet zij onderzoeken welke risico’s ontstaan en hoe de financiering kan worden verdeeld.
Deze werkzaamheden vragen nauwe samenwerking.
Een adviseur kan bijvoorbeeld een bepaalde financieringsvorm aanbevelen. Vervolgens moet het kredietteam beoordelen hoeveel risico ING zelf kan dragen. Ook kunnen kapitaalmarktspecialisten onderzoeken of externe investeerders een deel kunnen financieren.
Wanneer deze teams afzonderlijk functioneren, ontstaan vertragingen.
Een gezamenlijke organisatie kan de afstemming verbeteren. Maar daarvoor moeten medewerkers dezelfde commerciële prioriteiten begrijpen. Ook moet duidelijk zijn wie verantwoordelijk is voor de totale transactie.
De belangrijkste integratiewinst ontstaat wanneer ING advies en financiering als één samenhangend proces organiseert, zonder de onafhankelijke risicobeoordeling te verzwakken.
Financiële risico’s blijven een zelfstandige verantwoordelijkheid
De kwartaalcijfers laten zien waarom risicobeheer belangrijk blijft.
ING rapporteerde in het derde kwartaal €403 miljoen aan toevoegingen aan kredietvoorzieningen. Binnen Wholesale Banking bedroegen de risicokosten €208 miljoen. Daarvan hield €111 miljoen verband met een aanpassing in de methodiek voor projectfinancieringsmodellen.
Volgens ING volgde deze voorziening niet uit een verslechtering van de onderliggende kredietkwaliteit. De bank anticipeerde op een verandering in de berekeningsmethodiek. Dat onderscheid is belangrijk voor de beoordeling van de resultaten.
Het voorbeeld laat zien dat financiële dienstverlening meer omvat dan commerciële groei.
Een bank moet voortdurend beoordelen hoeveel risico zij kan dragen. Ook moet zij modellen aanpassen wanneer nieuwe inzichten of regels daarom vragen. Deze werkzaamheden vragen specialistische kennis en onafhankelijke besluitvorming.
Daarom moet ING voorkomen dat commerciële centralisatie de risicofunctie verzwakt.
Een accountmanager kan verantwoordelijk zijn voor de klantrelatie. Maar hij mag niet zelfstandig bepalen welke kredietrisico’s acceptabel zijn. Daarvoor blijven duidelijke controles noodzakelijk.
De belangrijkste bestuurlijke verbetering ontstaat wanneer ING commerciële samenwerking vereenvoudigt en tegelijkertijd heldere grenzen behoudt tussen verkoop, financiering en risicobeheer.
Global Transaction Banking kan schaalvoordelen creëren zonder iedere klant hetzelfde te behandelen
Ook het internationale betalingsverkeer biedt mogelijkheden.
ING wil zijn positie binnen Global Transaction Banking verder versterken. Deze organisatie ondersteunt klanten met betalingen, liquiditeitsbeheer en handelsfinanciering. De dienstverlening maakt gebruik van internationale systemen en specialistische kennis.
Juist deze activiteiten kunnen profiteren van schaal.
Een onderneming met vestigingen in meerdere landen wil bijvoorbeeld centraal inzicht in haar liquiditeit. Ook wil zij betalingen betrouwbaar uitvoeren en beschikbare middelen efficiënt verdelen. Daarvoor zijn gezamenlijke technische voorzieningen belangrijk.
Maar klanten hebben verschillende behoeften.
Een internationale fabrikant vraagt mogelijk andere oplossingen dan een verzekeraar. Ook verschillen lokale regelgeving en betalingssystemen per land. Daarom moet een wereldwijde productorganisatie voldoende ruimte houden voor specifieke klantvragen.
Dat vraagt een goede verbinding met nationale accountteams.
De lokale organisatie moet de klantbehoefte begrijpen. Het internationale productteam ontwikkelt vervolgens een passende oplossing. Beide partijen moeten gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de uitvoering.
De belangrijkste schaalwinst ontstaat wanneer ING wereldwijde technologie combineert met lokale klantkennis, in plaats van iedere onderneming dezelfde standaardoplossing aan te bieden.
De personele reorganisatie vraagt om behoud van specialistische kennis
De nieuwe organisatiestructuur heeft ook gevolgen voor medewerkers.
ING verwacht wereldwijd ongeveer 400 boventallige functies. De veranderingen moeten vanaf 1 maart 2027 ingaan. De bank wil betrokken medewerkers begeleiden naar functies binnen of buiten de organisatie.
Maar de personele uitdaging gaat verder dan het begeleiden van vertrekkende collega’s.
Ook de medewerkers die blijven, krijgen mogelijk andere verantwoordelijkheden. Accountmanagers moeten leren samenwerken met nieuwe internationale teams. Daarnaast veranderen rapportagelijnen en commerciële prioriteiten.
Daarom moet ING investeren in duidelijke werkafspraken.
Medewerkers moeten weten wie hun nieuwe leidinggevende is. Ook moeten zij begrijpen welke resultaten van hen worden verwacht. Daarnaast moet de bank zorgen voor toegang tot noodzakelijke systemen en expertise.
De overgang vraagt extra aandacht voor bestaande klantrelaties.
Een zakelijke klant kan jarenlang samenwerken met dezelfde specialist. Wanneer deze medewerker vertrekt, moet de bank relevante kennis zorgvuldig overdragen. Ook moet duidelijk blijven wie verantwoordelijk is voor lopende financieringen.
De belangrijkste personele uitdaging ontstaat wanneer ING functies vermindert, terwijl de resterende organisatie voldoende kennis en capaciteit moet behouden om klanten betrouwbaar te bedienen.
Organisatieverandering bij ING slaagt pas wanneer klanten de verbetering merken
De reorganisatie van ING markeert een belangrijke verandering binnen de internationale zakelijke bank.
De onderneming wil ongeveer 400 functies schrappen en jaarlijks €75 miljoen besparen. Tegelijk verandert zij de manier waarop zakelijke klanten worden bediend. Ook brengt zij specialistische financiële diensten samen in wereldwijde organisaties.
Deze combinatie maakt de verandering bijzonder.
Het management probeert niet uitsluitend de kosten te verminderen. ING wil ook de commerciële verantwoordelijkheid duidelijker organiseren. Daarmee moet de bank eenvoudiger en relevanter worden voor klanten.
De kwartaalcijfers bieden daarvoor een relatief sterke uitgangspositie.
De nettowinst steeg naar €1,85 miljard en de zakelijke kredietverlening bleef groeien. Ook namen de klantdeposito’s binnen Wholesale Banking toe. Daarmee beschikt ING over commerciële activiteiten die verdere ontwikkeling mogelijk maken.
Maar financiële groei vormt geen garantie voor succesvolle organisatieverandering.
Een nieuwe structuur kan bestaande knelpunten verminderen. Tegelijk kunnen andere problemen ontstaan wanneer verantwoordelijkheden onvoldoende duidelijk zijn. Vooral de samenwerking tussen lokale klantteams en internationale specialisten verdient aandacht.
Daarom moet ING de nieuwe organisatie vanuit het klantproces beoordelen.
Een zakelijke klant wil snel duidelijkheid over financieringsmogelijkheden. Ook verwacht hij betrouwbare informatie over kosten en risico’s. Daarnaast moet de bank afspraken tijdig en correct uitvoeren.
Deze verwachtingen veranderen niet door een nieuw organogram.
De organisatie moet daarom aantonen dat haar nieuwe werkwijze daadwerkelijk voordelen oplevert. Dat kan bijvoorbeeld door kortere doorlooptijden en minder administratieve handelingen. Ook een betere samenwerking tussen financiële specialisten kan waarde toevoegen.
Tegelijk moet het management de kwaliteit van besluitvorming bewaken.
Een bank heeft te maken met kredietrisico’s, regelgeving en complexe financiële producten. Daardoor kunnen niet alle beslissingen rechtstreeks bij commerciële medewerkers liggen. Onafhankelijke controles blijven noodzakelijk.
De uitdaging ligt bij het combineren van snelheid en zorgvuldigheid.
Een goed ontworpen organisatie voorkomt onnodige overdrachten. Tegelijk zorgt zij ervoor dat medewerkers tijdig de juiste expertise inschakelen. Daardoor kunnen klanten sneller geholpen worden zonder dat de risico’s toenemen.
Ook de personele gevolgen vragen aandacht.
ING verwacht dat ongeveer 400 functies verdwijnen. Maar de organisatie moet tegelijkertijd nieuwe vaardigheden ontwikkelen. Vooral internationale samenwerking en digitale informatievoorziening worden belangrijker.
Daarom moet het management verder kijken dan de directe personeelsbesparing.
De bank moet beoordelen welke werkzaamheden daadwerkelijk overbodig worden. Ook moet zij vaststellen welke processen eenvoudiger kunnen functioneren. Vervolgens kan zij bepalen hoeveel capaciteit daarvoor nodig is.
De verwachte besparing van €75 miljoen vormt een financiële doelstelling.
Maar de uiteindelijke waarde kan groter of kleiner zijn. Dat hangt af van de gevolgen voor commerciële prestaties en klanttevredenheid. Ook de kosten van de overgang beïnvloeden het resultaat.
De aangekondigde voorziening van €175 miljoen maakt duidelijk dat de verandering een aanzienlijke investering vraagt.
Daarom moet ING de financiële opbrengst zorgvuldig blijven volgen. Het management moet bovendien onderscheid maken tussen eenmalige kosten en structurele besparingen. Anders ontstaat een onvolledig beeld van de werkelijke verbetering.
De nieuwe organisatie moet vanaf maart 2027 vorm krijgen.
In juni 2027 wil ING aanvullende informatie geven over zijn financiële en commerciële doelstellingen. Dat moment biedt een eerste mogelijkheid om de nieuwe strategie concreter te beoordelen. De volledige jaarlijkse kostenbesparing verwacht de bank vanaf 2028.
Daarmee ontstaat een meerjarige veranderopgave.
De bank moet bestaande klantrelaties behouden en nieuwe verantwoordelijkheden invoeren. Tegelijk moet zij specialistische kennis toegankelijk maken voor verschillende landen. Ook moet zij voorkomen dat nieuwe organisatorische grenzen ontstaan.
De ontwikkeling raakt aan een breder principe voor organisatieverbetering.
Veel internationale ondernemingen groeien door specialisatie. Zij ontwikkelen afzonderlijke afdelingen voor producten, markten en klantgroepen. Deze structuur maakt expertise toegankelijk, maar kan samenwerking ingewikkelder maken.
Wanneer organisaties vervolgens willen vereenvoudigen, kiezen zij vaak voor centralisatie.
Maar centralisatie lost niet automatisch de problemen tussen afdelingen op. Soms verschuift de complexiteit slechts naar een andere managementlaag. Ook kunnen klanten verder verwijderd raken van de medewerkers die beslissingen nemen.
Daarom vraagt structurele verbetering om een andere benadering.
Een onderneming moet eerst bepalen welke beslissingen dicht bij de klant horen. Vervolgens moet zij onderzoeken welke werkzaamheden beter centraal kunnen functioneren. Ook moet duidelijk zijn hoe beide onderdelen samenwerken.
Voor ING betekent dit dat lokale klantteams voldoende verantwoordelijkheid moeten krijgen.
Tegelijk moeten internationale productteams hun specialistische kennis effectief beschikbaar stellen. De samenwerking tussen deze groepen bepaalt uiteindelijk de kwaliteit van de dienstverlening.
Het belangrijkste inzicht van de organisatieverandering bij ING is dat structurele efficiëntie niet ontstaat door simpelweg functies te schrappen, maar door klantverantwoordelijkheid, specialistische expertise en besluitvorming beter op elkaar af te stemmen.
De aangekondigde personeelsreductie is daardoor slechts één onderdeel van een grotere verandering.
De werkelijke toets ligt bij de dagelijkse samenwerking. Kunnen accountmanagers sneller de juiste specialisten bereiken? Ontvangen klanten eerder duidelijkheid over financieringsbesluiten? En blijven risico’s voldoende beheerst?
Wanneer ING deze verbeteringen realiseert, kan de nieuwe organisatie structurele waarde creëren. Wanneer vooral de personeelskosten dalen, blijft de belangrijkste organisatorische uitdaging bestaan.
Als uw organisatie morgen 400 functies zou schrappen en verantwoordelijkheden opnieuw zou verdelen, zouden klanten dan werkelijk sneller en beter geholpen worden, of verandert vooral wie binnen uw organisatie verantwoordelijk is voor dezelfde ingewikkelde processen?
Meer lezen over organisatieverandering en reorganisatie
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl