GSK kondigt ingrijpende reorganisatie aan in België
Op 14 oktober 2026 kondigde het Britse farmaceutische concern GSK een omvangrijke reorganisatie aan in België. De onderneming wil maximaal 1.217 arbeidsplaatsen schrappen op haar locaties in Waver, Rixensart en Gembloux. Daarmee staat ongeveer 14% van de Belgische werkgelegenheid bij GSK onder druk.
De reorganisatie maakt deel uit van een internationaal veranderprogramma dat het concern in juli presenteerde. GSK wil zijn organisatie vereenvoudigen, kosten verlagen en investeringen concentreren op veelbelovende geneesmiddelen en vaccins. Daarbij krijgen digitalisering en automatisering een grotere rol.
De aankondiging is opmerkelijk omdat GSK tegelijkertijd aanzienlijk investeert in nieuwe onderzoeksfaciliteiten. In juni opende het bedrijf nog een klinisch vaccinslaboratorium van €150 miljoen in Rixensart. Deze investering moet de ontwikkeling van nieuwe vaccins versnellen.
Daarmee ontstaat een belangrijk organisatievraagstuk. Hoe kan een onderneming haar onderzoeksorganisatie verkleinen en tegelijkertijd de innovatiekracht vergroten waarvan haar toekomstige concurrentiepositie afhankelijk is?
Maximaal 1.217 banen verdwijnen binnen een organisatie van 8.500 medewerkers
GSK telt ongeveer 8.500 medewerkers op zijn drie belangrijkste Belgische locaties. Volgens het reorganisatievoorstel kunnen 482 functies van bedienden en 735 kaderfuncties verdwijnen. De aangekondigde maatregelen richten zich op onderzoek en ontwikkeling, productiegerelateerde activiteiten en internationale ondersteunende functies.
Productiearbeiders vallen vooralsnog buiten het voorgestelde banenverlies. Dat betekent echter niet dat de dagelijkse productieorganisatie ongewijzigd blijft. Ook veranderingen in ondersteunende functies kunnen gevolgen hebben voor planning, kwaliteitscontrole en technische besluitvorming.
De reorganisatie moet de komende twee jaar plaatsvinden. GSK heeft inmiddels de Belgische informatie- en consultatieprocedure voor collectief ontslag opgestart. Het definitieve aantal arbeidsplaatsen dat verdwijnt, staat daardoor nog niet vast.
De Belgische maatregelen passen binnen een groter financieel programma. GSK wil vanaf 2029 jaarlijks ongeveer £1,9 miljard besparen. Daarvoor verwacht het concern over drie jaar circa £2,4 miljard aan reorganisatiekosten te maken.
Tegelijk blijft België een belangrijk onderdeel van de internationale onderzoeksorganisatie. GSK investeerde in 2025 ongeveer €1,3 miljard in onderzoek en ontwikkeling in het land. Bovendien vindt meer dan de helft van de wereldwijde vaccinproductie van het concern in België plaats.
De cijfers laten zien dat GSK niet simpelweg activiteiten afbouwt, maar zijn bestaande onderzoeks- en productiecapaciteit fundamenteel anders wil organiseren.
De strategische logica: minder versnippering en meer investeringen in kansrijke geneesmiddelen
De strategische achtergrond van de reorganisatie is begrijpelijk. Farmaceutische ondernemingen moeten voortdurend investeren in nieuwe geneesmiddelen en vaccins. Tegelijk kennen onderzoeksprogramma’s hoge kosten en onzekere uitkomsten.
Een onderneming kan jarenlang investeren in een kandidaat-geneesmiddel zonder dat dit uiteindelijk de markt bereikt. Daarom moet management voortdurend beoordelen welke onderzoeksprogramma’s voldoende perspectief bieden.
GSK wil zijn beschikbare middelen sterker concentreren op projecten met aantrekkelijke medische en commerciële mogelijkheden. Daarnaast wil het concern de ontwikkeling van nieuwe producten versnellen.
De financiële resultaten bieden ruimte voor deze strategie. In het tweede kwartaal van 2026 realiseerde GSK een omzet van £8,4 miljard, een stijging van 5%. De omzet uit vaccins bedroeg £2,3 miljard en groeide met 8%.
Toch verschilt de vraagontwikkeling per product. Sommige bestaande vaccins krijgen te maken met toenemende concurrentie of lagere productievolumes. Andere producten bieden juist nieuwe groeimogelijkheden.
Daarom wil GSK zijn organisatie beter laten aansluiten op de toekomstige productportefeuille.
De strategische gedachte is dat een kleinere, gerichtere organisatie meer waarde kan creëren wanneer zij haar middelen inzet voor de juiste onderzoeksprogramma’s en productieactiviteiten.
Maar de uitvoering bepaalt of deze gedachte daadwerkelijk werkt.
De opvallende observatie: GSK investeert €150 miljoen in een laboratorium en schrapt tegelijk onderzoeksfuncties
Juist de recente investering in Rixensart maakt de reorganisatie bijzonder interessant.
Op 9 juni 2026 opende GSK daar een nieuw klinisch vaccinslaboratorium. De onderneming investeerde €150 miljoen in het gebouw en aanvullende middelen in geautomatiseerde laboratoriumapparatuur. De faciliteit omvat ongeveer 6.000 vierkante meter en biedt plaats aan circa 300 gespecialiseerde medewerkers.
Het laboratorium brengt activiteiten samen die voorheen over verschillende gebouwen in Rixensart en Waver waren verspreid. Medewerkers onderzoeken er duizenden monsters uit internationale klinische vaccinonderzoeken. Geavanceerde automatisering en digitale systemen moeten deze analyses sneller en betrouwbaarder maken.
Vier maanden later kondigt GSK een reorganisatie aan die ook onderzoeks- en ondersteunende functies raakt.
Deze ontwikkelingen hoeven elkaar niet tegen te spreken. Nieuwe technologie kan werkzaamheden veranderen en bepaalde processen efficiënter maken. Ook kan een onderneming tegelijk investeren in nieuwe expertise en bestaande functies laten verdwijnen.
Maar daarmee ontstaat een belangrijke managementopgave.
De organisatie moet zorgvuldig bepalen welke werkzaamheden technologie kan overnemen. Daarnaast moet zij vaststellen welke menselijke expertise noodzakelijk blijft voor betrouwbare onderzoeksresultaten.
De opvallende observatie is dat GSK zijn onderzoeksinfrastructuur moderniseert terwijl het tegelijkertijd de omvang en samenstelling van zijn onderzoeksorganisatie wil veranderen.
Dat maakt kennisbehoud minstens zo belangrijk als kostenbesparing.
Het organisatievraagstuk: hoe voorkom je dat kostenbesparing kritieke kennis aantast?
Daar ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
Farmaceutisch onderzoek vraagt specialistische kennis van biologische processen, klinische studies en kwaliteitscontrole. Deze kennis bevindt zich niet uitsluitend in systemen en onderzoeksdocumenten. Een belangrijk deel bestaat uit ervaring die medewerkers gedurende jaren opbouwen.
Dat geldt bijvoorbeeld voor het interpreteren van afwijkende laboratoriumresultaten.
Een geautomatiseerd systeem kan duizenden monsters verwerken en analyseren. Maar wanneer resultaten afwijken van verwachtingen, moeten specialisten beoordelen wat daarvan de oorzaak is. Soms ligt die oorzaak bij een technisch probleem, soms bij het onderzochte biologische proces.
Dergelijke beoordelingen vragen ervaring en samenwerking tussen verschillende disciplines.
Wanneer een reorganisatie vooral stuurt op het aantal functies, kan belangrijke kennis verloren gaan. Ook kunnen overblijvende medewerkers meer tijd kwijt zijn aan werkzaamheden die eerder door collega’s werden uitgevoerd.
Daarom moet GSK verder kijken dan de directe personeelskosten.
Het management moet begrijpen welke kennis essentieel is voor onderzoek, productie en kwaliteitsbewaking. Vervolgens moet het bepalen hoe deze expertise behouden blijft binnen de nieuwe organisatie.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer GSK personeelskosten wil verminderen, terwijl de kwaliteit en snelheid van innovatie afhankelijk blijven van specialistische medewerkers.
Automatisering kan capaciteit vergroten, maar vervangt niet iedere verantwoordelijkheid
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
De aangekondigde reorganisatie betekent niet automatisch dat GSK zijn onderzoeksactiviteiten verzwakt. Automatisering kan bepaalde werkzaamheden daadwerkelijk versnellen. Ook kunnen nieuwe systemen helpen om fouten te verminderen en informatie beter toegankelijk te maken.
Dat geldt bijvoorbeeld voor gestandaardiseerde laboratoriumanalyses.
Wanneer machines herhaalbare handelingen uitvoeren, kunnen medewerkers meer tijd besteden aan complexe beoordelingen. Ook kan digitalisering de overdracht van onderzoeksgegevens tussen verschillende teams verbeteren.
Maar niet iedere activiteit leent zich voor dezelfde mate van automatisering.
Farmaceutische organisaties moeten voldoen aan strenge kwaliteitseisen. Zij moeten onderzoeksresultaten kunnen controleren en belangrijke beslissingen kunnen reconstrueren. Daarnaast blijft menselijke beoordeling noodzakelijk bij onverwachte resultaten en complexe afwijkingen.
Ook het sociale proces verdient aandacht.
De Belgische vakbonden hebben stevige kritiek geuit op de omvang van het reorganisatievoorstel. Zij willen meer duidelijkheid over de economische onderbouwing en mogelijke alternatieven voor ontslag.
Die vragen zijn relevant voor de kwaliteit van de organisatieverandering.
Een onderneming kan een financieel aantrekkelijk plan ontwikkelen, maar alsnog belangrijke operationele risico’s onderschatten. Daarom moet GSK de gevolgen voor kennis, werkdruk en kwaliteitsborging zorgvuldig onderzoeken.
Een succesvolle reorganisatie vraagt niet dat zoveel mogelijk werkzaamheden verdwijnen, maar dat de nieuwe verdeling tussen technologie en medewerkers aantoonbaar betere resultaten oplevert.
De centrale gedachte: verander eerst het werkproces en bepaal daarna hoeveel functies nodig zijn
De ontwikkeling bij GSK leidt tot een breder principe voor organisatieverbetering.
Bij kennisintensieve ondernemingen moet organisatieverandering beginnen met het opnieuw ontwerpen van werkzaamheden, niet met het vaststellen van het gewenste aantal medewerkers.
Dat vraagt een andere volgorde van besluitvorming.
Veel reorganisaties beginnen met financiële doelstellingen. Het management bepaalt hoeveel kosten moeten verdwijnen en vertaalt deze ambitie naar personele maatregelen. Vervolgens moeten afdelingen hun werkzaamheden binnen de nieuwe bezetting organiseren.
Maar deze aanpak kan problemen veroorzaken.
Wanneer belangrijke activiteiten onvoldoende veranderen, blijft hetzelfde werk bestaan. Minder medewerkers moeten dan vergelijkbare resultaten leveren. Daardoor kunnen werkdruk, wachttijden en fouten toenemen.
Een effectievere aanpak begint bij het primaire proces.
Welke werkzaamheden voegen daadwerkelijk waarde toe? Welke handelingen kunnen systemen betrouwbaarder uitvoeren? En welke beslissingen vragen specialistische menselijke beoordeling?
Vervolgens moet de organisatie onderzoeken hoe deze activiteiten beter kunnen samenwerken.
Pas daarna ontstaat een onderbouwd beeld van de benodigde functies en vaardigheden.
Voor GSK betekent dit dat onderzoek, laboratoriumanalyses en kwaliteitscontrole gezamenlijk moeten worden beoordeeld. Een verandering binnen één afdeling kan immers gevolgen hebben voor de volledige ontwikkelingsketen.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer GSK eerst vaststelt hoe het toekomstige onderzoeksproces moet functioneren en vervolgens de personele organisatie daarop inricht.
Het eerste argument: automatisering levert pas waarde op wanneer verantwoordelijkheden veranderen
Voor GSK ligt een belangrijke verbeterkans in het verbinden van automatisering met duidelijkere werkprocessen.
Het nieuwe laboratorium in Rixensart biedt daarvoor een concreet uitgangspunt. De faciliteit beschikt over moderne apparatuur en digitale systemen voor klinisch onderzoek. Daarmee kan GSK grote hoeveelheden monsters verwerken en onderzoeksgegevens verzamelen.
Maar een hogere technische verwerkingscapaciteit betekent niet automatisch dat onderzoeksprogramma’s sneller verlopen.
Wanneer medewerkers lang moeten wachten op controles of goedkeuringen, blijft de totale doorlooptijd hoog. Ook kunnen onduidelijke verantwoordelijkheden leiden tot aanvullende afstemming.
Daarom moet het management de volledige onderzoeksworkflow beoordelen.
Maak zichtbaar waar onderzoeksprocessen vertragen
Een effectieve aanpak begint met het analyseren van de belangrijkste processtappen.
Hoeveel tijd verstrijkt tussen ontvangst van een monster en beschikbaarheid van het onderzoeksresultaat? Welke controles zijn noodzakelijk? En waar ontstaan wachttijden?
Vervolgens kan GSK bepalen welke activiteiten technologie kan versnellen.
Denk aan automatische monsterregistratie, gestandaardiseerde analyses en digitale rapportages. Ook kunnen systemen helpen om afwijkende resultaten sneller zichtbaar te maken.
Maar medewerkers moeten verantwoordelijk blijven voor inhoudelijke beoordelingen die specialistische expertise vereisen.
Daarvoor zijn duidelijke bevoegdheden noodzakelijk.
Een laboratoriummedewerker moet bijvoorbeeld weten wanneer een afwijking zelfstandig kan worden onderzocht. Ook moet duidelijk zijn wanneer een kwaliteitsdeskundige of onderzoeker betrokken moet raken.
De belangrijkste productiviteitswinst ontstaat wanneer automatisering niet alleen handelingen versnelt, maar ook onnodige overdrachten en wachttijden vermindert.
Meet de prestaties van het volledige onderzoeksproces
Ook de prestatiemeting moet veranderen.
Een laboratorium kan bijvoorbeeld meer monsters per medewerker verwerken. Dat lijkt een duidelijke verbetering. Maar deze indicator zegt weinig wanneer resultaten vervolgens langer wachten op inhoudelijke beoordeling.
Daarom moet GSK aanvullende maatstaven gebruiken.
Denk aan de totale doorlooptijd van analyses en het aantal noodzakelijke herhalingen. Ook de tijd tussen beschikbaarheid van onderzoeksgegevens en een besluit over de volgende onderzoeksfase is relevant.
Daarnaast moet de organisatie de kwaliteit van resultaten blijven beoordelen.
Een sneller proces heeft weinig waarde wanneer aanvullende fouten of herstelwerkzaamheden ontstaan. Daarom moeten productiviteit en betrouwbaarheid gezamenlijk worden gemeten.
De waarde van automatisering moet blijken uit snellere en betrouwbaardere onderzoeksbeslissingen, niet uitsluitend uit lagere personeelskosten.
Het tweede argument: het nieuwe laboratorium laat zien waarom kennisconcentratie ook risico’s heeft
De opening van het klinische laboratorium in Rixensart vormt een relevant praktijkvoorbeeld.
GSK bracht verschillende laboratoriumactiviteiten samen binnen één moderne faciliteit. Daarmee wil het bedrijf de samenwerking verbeteren en de verwerking van onderzoeksmonsters versnellen.
Deze concentratie kan verschillende voordelen bieden.
Medewerkers krijgen toegang tot gezamenlijke apparatuur en digitale systemen. Ook kunnen onderzoekers gemakkelijker informatie uitwisselen. Daarnaast kan de organisatie bepaalde kwaliteitsprocedures uniformer uitvoeren.
Maar centralisatie brengt ook nieuwe afhankelijkheden met zich mee.
Wanneer veel onderzoeksprogramma’s dezelfde apparatuur gebruiken, kunnen capaciteitsproblemen ontstaan. Ook kan een storing in een centraal systeem gevolgen hebben voor meerdere teams.
Daarom moet GSK zorgvuldig omgaan met de inrichting van zijn nieuwe laboratoriumorganisatie.
Behoud specialistische kennis bij verdere automatisering
Een belangrijk aandachtspunt is het behoud van ervaren medewerkers.
Deze professionals begrijpen niet alleen hoe apparatuur functioneert. Zij kennen ook de achtergronden van onderzoeksprocedures en de betekenis van bepaalde afwijkingen.
Wanneer medewerkers vertrekken, kan deze kennis verloren gaan.
Daarom moet GSK onderzoeken welke expertise kritisch is voor de toekomstige onderzoeksorganisatie. Vervolgens kan het bedrijf bepalen hoe deze kennis toegankelijk blijft.
Dat kan bijvoorbeeld door medewerkers uit verschillende disciplines gezamenlijk te laten werken. Ook kunnen ervaren specialisten nieuwe collega’s begeleiden en belangrijke procedures verder ontwikkelen.
Maar documentatie alleen is onvoldoende.
Sommige kennis ontstaat juist tijdens het oplossen van onverwachte problemen. Daarom moeten medewerkers voldoende mogelijkheden behouden om praktijkervaring op te doen.
De belangrijkste kennisverbetering ontstaat wanneer GSK nieuwe technologie combineert met gerichte ontwikkeling en behoud van specialistisch vakmanschap.
Onderzoeksprioriteiten moeten aansluiten op toekomstige productie
De reorganisatie raakt bovendien aan de verbinding tussen onderzoek en productie.
GSK wil zijn middelen concentreren op veelbelovende vaccins en geneesmiddelen. Tegelijk moet het concern bestaande producten blijven leveren. Daardoor moet de organisatie voortdurend verschillende prioriteiten afwegen.
Een nieuw vaccin kan bijvoorbeeld veel onderzoeksinvesteringen vragen. Maar voordat grootschalige productie mogelijk is, moeten verschillende technische en kwaliteitsvragen worden opgelost.
Daarom moeten onderzoeks- en productiespecialisten vroeg samenwerken.
Een onderzoeksprogramma kan wetenschappelijk aantrekkelijk zijn, maar tijdens opschaling tegen technische beperkingen aanlopen. Wanneer productiespecialisten deze risico’s eerder herkennen, kunnen ontwikkelteams hun aanpak aanpassen.
Dat vraagt gezamenlijke verantwoordelijkheid.
Onderzoekers moeten begrijpen welke eisen toekomstige productie stelt. Productiespecialisten moeten op hun beurt inzicht krijgen in de ontwikkeling van nieuwe producten.
Ook de beschikbare capaciteit moet daarbij worden meegenomen.
GSK heeft aangegeven dat het zijn productieorganisatie beter wil laten aansluiten op de veranderende vraag naar bestaande vaccins. Dat vraagt zorgvuldige keuzes over apparatuur, personeel en toekomstige investeringen.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer GSK onderzoeksprioriteiten en productiecapaciteit gezamenlijk ontwikkelt, in plaats van beide activiteiten afzonderlijk te optimaliseren.
De reorganisatie vraagt om een geloofwaardig toekomstperspectief voor medewerkers
Naast de technische veranderingen speelt ook de menselijke kant een belangrijke rol.
GSK heeft een omvangrijk reorganisatievoorstel aangekondigd. Daardoor ontstaat onzekerheid onder medewerkers die jarenlang specialistische kennis hebben opgebouwd.
Die onzekerheid kan gevolgen hebben voor de dagelijkse samenwerking.
Medewerkers kunnen terughoudender worden met het delen van informatie wanneer hun toekomstige positie onduidelijk is. Ook kunnen ervaren specialisten besluiten de onderneming voortijdig te verlaten.
Daarom moet het management zorgvuldig communiceren over de toekomstige organisatie.
Welke expertise blijft noodzakelijk? Welke nieuwe functies ontstaan door automatisering? En welke medewerkers kunnen zich ontwikkelen richting andere werkzaamheden?
Deze vragen verdienen concrete antwoorden.
Ook moet GSK onderzoeken welke mogelijkheden bestaan voor interne mobiliteit en omscholing. Niet iedere functie kan behouden blijven, maar de organisatie kan wel beoordelen waar bestaande kennis opnieuw waarde toevoegt.
Daarbij is het belangrijk om medewerkers en hun vertegenwoordigers daadwerkelijk te betrekken.
De Belgische consultatieprocedure biedt ruimte om alternatieven te onderzoeken en de gevolgen van het voorstel te beoordelen. Dat proces kan ook waardevolle informatie opleveren over operationele risico’s.
De belangrijkste personele verbetering ontstaat wanneer GSK medewerkers niet uitsluitend beoordeelt vanuit hun huidige functie, maar ook vanuit hun toekomstige kennis en ontwikkelmogelijkheden.
Organisatieverandering bij GSK moet aantonen dat minder complexiteit tot betere innovatie leidt
De aangekondigde reorganisatie bij GSK vormt een belangrijke ontwikkeling binnen de Europese farmaceutische industrie.
Het concern wil maximaal 1.217 arbeidsplaatsen schrappen in België. Tegelijk blijft het investeren in nieuwe geneesmiddelen, vaccins en moderne onderzoeksfaciliteiten.
Deze combinatie maakt de organisatieverandering bijzonder.
GSK wil zijn kostenstructuur verbeteren en middelen concentreren op kansrijke onderzoeksprogramma’s. Daarvoor wil het bedrijf bestaande werkzaamheden vereenvoudigen en digitalisering verder ontwikkelen.
Maar de financiële doelstellingen vormen slechts één onderdeel van het vraagstuk.
De onderneming moet ook aantonen dat haar toekomstige onderzoeksorganisatie beter functioneert. Daarbij zijn snelheid, kwaliteit en behoud van specialistische kennis essentieel.
Het nieuwe laboratorium in Rixensart biedt daarvoor een concreet uitgangspunt.
De investering van €150 miljoen laat zien dat GSK mogelijkheden ziet om onderzoeksprocessen technologisch te verbeteren. Maar de organisatie moet voorkomen dat nieuwe apparatuur vooral bestaande werkzaamheden automatiseert zonder de onderliggende processen te veranderen.
Daarom moet het management kritisch kijken naar verantwoordelijkheden en samenwerking.
Welke activiteiten kunnen systemen zelfstandig uitvoeren? Waar blijft menselijke beoordeling noodzakelijk? En welke kennis moet behouden blijven om onderzoeksresultaten betrouwbaar te interpreteren?
Deze vragen zijn belangrijker dan het aantal functies dat uiteindelijk verdwijnt.
Ook de samenwerking tussen onderzoek en productie verdient aandacht.
GSK wil zijn toekomstige investeringen richten op veelbelovende producten. Tegelijk moet het concern bestaande vaccins betrouwbaar blijven produceren en leveren.
Daarom moet de organisatie voorkomen dat afzonderlijke afdelingen uitsluitend hun eigen kosten en prestaties optimaliseren.
Een onderzoeksafdeling kan bijvoorbeeld sneller werken, terwijl de totale ontwikkelingsketen nauwelijks verbetert. Ook kan een productieorganisatie goedkoper functioneren, maar onvoldoende voorbereid zijn op nieuwe producten.
Daarom moet GSK de prestaties van de volledige keten beoordelen.
Denk aan de tijd tussen onderzoeksresultaten en ontwikkelbeslissingen. Ook de betrouwbaarheid van laboratoriumanalyses en de snelheid van productievoorbereiding zijn relevante indicatoren.
Daarnaast verdient de personele ontwikkeling bijzondere aandacht.
De aangekondigde reorganisatie raakt ongeveer één op de zeven Belgische medewerkers. Daarmee verandert niet alleen de personeelsomvang, maar mogelijk ook de verdeling van kennis en verantwoordelijkheden.
Dat vraagt zorgvuldige besluitvorming.
De consultatieprocedure biedt ruimte om de plannen verder te onderzoeken. Daarbij moeten zowel de financiële doelstellingen als de gevolgen voor innovatie en werkgelegenheid worden beoordeeld.
Ook de toekomstige positie van België binnen GSK is belangrijk.
De Belgische locaties vormen een essentieel onderdeel van de internationale vaccinorganisatie. Bovendien beschikt het land over gespecialiseerde onderzoeksfaciliteiten en ervaren medewerkers.
Daarom moet de reorganisatie bijdragen aan een toekomstbestendige organisatie, niet uitsluitend aan lagere kosten.
Dat raakt aan een breder principe voor organisatieverbetering.
Veel ondernemingen proberen hun prestaties te verbeteren door managementlagen te verminderen en ondersteunende functies te schrappen. Tegelijk investeren zij in digitalisering en kunstmatige intelligentie.
Maar technologie levert niet automatisch een betere organisatie op.
Wanneer bestaande processen ingewikkeld blijven, kunnen dezelfde problemen terugkeren. Ook kunnen medewerkers extra werkzaamheden krijgen doordat functies verdwijnen zonder dat de bijbehorende taken veranderen.
Daarom moet management eerst begrijpen hoe het werk daadwerkelijk plaatsvindt.
Vervolgens kan het bepalen welke processen eenvoudiger kunnen en welke expertise noodzakelijk blijft.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld van de reorganisatie bij GSK is dat succesvolle organisatieverandering niet begint bij het verminderen van het aantal medewerkers, maar bij het opnieuw ontwerpen van werkzaamheden zodat technologie en menselijke expertise elkaar beter versterken.
Voor GSK ligt de komende uitdaging daarom niet uitsluitend bij het realiseren van £1,9 miljard aan jaarlijkse besparingen. Het concern moet vooral aantonen dat de nieuwe organisatie sneller en betrouwbaarder innovatieve geneesmiddelen en vaccins kan ontwikkelen.
Dat vraagt duidelijke verantwoordelijkheden, zorgvuldig kennisbeheer en een geloofwaardig toekomstperspectief voor medewerkers.
Uiteindelijk wordt het succes van deze reorganisatie niet alleen zichtbaar in de financiële resultaten. Het moet ook blijken uit de kwaliteit van onderzoek, de snelheid van productontwikkeling en het vermogen om nieuwe kennis op te bouwen.
Als uw organisatie morgen 15% van haar functies zou moeten schrappen, kunt u dan aantonen welke werkzaamheden daadwerkelijk verdwijnen of verbeteren, of verwacht u vooral dat minder medewerkers hetzelfde werk blijven uitvoeren terwijl de onderliggende organisatorische complexiteit behouden blijft?
Meer lezen over organisatieverandering en reorganisatie
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl