1. Besi ziet de vraag naar chipmachines sterk toenemen, maar klanten bepalen het leveringstempo
Op 22 oktober 2026 presenteerde de Nederlandse chipmachinefabrikant Besi zijn resultaten over het derde kwartaal. De onderneming rapporteerde een sterke stijging van de orderinstroom, vooral dankzij investeringen in kunstmatige intelligentie en datacenters. Tegelijk blijkt dat sommige klanten de levering van nieuwe machines willen uitstellen tot 2027.
Deze combinatie maakt de ontwikkeling organisatorisch interessant. Besi moet zijn productiecapaciteit voorbereiden op verdere groei, terwijl de exacte timing van klantprojecten onzeker blijft. Bovendien ontwikkelt het bedrijf steeds complexere technologie in samenwerking met andere ondernemingen.
Daarmee ontstaat een organisatievraagstuk dat verder gaat dan het produceren van meer machines. Hoe organiseer je een onderneming voor sterke groei wanneer de vraag toeneemt, maar klanten, technologiepartners en productieplanning steeds afhankelijker van elkaar worden?
2. De cijfers: €342,6 miljoen aan orders en €283,4 miljoen omzet
Besi ontving in het derde kwartaal voor €342,6 miljoen aan nieuwe orders. Dat is 17% meer dan in het voorgaande kwartaal en 96% meer dan een jaar eerder. Analisten hadden gemiddeld rekening gehouden met ongeveer €298 miljoen.
De omzet kwam uit op €283,4 miljoen, tegenover €249,9 miljoen in het tweede kwartaal. Daarmee groeide de omzet met ongeveer 13,4%. Over de eerste negen maanden van 2026 ontving Besi voor ruim €905 miljoen aan orders.
Ook de ontwikkeling van hybrid bonding valt op. De orderinstroom voor deze technologie ligt in 2026 inmiddels meer dan twee keer zo hoog als in heel 2025. Hybrid bonding maakt het mogelijk om chips rechtstreeks met elkaar te verbinden, waardoor snellere en energiezuinigere systemen kunnen ontstaan.
Voor het vierde kwartaal verwacht Besi een omzet die ongeveer gelijk blijft aan die van het derde kwartaal, met een mogelijke afwijking van 5%. De onderneming meldt dat sommige klanten leveringen willen laten aansluiten op hun productieplannen voor de eerste helft van 2027.
Daarnaast kondigde Besi een nieuw aandeleninkoopprogramma van €100 miljoen aan, dat op 27 oktober moet beginnen.
De cijfers laten zien dat de commerciële vraag sneller groeit dan de actuele omzet. Tegelijk wordt de planning steeds sterker beïnvloed door de investeringsbeslissingen van klanten.
3. De strategische betekenis: Besi verschuift naar complexere chiptechnologie
Besi ontwikkelt machines waarmee halfgeleiderproducenten verschillende onderdelen van chips kunnen verbinden en assembleren. Deze werkzaamheden vinden plaats nadat de belangrijkste structuren van de chips zijn geproduceerd.
De onderneming heeft traditioneel een sterke positie in apparatuur voor chipassemblage. De afgelopen jaren is het belang van geavanceerde verbindingstechnologie sterk toegenomen. Vooral AI-toepassingen vragen om snellere gegevensoverdracht tussen verschillende chiponderdelen.
Daarom investeert Besi in hybrid bonding en andere geavanceerde assemblagetechnieken.
Deze technologieën stellen hoge eisen aan nauwkeurigheid en procesbeheersing. Kleine afwijkingen kunnen gevolgen hebben voor de prestaties en betrouwbaarheid van een complete chip.
Daardoor verandert ook de dienstverlening.
Besi levert niet uitsluitend machines die klanten zelfstandig kunnen installeren. De onderneming moet steeds intensiever samenwerken met chipproducenten en andere technologieleveranciers om productieprocessen betrouwbaar te laten functioneren.
De strategische verandering is dat Besi steeds meer onderdeel wordt van een gezamenlijk ontwikkelproces, waarin de prestaties van verschillende machines en technologieën nauw met elkaar samenhangen.
4. De opvallende observatie: een sterke orderportefeuille geeft nog geen zekerheid over de productieplanning
Het meest interessante onderdeel van de kwartaalresultaten is het verschil tussen de commerciële vraag en de verwachte leveringen.
De orderinstroom bedraagt €342,6 miljoen, terwijl de kwartaalomzet €283,4 miljoen is. De verhouding tussen beide cijfers komt daarmee uit op ongeveer 1,21.
Dat betekent dat Besi in het derde kwartaal voor ongeveer 21% meer orders ontving dan het aan omzet realiseerde.
Deze verhouding wijst op een sterke commerciële ontwikkeling. Maar zij betekent niet dat alle nieuwe orders onmiddellijk kunnen worden geproduceerd, geleverd en gefactureerd.
Sommige klanten willen hun machines pas in 2027 ontvangen.
Dat kan samenhangen met de bouw van nieuwe productielijnen, de beschikbaarheid van andere apparatuur of de planning van nieuwe chipgeneraties.
Voor Besi ontstaat daardoor een bijzondere situatie.
Het bedrijf moet voldoende capaciteit beschikbaar hebben om toekomstige orders uit te voeren. Tegelijk kan het niet uitsluitend op basis van de orderinstroom bepalen wanneer medewerkers, onderdelen en machines nodig zijn.
De opvallende observatie is dat een groeiende orderportefeuille niet automatisch leidt tot een voorspelbaarder productieproces.
Sterker nog, wanneer klanten steeds complexere technologie gebruiken, kan de onderlinge afhankelijkheid juist toenemen.
5. Het organisatievraagstuk: groeien zonder onnodige capaciteit en complexiteit op te bouwen
Hier ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
Besi moet zijn organisatie voorbereiden op een mogelijk langdurige groeiperiode. Daarvoor zijn voldoende technische medewerkers, productiemiddelen en betrouwbare leveranciers noodzakelijk.
Maar het bedrijf opereert in een sector waarin investeringsprogramma’s regelmatig verschuiven.
Wanneer Besi te vroeg extra capaciteit opbouwt, kunnen machines en medewerkers tijdelijk onvoldoende werk hebben. Dat verhoogt de vaste kosten en kan de winstgevendheid onder druk zetten.
Omgekeerd kan een te voorzichtige uitbreiding tot leveringsproblemen leiden.
Wanneer verschillende klanten tegelijkertijd nieuwe productiecapaciteit nodig hebben, moet Besi snel kunnen reageren. Een tekort aan specialistische medewerkers of kritieke onderdelen kan dan vertraging veroorzaken.
Deze afweging wordt ingewikkelder doordat nieuwe chiptechnologie aanvullende ontwikkel- en testwerkzaamheden vereist.
Daarom moet de onderneming meer doen dan haar productiecapaciteit vergroten.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer een organisatie voldoende capaciteit wil ontwikkelen voor toekomstige groei, terwijl de daadwerkelijke benutting afhankelijk blijft van externe partijen.
Dat vraagt om een andere manier van plannen en samenwerken.
6. Sterke ordergroei betekent niet dat alle onzekerheid is verdwenen
Bij deze ontwikkeling hoort een belangrijke nuance.
De vraag naar AI-gerelateerde chiptechnologie groeit sterk, maar niet iedere klant ontwikkelt zich in hetzelfde tempo. Sommige fabrikanten investeren al omvangrijk in nieuwe assemblageprocessen, terwijl andere ondernemingen nog onderzoeken wanneer zij deze technologie willen toepassen.
Vooral de invoering van hybrid bonding bij geavanceerde geheugenchips blijft afhankelijk van technische en economische afwegingen.
Daarom is een hoge orderinstroom geen garantie voor een gelijkmatig verloop van toekomstige omzet.
Ook de concurrentiepositie verdient aandacht.
Recent ontstond discussie over de mogelijkheid dat ASML apparatuur ontwikkelt die op termijn met bepaalde technologieën van Besi zou kunnen concurreren. Besi ziet ASML op dit moment niet als concurrent op het gebied van hybrid bonding.
Volgens topman Richard Blickman werken beide ondernemingen juist samen om de nauwkeurigheid van chipplaatsing verder te verbeteren.
Dat onderscheid is belangrijk.
Technologische samenwerking kan waarde creëren, maar toekomstige ontwikkelingen blijven onzeker. Ook kunnen de grenzen tussen verschillende onderdelen van het productieproces veranderen.
De relevante vraag is daarom niet uitsluitend hoeveel orders Besi ontvangt, maar hoe de onderneming haar technologische positie en operationele flexibiliteit kan behouden.
7. De centrale gedachte: organisatieverbetering vraagt om flexibiliteit in de volledige waardeketen
De ontwikkeling bij Besi leidt tot een breder principe voor organisatieverbetering.
Wanneer groei afhankelijk wordt van complexe samenwerking tussen ondernemingen, ontstaat de belangrijkste organisatorische waarde niet door maximale interne capaciteit, maar door betere afstemming binnen de volledige waardeketen.
Veel industriële ondernemingen proberen hun productiecapaciteit zo efficiënt mogelijk te benutten. Zij verhogen de bezettingsgraad, verminderen voorraden en optimaliseren de inzet van medewerkers.
Deze maatregelen blijven belangrijk.
Maar maximale efficiëntie binnen één fabriek betekent niet automatisch dat de volledige keten beter functioneert.
Een machine kan bijvoorbeeld volgens planning gereed zijn, terwijl de klant zijn nieuwe productielijn nog niet kan gebruiken. De leverancier heeft dan efficiënt geproduceerd, maar de gezamenlijke planning sluit onvoldoende op elkaar aan.
Daarom moet het management verder kijken dan de prestaties van afzonderlijke afdelingen.
Inkoop, ontwikkeling, productie en klantenservice moeten beschikken over dezelfde actuele informatie. Ook moeten belangrijke klanten en technologiepartners tijdig betrokken zijn bij veranderingen in de planning.
Dat vraagt om duidelijke verantwoordelijkheden en betrouwbare samenwerking.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer ondernemingen hun capaciteit niet uitsluitend afstemmen op interne doelstellingen, maar op de daadwerkelijke voortgang van klantprojecten.
8. Het eerste argument: organiseer productiecapaciteit rondom klantprogramma’s in plaats van afzonderlijke orders
Voor Besi ligt een belangrijke verbeterkans in het verder verbinden van commerciële planning en operationele capaciteit.
De onderneming ontvangt orders van verschillende chipproducenten en gespecialiseerde assemblagebedrijven. Deze klanten hebben ieder hun eigen investeringsprogramma’s en technische eisen.
Daarom is het belangrijk om verder te kijken dan de overeengekomen leverdatum.
Maak toekomstige klantbehoeften eerder zichtbaar
Een effectieve aanpak begint met het volgen van de belangrijkste klantprogramma’s.
Wanneer verwacht een klant zijn nieuwe fabriek te openen? Welke andere apparatuur moet beschikbaar zijn voordat de machines van Besi kunnen functioneren? En welke technische goedkeuringen zijn nog noodzakelijk?
Deze informatie helpt om de betrouwbaarheid van productieplanningen te verbeteren.
Daarbij moet het management onderscheid maken tussen bevestigde orders en verwachte toekomstige behoeften.
Een klant kan bijvoorbeeld belangstelling hebben voor aanvullende machines zonder al een definitieve investeringsbeslissing te hebben genomen.
Daarom zijn verschillende planningsscenario’s noodzakelijk.
Besi kan vervolgens beoordelen welke capaciteit onder meerdere scenario’s nuttig blijft en welke investeringen beter kunnen wachten.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer productiecapaciteit wordt gebaseerd op de voortgang van klantprogramma’s, niet uitsluitend op de omvang van de orderportefeuille.
Ontwikkel flexibiliteit zonder de kwaliteit te verminderen
Daarnaast moet Besi onderzoeken welke onderdelen van het productieproces flexibel kunnen functioneren.
Sommige werkzaamheden kunnen mogelijk over verschillende productielijnen worden verdeeld. Andere activiteiten vereisen specifieke apparatuur of medewerkers met specialistische kennis.
Daarom is volledige uitwisselbaarheid niet realistisch.
Maar gerichte standaardisatie kan wel helpen.
Wanneer verschillende machines dezelfde onderdelen of technische voorzieningen gebruiken, kan de onderneming mogelijk sneller reageren op veranderingen in de vraag.
Ook kan zij medewerkers opleiden voor meerdere werkzaamheden.
Dat vermindert de afhankelijkheid van een beperkt aantal specialisten en maakt de organisatie minder kwetsbaar voor plotselinge verschuivingen.
Daarbij moet de kwaliteit van het productieproces leidend blijven.
De belangrijkste organisatorische verbetering ontstaat wanneer flexibiliteit bewust wordt ingebouwd in processen, vaardigheden en leveranciersrelaties, zonder de technische betrouwbaarheid te verminderen.
9. Het tweede argument: de samenwerking met Applied Materials laat zien dat innovatie steeds meer een gezamenlijk organisatievraagstuk wordt
Een concreet voorbeeld is de samenwerking tussen Besi en Applied Materials.
Op 1 oktober 2026 kondigden beide ondernemingen een uitbreiding van hun strategische samenwerking aan. Besi wordt innovatiepartner binnen het EPIC Center van Applied Materials.
De samenwerking bouwt voort op een gezamenlijk ontwikkelprogramma dat in 2020 begon.
Destijds richtten de ondernemingen in Singapore een gezamenlijk kenniscentrum voor hybrid bonding op. Daar combineerden zij de expertise van Applied Materials op het gebied van materiaalbewerking met de assemblagetechnologie van Besi.
Deze samenwerking leidde onder meer tot de ontwikkeling van een geïntegreerd hybrid-bondingsysteem.
De nieuwe overeenkomst gaat verder.
Beide ondernemingen willen gezamenlijk werken aan nieuwe verbindingstechnologieën voor geavanceerde chips. Daarbij gaat het onder meer om hybrid bonding, thermo-compression bonding en nieuwe assemblagevormen.
Technologische samenwerking vraagt om gezamenlijke besluitvorming
Deze ontwikkeling is organisatorisch belangrijk.
Besi en Applied Materials blijven zelfstandige ondernemingen, maar hun technische ontwikkelprocessen raken steeds sterker met elkaar verbonden.
Daardoor moeten engineers uit verschillende organisaties samenwerken aan gezamenlijke oplossingen.
Dat vraagt om duidelijke afspraken over technische verantwoordelijkheden.
Welke onderneming ontwikkelt een bepaald onderdeel van het productieproces? Wie is verantwoordelijk wanneer verschillende machines onvoldoende op elkaar aansluiten? En hoe worden technische wijzigingen tussen ontwikkelteams afgestemd?
Deze vragen bepalen mede hoe snel nieuwe technologie beschikbaar komt.
Wanneer beide ondernemingen uitsluitend hun eigen technische prestaties optimaliseren, kan de gezamenlijke oplossing alsnog onvoldoende functioneren.
Daarom moet het management samenwerking organiseren rondom het complete productieproces.
De belangrijkste waarde ontstaat wanneer verschillende ondernemingen hun technische kennis combineren en gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor de prestaties van de uiteindelijke oplossing.
De samenwerking verandert ook de rol van medewerkers
De uitbreiding van het ontwikkelprogramma heeft gevolgen voor de benodigde vaardigheden.
Traditioneel kunnen engineers zich vooral richten op de prestaties van afzonderlijke machines. Bij geavanceerde chipassemblage moeten zij ook begrijpen hoe hun technologie samenwerkt met andere productieprocessen.
Dat vraagt om bredere technische kennis.
Medewerkers moeten bijvoorbeeld inzicht hebben in materiaalbewerking, meetmethoden en de eisen van toekomstige chipontwerpen.
Ook wordt samenwerking met externe specialisten belangrijker.
Daarom moet Besi investeren in medewerkers die technische diepgang kunnen combineren met het vermogen om over organisatiegrenzen heen te werken.
De onderneming moet bovendien duidelijke afspraken maken over kennisdeling en intellectueel eigendom.
Samenwerking biedt mogelijkheden voor snellere innovatie, maar kan ook afhankelijkheden creëren.
De belangrijkste organisatorische verbetering ontstaat wanneer Besi zijn medewerkers niet alleen ontwikkelt als specialisten in afzonderlijke machines, maar ook als partners binnen gezamenlijke technologische ontwikkelprogramma’s.
De groei van hybrid bonding maakt deze verandering concreet
De commerciële ontwikkeling ondersteunt het belang van deze samenwerking.
Eind 2025 had Besi vijftien klanten voor hybrid bonding. Aan het einde van het tweede kwartaal van 2026 was dit aantal gestegen naar 21.
Ook de toepassingen worden breder.
Naast geavanceerde processors onderzoekt de industrie mogelijkheden voor geheugenchips, optische verbindingen en andere toepassingen.
Dat betekent dat Besi met meer klanten en uiteenlopende technische eisen te maken krijgt.
De onderneming moet daarom voorkomen dat ieder nieuw klantprogramma volledig afzonderlijk wordt ontwikkeld.
Waar mogelijk kunnen technische oplossingen en ontwikkelmethoden opnieuw worden gebruikt.
Tegelijk moeten klanten voldoende ruimte houden voor specifieke toepassingen.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer Besi herbruikbare technologie en gezamenlijke ontwikkelprocessen combineert met voldoende flexibiliteit voor individuele klantbehoeften.
10. De groei van Besi laat zien dat organisatieverandering steeds vaker buiten de eigen onderneming begint
De kwartaalresultaten van 22 oktober 2026 laten zien dat Besi profiteert van de sterke internationale investeringen in AI-technologie.
De onderneming ontving voor €342,6 miljoen aan nieuwe orders en realiseerde €283,4 miljoen omzet. Vooral hybrid bonding ontwikkelt zich sterk.
Deze groei biedt mogelijkheden voor verdere uitbreiding.
Maar de resultaten maken ook duidelijk dat commerciële vraag en operationele uitvoering niet altijd hetzelfde tempo volgen.
Sommige klanten willen hun machines pas in 2027 ontvangen. Daardoor moet Besi zijn productiecapaciteit zorgvuldig afstemmen op de planning van externe partijen.
Dat vraagt om meer dan traditionele productieoptimalisatie.
De onderneming moet betrouwbare informatie verzamelen over toekomstige klantprogramma’s. Ook moet zij voldoende flexibiliteit ontwikkelen om op veranderingen te reageren.
Daarbij zijn medewerkers, leveranciers en technologiepartners belangrijk.
De uitbreiding van de samenwerking met Applied Materials laat zien hoe technologische ontwikkeling steeds sterker afhankelijk wordt van gezamenlijke processen.
Besi kan niet uitsluitend de prestaties van zijn eigen machines optimaliseren. Het moet ook begrijpen hoe deze machines functioneren binnen complete productiesystemen.
Daarom verandert de aard van organisatieverbetering.
Waar ondernemingen vroeger vooral hun interne afdelingen efficiënter probeerden te maken, moeten zij nu steeds vaker samenwerking tussen verschillende organisaties verbeteren.
Dat vraagt om andere managementvaardigheden.
Leidinggevenden moeten duidelijke afspraken kunnen maken over gezamenlijke ontwikkelprogramma’s. Ook moeten zij verantwoordelijkheden verdelen zonder volledige zeggenschap over alle betrokken partijen te hebben.
Daarnaast moeten zij omgaan met onzekerheid.
Een groeiende orderportefeuille biedt commerciële mogelijkheden, maar garandeert geen volledig voorspelbare productieplanning. Daarom moet het management verschillende toekomstscenario’s blijven beoordelen.
Ook de ontwikkeling van medewerkers verdient aandacht.
Nieuwe technologie vraagt om specialistische kennis en samenwerking tussen verschillende technische disciplines. Daardoor wordt het vermogen om kennis te delen steeds belangrijker.
Deze ontwikkeling raakt aan een breder principe voor organisatieverandering.
Veel ondernemingen beschouwen groei als een aanleiding om meer medewerkers, machines en productieruimte toe te voegen. Zij vergroten hun capaciteit en verwachten daarmee toekomstige vraag te kunnen bedienen.
Maar in complexe technologische markten is capaciteit alleen onvoldoende.
Een onderneming moet ook beschikken over de juiste informatie, samenwerking en flexibiliteit.
Wanneer klanten hun planning aanpassen, moet de organisatie daarop kunnen reageren. Wanneer nieuwe technologie ontstaat, moeten ontwikkelteams snel kunnen samenwerken.
Daarom moet het management de organisatie niet uitsluitend ontwerpen voor maximale productie, maar ook voor aanpassingsvermogen.
De belangrijkste les van Besi is dat succesvolle organisatieverbetering in complexe groeimarkten niet draait om zoveel mogelijk interne capaciteit, maar om het vermogen om klanten, leveranciers, technologiepartners en medewerkers effectief met elkaar te verbinden.
Voor Besi wordt 2027 daarom een belangrijk jaar.
De onderneming moet de sterke orderinstroom omzetten in daadwerkelijke leveringen. Tegelijk moet zij nieuwe technologie verder ontwikkelen en de samenwerking met internationale partners versterken.
Uiteindelijk wordt het succes niet uitsluitend bepaald door de omvang van de orderportefeuille.
Het moet blijken uit betrouwbare leveringen, succesvolle klantprojecten en een organisatie die snel kan reageren op technologische veranderingen.
Wanneer uw organisatie sterk groeit en steeds afhankelijker wordt van klanten en externe partners, richt u uw organisatieverbetering dan nog vooral op interne efficiëntie, of investeert u ook bewust in de samenwerking en flexibiliteit van de volledige waardeketen?
Meer lezen over organisatieverandering en reorganisatie
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl