ASML verwacht meer vraag dan het kan produceren
Op 14 oktober 2026 presenteerde ASML uitzonderlijk sterke kwartaalresultaten. De Nederlandse chipmachinefabrikant realiseerde een recordomzet van €11,7 miljard en verwacht dat de vraag naar zijn machines ook de komende jaren hoog blijft. Tegelijk waarschuwt het bedrijf dat de geplande productiecapaciteit in 2027 en 2028 onvoldoende zal zijn om aan alle klantvragen te voldoen.
De ontwikkeling maakt de organisatieverandering die ASML eerder dit jaar aankondigde bijzonder relevant. In januari presenteerde het concern plannen om zijn technische organisatie ingrijpend te vereenvoudigen. Daarbij zouden per saldo ongeveer 1.700 functies verdwijnen, vooral binnen technologie en IT.
ASML wil minder managementlagen en meer directe verantwoordelijkheid bij technische teams leggen. Daarmee probeert het bedrijf zijn innovatievermogen te versterken en sneller beslissingen te nemen.
De belangrijkste organisatorische uitdaging is dat ASML zijn productiecapaciteit fors moet vergroten, terwijl het tegelijkertijd de interne organisatie verandert die deze groei mogelijk moet maken.
€11,7 miljard kwartaalomzet en plannen voor verdere capaciteitsuitbreiding
De cijfers over het derde kwartaal laten zien hoe snel ASML groeit.
De omzet steeg van €9,3 miljard in het tweede kwartaal naar €11,7 miljard in het derde kwartaal. De brutomarge verbeterde van 54,0% naar 57,5%. De nettowinst kwam uit op bijna €5 miljard.
Ook het aantal verkochte nieuwe lithografiesystemen nam toe. ASML rapporteerde 113 systemen, tegenover 86 in het voorgaande kwartaal. Dat betekent een stijging van ruim 31%.
Daarnaast groeide de omzet uit dienstverlening en upgrades aan bestaande machines. Deze activiteiten leverden in het derde kwartaal ongeveer €3,3 miljard op. In het tweede kwartaal bedroeg dit nog €2,8 miljard.
Voor heel 2026 verwacht ASML inmiddels een omzet tussen €44 miljard en €45 miljard. Het bedrijf rekent daarbij op een brutomarge van ongeveer 56%.
De vooruitzichten voor 2027 en 2028 zijn eveneens sterk. ASML wil zijn productiecapaciteit voor bepaalde EUV- en DUV-systemen in 2027 met 30% vergroten. Voor 2028 onderzoekt het concern inmiddels een verdere uitbreiding boven op de eerder gecommuniceerde plannen.
De belangstelling reikt zelfs verder. Sommige klanten onderzoeken volgens ASML al mogelijkheden voor leveringen in 2029 en 2030. Dat zijn nog niet automatisch definitieve bestellingen.
De cijfers maken duidelijk dat de belangrijkste groeibeperking verschuift van het vinden van klanten naar het organiseren van voldoende betrouwbare productiecapaciteit.
De strategische logica: groei vraagt om een andere manier van organiseren
De sterke vraag hangt nauw samen met investeringen in kunstmatige intelligentie en geavanceerde halfgeleiders.
Chipproducenten vergroten hun capaciteit om krachtigere processors en geheugenchips te maken. Daarvoor hebben zij steeds geavanceerdere lithografiesystemen nodig. ASML speelt hierin een centrale rol door zijn gespecialiseerde technologie.
Maar de productie van deze machines is bijzonder complex.
Een lithografiesysteem bestaat uit duizenden nauwkeurig samenwerkende onderdelen. De ontwikkeling en assemblage vragen specialistische kennis van onder meer optica, software, mechanica en systeemintegratie.
Bovendien werkt ASML nauw samen met gespecialiseerde toeleveranciers. Daardoor hangt de uiteindelijke productiecapaciteit niet uitsluitend af van de eigen fabrieken.
Ook de interne besluitvorming speelt een belangrijke rol.
Wanneer engineers lang moeten wachten op technische goedkeuringen, kan dat de ontwikkeling vertragen. Wanneer wijzigingen onvoldoende op elkaar aansluiten, kunnen aanvullende testen en herstelwerkzaamheden noodzakelijk zijn.
Daarom probeert ASML niet alleen zijn fysieke capaciteit te vergroten. Het bedrijf wil ook de manier waarop technische teams samenwerken veranderen.
De strategische gedachte is dat verdere groei niet alleen meer medewerkers en productiemiddelen vraagt, maar vooral een organisatie die technische beslissingen sneller en betrouwbaarder neemt.
De opvallende observatie: ASML schrapt functies terwijl het bedrijf verder groeit
Juist de combinatie van recordgroei en reorganisatie maakt deze ontwikkeling interessant.
ASML telt inmiddels meer dan 45.500 medewerkers. Toch kondigde het bedrijf in januari aan dat zijn bestaande organisatiestructuur op onderdelen te ingewikkeld was geworden.
De technische organisatie werkte met een project- en matrixstructuur. Daardoor konden engineers met verschillende projecten, verantwoordelijken en prioriteiten te maken krijgen.
ASML wil overstappen naar een model waarin de meeste engineers rechtstreeks verbonden zijn aan specifieke producten en modules. Daarmee moet de verantwoordelijkheid voor technische resultaten duidelijker worden.
Deze verandering raakt vooral leidinggevende en coördinerende functies.
Het oorspronkelijke voorstel voorzag in een nettovermindering van ongeveer 1.700 arbeidsplaatsen. Tegelijk wilde ASML nieuwe engineeringfuncties creëren en medewerkers blijven aannemen voor productie, klantenservice en andere groeiactiviteiten.
In juni bereikten het bedrijf en de vakbonden overeenstemming over een sociaal plan. Daarmee ontstond een kader voor de personele gevolgen van de reorganisatie.
De opvallende observatie is dat ASML niet reorganiseert omdat de vraag wegvalt, maar juist omdat verdere groei de beperkingen van zijn bestaande organisatie zichtbaar maakt.
Dat onderscheid is belangrijk voor de beoordeling van het veranderprogramma.
Het organisatievraagstuk: hoe verminder je managementcomplexiteit zonder technische samenhang te verliezen?
Daar ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
ASML wil engineers meer directe verantwoordelijkheid geven voor producten en modules. Dat kan helpen om beslissingen te versnellen en onnodige afstemming te verminderen.
Maar een lithografiesysteem functioneert alleen wanneer alle technische onderdelen nauwkeurig samenwerken.
Een wijziging in een mechanische module kan bijvoorbeeld gevolgen hebben voor software of temperatuurbeheersing. Ook kunnen aanpassingen aan een onderdeel nieuwe eisen stellen aan testen en assemblage.
Daarom kan ASML niet eenvoudig alle technische teams volledig zelfstandig laten functioneren.
Het bedrijf moet onderscheid maken tussen beslissingen die een team zelf kan nemen en wijzigingen die gezamenlijke beoordeling vragen.
Wanneer iedere technische beslissing opnieuw langs verschillende managementlagen moet, blijft de organisatie traag. Maar wanneer teams onvoldoende afstemmen, kunnen fouten ontstaan die later veel tijd kosten.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer ASML de autonomie van technische teams wil vergroten, terwijl de kwaliteit van zijn machines afhankelijk blijft van uitzonderlijk nauwkeurige systeemintegratie.
Daarom moet de nieuwe organisatie niet alleen minder hiërarchie krijgen. Zij moet vooral duidelijker vastleggen waar gezamenlijke technische besluitvorming noodzakelijk blijft.
Minder managementlagen betekenen niet automatisch meer productiecapaciteit
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
De reorganisatie kan de besluitvorming verbeteren, maar lost niet iedere productiebeperking op.
ASML is afhankelijk van gespecialiseerde toeleveranciers, complexe assemblageprocessen en langdurige technische testen. Ook de beschikbaarheid van ervaren medewerkers bepaalt hoeveel machines het bedrijf kan produceren.
Een eenvoudiger managementstructuur kan deze beperkingen niet onmiddellijk wegnemen.
Bovendien brengt een reorganisatie zelf risico’s mee.
Medewerkers krijgen mogelijk nieuwe verantwoordelijkheden en moeten andere samenwerkingsafspraken ontwikkelen. Ook kan tijdelijke onzekerheid ontstaan over functies en technische bevoegdheden.
Daarom moet ASML zorgvuldig voorkomen dat de verandering lopende ontwikkelings- en productieactiviteiten verstoort.
De huidige kwartaalresultaten bewijzen bovendien nog niet dat de nieuwe organisatiestructuur succesvol is. De effecten van dergelijke veranderingen worden doorgaans pas over een langere periode zichtbaar.
De relevante vraag is niet hoeveel managementfuncties verdwijnen, maar hoeveel sneller en betrouwbaarder de volledige organisatie daardoor kan functioneren.
Dat vraagt een andere manier van meten.
De centrale gedachte: organisatieverbetering moet de doorlooptijd van technische beslissingen verkorten
De ontwikkeling bij ASML leidt tot een breder principe voor organisatieverandering.
Bij snelgroeiende technologiebedrijven ontstaat de belangrijkste organisatorische waarde wanneer beslissingen dichter bij de inhoudelijke expertise komen te liggen, zonder dat de samenhang tussen teams verloren gaat.
Dat vraagt meer dan het verminderen van managementlagen.
Veel ondernemingen proberen hun organisatie te vereenvoudigen door leidinggevende functies te schrappen. Zij verwachten dat minder hiërarchie automatisch leidt tot snellere besluitvorming.
Maar de werkelijke vertraging kan ergens anders ontstaan.
Teams kunnen bijvoorbeeld afhankelijk blijven van onduidelijke procedures of verschillende technische standaarden. Ook kunnen medewerkers onvoldoende bevoegdheden hebben om problemen zelfstandig op te lossen.
Daarom moet het management eerst onderzoeken hoe beslissingen daadwerkelijk tot stand komen.
Welke goedkeuringen zijn noodzakelijk? Welke afstemming voegt waarde toe? En waar wachten medewerkers vooral op informatie of toestemming?
Vervolgens kan de organisatie verantwoordelijkheden opnieuw verdelen.
Daarbij moeten technische teams voldoende ruimte krijgen om zelfstandig te handelen. Tegelijk moeten gezamenlijke ontwerpstandaarden en kwaliteitscontroles betrouwbaar blijven functioneren.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer ASML niet alleen managementlagen vermindert, maar ook de tijd verkort tussen het herkennen van een technisch probleem en het nemen van een goed onderbouwd besluit.
Het eerste argument: duidelijke productverantwoordelijkheid kan innovatie versnellen
Voor ASML ligt een belangrijke verbeterkans in de overgang van een matrixorganisatie naar duidelijkere product- en moduleverantwoordelijkheid.
Binnen een matrixstructuur werken medewerkers vaak voor verschillende projecten en leidinggevenden. Deze inrichting kan helpen om specialistische kennis flexibel beschikbaar te maken.
Maar zij kan ook tegenstrijdige prioriteiten veroorzaken.
Een engineer kan bijvoorbeeld verantwoordelijk zijn voor werkzaamheden binnen meerdere ontwikkelingsprogramma’s. Wanneer verschillende projectleiders tegelijkertijd capaciteit nodig hebben, ontstaat een conflict over prioriteiten.
Daarom wil ASML engineers sterker verbinden aan specifieke producten en modules.
Geef technische teams duidelijke beslissingsruimte
Een effectieve aanpak begint met het vastleggen van verantwoordelijkheden.
Welke technische wijzigingen mag een team zelfstandig doorvoeren? Welke aanpassingen vragen aanvullende systeemtesten? En wanneer moet een besluit worden afgestemd met andere modules?
Vervolgens kan ASML bepalen welke bevoegdheden direct bij technische teams horen.
Daarbij moet de organisatie voorkomen dat iedere beslissing opnieuw via een leidinggevende loopt.
Een ervaren engineer kan bijvoorbeeld zelfstandig een beperkte technische verbetering beoordelen. Maar een wijziging die meerdere subsystemen beïnvloedt, vraagt bredere afstemming.
Deze verdeling maakt besluitvorming voorspelbaarder.
Ook ontstaat meer duidelijkheid over de verantwoordelijkheid voor het uiteindelijke resultaat.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer engineers minder tijd besteden aan het verkrijgen van interne goedkeuringen en meer tijd kunnen besteden aan technische ontwikkeling.
Behoud gezamenlijke technische standaarden
Tegelijk moet ASML voorkomen dat afzonderlijke teams te veel eigen werkwijzen ontwikkelen.
Wanneer iedere module andere ontwerpprincipes of documentatiestandaarden gebruikt, kan systeemintegratie ingewikkelder worden.
Daarom blijft een gezamenlijke technische basis noodzakelijk.
ASML heeft bij de reorganisatie aangegeven dat het een centrale groep voor fundamentele technische expertise wil behouden. Deze groep moet onder meer gezamenlijke standaarden en technische kennisontwikkeling ondersteunen.
Dat is een belangrijk onderdeel van het toekomstige organisatieontwerp.
De productteams kunnen zich richten op concrete resultaten. De gezamenlijke technische functie bewaakt ondertussen de samenhang tussen verschillende ontwikkelingsactiviteiten.
De organisatorische waarde ontstaat wanneer ASML lokale beslissingsruimte combineert met gezamenlijke standaarden die de betrouwbaarheid van het volledige systeem beschermen.
Het tweede argument: de groei van upgrades laat zien dat productiviteit niet alleen uit nieuwe machines komt
De kwartaalcijfers bieden een concreet voorbeeld van een tweede verbeterkans.
ASML realiseerde in het derde kwartaal ongeveer €3,3 miljard omzet uit dienstverlening en upgrades aan bestaande systemen. Dat is bijna 19% meer dan in het voorgaande kwartaal.
Deze ontwikkeling is belangrijk omdat ASML zijn klanten niet uitsluitend helpt door nieuwe machines te leveren.
Het bedrijf kan ook de prestaties van bestaande lithografiesystemen verbeteren.
Denk aan technische upgrades die de productiviteit of mogelijkheden van een machine vergroten. Daarmee kunnen chipproducenten onder bepaalde omstandigheden meer capaciteit benutten zonder direct een volledig nieuw systeem te installeren.
Voor ASML ontstaat daardoor een tweede route om klantwaarde te creëren.
Verbind productontwikkeling met de bestaande machinepopulatie
Een nieuwe machine vraagt productiecapaciteit, assemblage en uitgebreide testen. Een upgrade vraagt andere werkzaamheden en technische voorbereiding.
Daarom moet ASML zorgvuldig bepalen welke verbeteringen het beste via nieuwe systemen en welke via bestaande machines kunnen plaatsvinden.
Dat vraagt samenwerking tussen engineering, productie en klantenservice.
Engineers moeten bijvoorbeeld begrijpen welke technische verbeteringen mogelijk zijn. Servicemedewerkers moeten beoordelen hoe deze aanpassingen bij klanten kunnen plaatsvinden.
Ook moet duidelijk zijn hoeveel tijd een installatie tijdelijk buiten gebruik moet blijven.
Wanneer deze disciplines vroeg samenwerken, kan ASML de uitvoering beter voorbereiden.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer ASML nieuwe technologie niet uitsluitend ontwikkelt voor toekomstige machines, maar ook onderzoekt hoe bestaande systemen sneller productiever kunnen worden.
Gebruik klantinformatie om ontwikkelingsprioriteiten te verbeteren
De bestaande machinepopulatie levert bovendien waardevolle praktijkinformatie op.
Servicemedewerkers zien welke onderdelen regelmatig aandacht vragen. Ook kunnen zij vaststellen welke technische beperkingen klanten tijdens productie ervaren.
Deze kennis kan belangrijk zijn voor toekomstige productontwikkeling.
Wanneer engineers deze informatie structureel gebruiken, kunnen zij verbeteringen ontwikkelen die direct aansluiten op operationele problemen.
Daarvoor moet de organisatie duidelijke afspraken maken over kennisuitwisseling.
Welke technische problemen komen regelmatig terug? Welke aanpassingen leveren klanten de grootste productiviteitsverbetering op? En welke ervaringen moeten invloed krijgen op nieuwe ontwerpen?
Deze vragen verbinden de reorganisatie met de dagelijkse dienstverlening.
De belangrijkste innovatieverbetering ontstaat wanneer ASML ervaringen uit bestaande machines sneller vertaalt naar technische verbeteringen en toekomstige productontwikkeling.
Productiecapaciteit vraagt ook om betere samenwerking met leveranciers
Daarnaast blijft de internationale toeleveringsketen belangrijk.
ASML ontwikkelt en produceert zijn machines in samenwerking met gespecialiseerde technologiebedrijven. Sommige onderdelen vragen zeer specifieke productiemethoden en langdurige voorbereiding.
Daarom kan een interne capaciteitsuitbreiding onvoldoende zijn wanneer belangrijke leveranciers niet kunnen meegroeien.
Het management moet de volledige productieketen beoordelen.
Welke onderdelen hebben lange levertijden? Waar ontstaan beperkingen in assemblage en testen? En welke investeringen zijn noodzakelijk om de capaciteit van verschillende partijen op elkaar af te stemmen?
Daarbij moet ASML onderscheid maken tussen tijdelijke knelpunten en structurele beperkingen.
Een aanvullende productielijn heeft bijvoorbeeld weinig waarde wanneer een cruciaal onderdeel onvoldoende beschikbaar is.
De belangrijkste capaciteitsverbetering ontstaat wanneer ASML de volledige keten organiseert rond betrouwbare levering, in plaats van uitsluitend de capaciteit van afzonderlijke fabrieken te vergroten.
ASML laat zien dat organisatieverandering ook noodzakelijk kan zijn wanneer een onderneming uitzonderlijk succesvol is
De recente kwartaalresultaten onderstrepen de sterke marktpositie van ASML.
Met €11,7 miljard omzet en een nettowinst van bijna €5 miljard heeft het bedrijf opnieuw uitzonderlijke financiële prestaties gerealiseerd. Tegelijk verwacht het concern dat zijn productiecapaciteit in 2027 en 2028 onvoldoende zal zijn om aan de volledige klantvraag te voldoen.
Daarmee ontstaat een bijzondere veranderopgave.
ASML moet zijn fysieke productiecapaciteit uitbreiden. Maar het bedrijf moet ook zorgen dat technische teams sneller kunnen ontwikkelen en beslissen.
Juist deze combinatie maakt de reorganisatie van januari relevant.
Het management wil de bestaande matrixstructuur vereenvoudigen en engineers meer directe verantwoordelijkheid geven. Daarmee probeert ASML de snelheid van technische ontwikkeling te vergroten.
Maar minder managementlagen vormen geen doel op zichzelf.
De werkelijke verbetering moet zichtbaar worden in de prestaties van de volledige organisatie.
Denk aan kortere ontwikkelingsdoorlooptijden en minder wachttijd bij technische beslissingen. Ook betrouwbaardere systeemintegratie en snellere probleemoplossing zijn belangrijke indicatoren.
Daarnaast moet ASML voldoende aandacht houden voor specialistische kennis.
Het bedrijf is afhankelijk van medewerkers die jarenlang ervaring hebben opgebouwd met complexe technologie. Deze expertise mag tijdens de reorganisatie niet onnodig verloren gaan.
Daarom moet het management personele veranderingen verbinden met de toekomstige technische behoeften.
Ook de samenwerking met leveranciers verdient blijvende aandacht.
Een grotere interne productiecapaciteit levert alleen waarde op wanneer de volledige keten voldoende kan meegroeien. Daarvoor zijn gezamenlijke planning, technische afstemming en betrouwbare informatie noodzakelijk.
De sterke groei van dienstverlening en upgrades biedt bovendien aanvullende mogelijkheden.
ASML kan klanten helpen door nieuwe machines te leveren, maar ook door bestaande systemen productiever te maken. Beide activiteiten vragen om een organisatie waarin engineering, productie en service nauw samenwerken.
Daarmee raakt deze ontwikkeling aan een breder principe voor organisatieverbetering.
Veel ondernemingen beschouwen reorganisaties vooral als reactie op tegenvallende resultaten. Zij verminderen functies en kosten wanneer de winstgevendheid onder druk staat.
Maar sterke groei kan eveneens organisatorische problemen zichtbaar maken.
Wanneer een onderneming snel groter wordt, ontstaan vaak aanvullende managementlagen en coördinatieprocessen. Deze kunnen aanvankelijk helpen om werkzaamheden te organiseren.
Na verloop van tijd kunnen dezelfde structuren de snelheid van besluitvorming beperken.
Daarom moet het management regelmatig beoordelen of de bestaande organisatie nog aansluit op de omvang en complexiteit van het bedrijf.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld van ASML is dat succesvolle organisatieverandering niet uitsluitend draait om kostenbesparing of het verminderen van managementlagen, maar om het vergroten van het vermogen om complexe werkzaamheden sneller en betrouwbaarder uit te voeren.
Voor ASML wordt de komende periode bepalend.
Het concern moet aantonen dat zijn nieuwe organisatie daadwerkelijk bijdraagt aan snellere innovatie en hogere productiecapaciteit. Tegelijk moet het de kwaliteit van zijn technologie en de samenwerking met gespecialiseerde leveranciers behouden.
Dat vraagt duidelijke verantwoordelijkheden, voldoende technische autonomie en zorgvuldig georganiseerde systeemintegratie.
Uiteindelijk wordt het succes van de reorganisatie niet bepaald door het aantal verdwenen managementfuncties. Het moet blijken uit de snelheid waarmee ASML technische kennis kan omzetten in betrouwbare machines en hogere productiviteit voor klanten.
Als uw organisatie morgen uitzonderlijk snel groeit en de vraag groter wordt dan uw uitvoeringscapaciteit, onderzoekt u dan eerst waar besluitvorming en samenwerking de groei vertragen, of vergroot u vooral het aantal medewerkers en middelen terwijl de bestaande managementcomplexiteit verder toeneemt?
Meer lezen over organisatieverandering en reorganisatie
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl