PwC Nederland investeert fors in technologie, maar ziet winst dalen
Op 9 oktober 2026 publiceerde PwC Nederland zijn jaarcijfers over het boekjaar 2025/2026. De onderneming realiseerde een omzet van €1,103 miljard, een stijging van slechts 0,7%. Tegelijkertijd daalde het operationele resultaat met 4,8% naar €214,5 miljoen.
Achter deze cijfers schuilt een omvangrijke organisatorische verandering. PwC investeert meer in kunstmatige intelligentie, technologie en nieuwe vormen van dienstverlening. Ook verschuift de organisatie werkzaamheden naar internationale servicecentra en verandert de samenstelling van het personeelsbestand.
De ontwikkeling laat een belangrijk vraagstuk zien voor professionele dienstverleners. Hoe verander je een organisatie waarvan het verdienmodel jarenlang draaide om menselijke expertise en declarabele uren, wanneer technologie steeds meer werkzaamheden kan overnemen?
De uitdaging gaat verder dan het implementeren van AI. PwC moet opnieuw bepalen hoe werkzaamheden, verantwoordelijkheden en commerciële waarde met elkaar samenhangen.
Omzetgroei van 0,7%, minder medewerkers en hogere investeringen
De financiële cijfers maken de omvang van deze verandering concreet.
De omzet steeg van €1.095,6 miljoen naar €1.102,9 miljoen. Het operationele resultaat daalde van €225,3 miljoen naar €214,5 miljoen. Daarmee liep de operationele winstmarge terug van ongeveer 20,6% naar 19,4%.
Ook tussen de bedrijfsonderdelen ontstonden duidelijke verschillen.
Assurance, waaronder accountantscontrole valt, groeide met 3,3% naar €432,7 miljoen omzet. Tax & Legal realiseerde 2,7% groei en kwam uit op €312 miljoen. Advisory zag de omzet juist met 4% dalen naar €358,2 miljoen.
De winstontwikkeling liep eveneens uiteen. Assurance verbeterde het operationele resultaat met 20,6%, terwijl Advisory een daling van 15,6% rapporteerde. De verschillende onderdelen bewegen dus niet in hetzelfde tempo.
Tegelijkertijd nam het aantal medewerkers af van 5.785 naar 5.569. Dat betekent een nettoafname van 216 medewerkers, ondanks de instroom van 822 nieuwe collega’s.
PwC verhoogde zijn lokale investeringen van 5% naar 7% van de omzet. Dat vertegenwoordigt op basis van de huidige omzet ongeveer €77 miljoen. Van deze investeringen ging 57% naar data en technologie.
De cijfers laten zien dat PwC tegelijkertijd investeert, zijn personeelsbestand aanpast en met uiteenlopende marktomstandigheden te maken heeft.
De strategische verschuiving: van uren verkopen naar technologiegedreven dienstverlening
De strategische logica achter de investeringen is begrijpelijk.
Accountants- en adviesorganisaties hebben jarenlang een belangrijk deel van hun omzet gerealiseerd door specialistische uren aan klanten te verkopen. Medewerkers verzamelen informatie, voeren analyses uit en vertalen hun bevindingen naar rapportages en adviezen.
Kunstmatige intelligentie verandert de economische basis van dat model.
Werkzaamheden zoals documentanalyse, gegevenscontrole en het opstellen van eerste rapportages kunnen steeds verder worden geautomatiseerd. Daardoor kunnen professionals meer tijd besteden aan interpretatie, complexe afwegingen en klantcontact.
Maar dat voordeel heeft een organisatorische keerzijde.
Wanneer werkzaamheden minder tijd kosten, verandert ook de relatie tussen personeelsinzet en omzet. Een organisatie kan productiever worden zonder dat haar omzet automatisch stijgt.
Dat geldt vooral wanneer klanten gewend zijn om voor bestede uren te betalen.
PwC moet daarom niet alleen zijn werkzaamheden efficiënter organiseren. De onderneming moet ook bepalen hoe zij de waarde van technologiegedreven dienstverlening commercieel vertaalt.
De strategische verschuiving is dat professionele dienstverlening minder afhankelijk wordt van de hoeveelheid uitgevoerde werkzaamheden en meer van de kwaliteit van het geleverde resultaat.
Daarvoor zijn andere processen, vaardigheden en commerciële afspraken nodig.
De opvallende observatie: meer technologie vraagt voorlopig om meer investeringen
Juist de combinatie van hogere investeringen en een lager operationeel resultaat valt op.
PwC investeert nadrukkelijk in technologie die werkzaamheden efficiënter moet maken. Tegelijkertijd nemen de investeringsuitgaven toe en blijft de omzetontwikkeling achter bij de oorspronkelijke verwachtingen.
Dat lijkt tegenstrijdig, maar past bij een omvangrijke transformatie.
Nieuwe technologie vraagt eerst investeringen in systemen, gegevensbeheer en opleiding. Daarnaast moeten medewerkers bestaande werkwijzen aanpassen en nieuwe verantwoordelijkheden ontwikkelen.
Gedurende die overgang blijven veel bestaande kosten doorlopen.
Een organisatie kan bijvoorbeeld AI inzetten om analyses sneller uit te voeren. Toch moeten ervaren professionals de resultaten controleren en beoordelen. Ook moeten teams vaststellen wanneer menselijke tussenkomst noodzakelijk blijft.
Daarmee verdwijnen werkzaamheden niet automatisch. Hun inhoud en onderlinge samenhang veranderen.
Een tweede opvallend gegeven is de personeelsontwikkeling.
PwC nam 822 nieuwe medewerkers aan, terwijl het totale personeelsbestand met 216 afnam. De organisatie vernieuwt dus haar personele samenstelling terwijl zij kleiner wordt.
Dat wijst op een verschuiving in de behoefte aan capaciteit en vaardigheden.
De opvallende observatie is dat technologische vooruitgang niet onmiddellijk leidt tot een eenvoudiger organisatie. Tijdens de overgang kan juist meer organisatorische complexiteit ontstaan.
Dat vraagt een andere manier om de voortgang van organisatieverandering te beoordelen.
Het organisatievraagstuk: wat gebeurt er met het traditionele verdienmodel?
Daar ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
Professionele dienstverleners sturen traditioneel op declarabiliteit, personeelsbezetting en omzet per medewerker. Deze maatstaven passen bij een bedrijfsmodel waarin menselijke capaciteit een belangrijke productiebeperking vormt.
Maar AI verandert de relatie tussen werkzaamheden en benodigde tijd.
Stel dat een adviseur voorheen twintig uur nodig had om financiële gegevens te analyseren. Met nieuwe technologie kan dezelfde analyse mogelijk in aanzienlijk minder tijd plaatsvinden.
Dat lijkt een duidelijke productiviteitsverbetering.
Maar wanneer de organisatie uitsluitend per uur factureert, kan de omzet per opdracht dalen. De klant profiteert dan direct van de tijdsbesparing, terwijl de dienstverlener de technologie-investering moet terugverdienen.
Daarom moet management opnieuw nadenken over prijsstelling en commerciële waarde.
Een tweede spanning ontstaat binnen de personeelsstructuur.
Veel adviesorganisaties werken met een opbouw waarin junior professionals relatief veel voorbereidende werkzaamheden uitvoeren. Ervaren medewerkers beoordelen de resultaten en onderhouden klantrelaties.
Wanneer AI een groter deel van het voorbereidende werk overneemt, verandert deze taakverdeling.
Dat heeft gevolgen voor de ontwikkeling van toekomstige professionals.
Junior medewerkers leren immers niet alleen tijdens opleidingen. Zij bouwen ook ervaring op door gegevens te analyseren, dossiers te beoordelen en werkzaamheden onder begeleiding uit te voeren.
Wanneer deze taken verdwijnen, moet de organisatie andere manieren ontwikkelen om vakmanschap op te bouwen.
De belangrijkste organisatorische spanning ontstaat wanneer technologie bestaande werkzaamheden verandert, terwijl verdienmodellen, loopbaanpaden en managementprikkels nog op de oude werkwijze zijn gebaseerd.
Dat vraagstuk raakt vrijwel iedere kennisintensieve organisatie.
Niet iedere winstdaling is een gevolg van organisatieverandering
Bij deze ontwikkeling hoort een belangrijke nuance.
De lagere operationele winst van PwC kan niet uitsluitend aan technologie-investeringen worden toegeschreven. Ook de marktomstandigheden en de ontwikkeling van afzonderlijke bedrijfsonderdelen spelen een rol.
Vooral Advisory had te maken met een moeilijkere markt.
Daarnaast beïnvloedt de verplichte roulatie van accountantskantoren de commerciële mogelijkheden. Wanneer PwC een nieuwe grote controleklant krijgt, mag het vanwege onafhankelijkheidsregels bepaalde adviesdiensten niet langer aan die onderneming leveren.
Dat kan de omzet van Advisory beperken.
Tegelijkertijd profiteert Assurance juist van nieuwe controleopdrachten. Daardoor kunnen groei en krimp binnen verschillende onderdelen gedeeltelijk voortkomen uit dezelfde marktontwikkeling.
Ook technologische efficiëntie vraagt om zorgvuldige interpretatie.
Een snellere accountantscontrole is niet automatisch een betere controle. De kwaliteit hangt af van de betrouwbaarheid van gegevens, professionele oordeelsvorming en voldoende aandacht voor risico’s.
PwC rapporteerde dat 99% van de beoordeelde Engagement Compliance Reviews positief uitviel. Dat is een relevante kwaliteitsindicator, maar geen garantie dat iedere opdracht foutloos verloopt.
De organisatie moet daarom productiviteit en kwaliteit gezamenlijk beoordelen.
Het doel van AI mag niet uitsluitend zijn om werkzaamheden sneller uit te voeren. De technologie moet professionals helpen om betere resultaten te leveren binnen duidelijke kwaliteitsgrenzen.
Daarmee wordt organisatieverbetering meer dan een kostenprogramma.
De centrale gedachte: verander eerst het werkproces en daarna de personeelsstructuur
De ontwikkeling bij PwC leidt tot een breder principe voor organisatieverandering.
Een succesvolle AI-transformatie begint niet bij het automatiseren van bestaande taken, maar bij het opnieuw ontwerpen van de manier waarop een organisatie waarde creëert.
Dat vraagt een andere volgorde dan bij veel technologieprogramma’s.
Organisaties beginnen vaak met het identificeren van werkzaamheden die AI kan overnemen. Vervolgens implementeren zij nieuwe toepassingen en meten zij hoeveel tijd medewerkers besparen.
Maar daarmee blijft het oorspronkelijke werkproces grotendeels intact.
Een betere aanpak begint bij de vraag welk resultaat de klant nodig heeft.
Vervolgens moet management bepalen welke werkzaamheden noodzakelijk zijn om dat resultaat betrouwbaar te leveren. Pas daarna ontstaat de vraag welke taken mensen uitvoeren en welke technologie kan ondersteunen.
Dat onderscheid is belangrijk.
Sommige werkzaamheden kunnen volledig geautomatiseerd verlopen. Andere vragen menselijke beoordeling, specialistische kennis of directe afstemming met de klant.
Ook moet duidelijk zijn wie verantwoordelijkheid draagt voor het eindresultaat.
Een AI-toepassing kan bijvoorbeeld een eerste analyse uitvoeren. Maar een ervaren professional moet bepalen of de gebruikte gegevens betrouwbaar zijn en welke conclusies verantwoord zijn.
Daarvoor zijn duidelijke afspraken over kwaliteitscontrole en escalatie noodzakelijk.
Het toekomstige operating model moet deze verantwoordelijkheden expliciet maken.
Zo verandert AI van een hulpmiddel voor individuele medewerkers in een onderdeel van de gezamenlijke dienstverlening.
Het eerste argument: meet productiviteit op klantwaarde, niet alleen op uren
Voor PwC ligt een belangrijke verbeterkans in het aanpassen van de manier waarop productiviteit wordt gemeten.
Traditionele maatstaven zoals declarabele uren en bezettingsgraad blijven relevant. Maar zij geven onvoldoende inzicht in de waarde van technologiegedreven dienstverlening.
Een medewerker kan bijvoorbeeld minder uren besteden aan een opdracht en toch een beter resultaat leveren.
Dat vraagt aanvullende prestatie-indicatoren.
Bij financiële due diligence kan de organisatie bijvoorbeeld meten hoe snel belangrijke risico’s zichtbaar worden. Ook de kwaliteit van analyses en het aantal noodzakelijke correcties verdienen aandacht.
Voor belastingadvies kan de betrouwbaarheid van fiscale gegevens belangrijker zijn dan de tijd die nodig is om een rapportage op te stellen.
Daarmee verschuift de aandacht naar de volledige dienstverlening.
Een organisatie moet niet alleen beoordelen hoeveel tijd afzonderlijke werkzaamheden kosten. Ook moet zij vaststellen hoeveel inspanning nodig is om een opdracht volledig en betrouwbaar af te ronden.
Dat vraagt inzicht in herstelwerk, kwaliteitscontroles en klantvragen.
Daarnaast moet de commerciële organisatie veranderen.
Wanneer technologie een opdracht aanzienlijk versnelt, kan een vaste projectprijs aantrekkelijker worden dan uitsluitend uurtarieven. Ook kunnen abonnementsmodellen of doorlopende dienstverlening nieuwe mogelijkheden bieden.
Maar zulke modellen vragen andere financiële afspraken.
De onderneming moet vooraf beter inschatten welke werkzaamheden en risico’s bij een opdracht horen. Ook moet duidelijk zijn welke extra dienstverlening binnen de afgesproken prijs valt.
Daarmee krijgen projectmanagement en financiële sturing een andere rol.
De belangrijkste productiviteitsverbetering ontstaat wanneer een organisatie meer betrouwbare klantwaarde kan leveren met dezelfde middelen, niet uitsluitend wanneer medewerkers minder uren registreren.
Dat vraagt om een bredere definitie van operationele prestaties.
Het tweede argument: de nieuwe platforms van PwC maken de verandering concreet
De recente investeringen van PwC bieden verschillende voorbeelden.
De onderneming ontwikkelde onder meer het AI-ondersteunde auditplatform Maestro. Dit platform gebruikt klantgegevens om accountants te ondersteunen bij analyses en het herkennen van relevante inzichten.
Ook investeerde PwC in een Operational Tax Platform.
Daarmee kunnen organisaties fiscale processen verder automatiseren en beter inzicht krijgen in hun belastingverplichtingen. Daarnaast introduceerde PwC Diligence as a Service, een oplossing die financiële due diligence combineert met geautomatiseerde data-analyse.
Deze toepassingen hebben een gemeenschappelijke eigenschap.
Zij verbinden specialistische kennis met technologie die grotere hoeveelheden informatie kan verwerken. Daardoor kunnen professionals hun aandacht sterker richten op interpretatie en besluitvorming.
Maar daarvoor moeten bestaande werkprocessen veranderen.
Financiële due diligence als voorbeeld van een nieuw werkproces
Bij een overname onderzoekt een koper onder meer de financiële prestaties en risico’s van de doelonderneming.
Traditioneel besteden adviseurs veel tijd aan het verzamelen en controleren van financiële gegevens. Vervolgens analyseren zij ontwikkelingen in omzet, kosten, werkkapitaal en winstgevendheid.
AI kan een deel van deze werkzaamheden versnellen.
Een geautomatiseerd systeem kan bijvoorbeeld afwijkingen signaleren in financiële gegevens. Ook kan het verbanden herkennen die nader onderzoek verdienen.
Maar de belangrijkste beslissingen blijven afhankelijk van professionele interpretatie.
Een opvallende kostenontwikkeling kan bijvoorbeeld wijzen op inefficiëntie. Zij kan ook voortkomen uit een tijdelijke investering of een verandering in de bedrijfsactiviteiten.
De adviseur moet daarom begrijpen welke verklaring past bij de onderneming.
Dat vraagt samenwerking tussen financiële specialisten, sectorspecialisten en transactiedeskundigen.
Wanneer PwC zulke kennis eerder bij elkaar brengt, kan de kwaliteit van het advies verbeteren.
Daarmee ontstaat een ander werkproces.
De organisatie besteedt minder aandacht aan het handmatig verzamelen van gegevens. Zij kan meer capaciteit inzetten voor het beoordelen van risico’s en het ondersteunen van belangrijke overnamebeslissingen.
De waarde van AI ontstaat dan niet uitsluitend door snellere analyses, maar doordat klanten eerder inzicht krijgen in de factoren die hun investeringsbeslissing beïnvloeden.
Dat is een wezenlijk andere commerciële propositie.
Internationale servicecentra veranderen de verdeling van werkzaamheden
Een tweede concreet voorbeeld is de toenemende inzet van internationale servicecentra.
PwC Nederland verplaatst al langer bepaalde werkzaamheden naar andere onderdelen van het internationale netwerk. Daarbij gaat het onder meer om activiteiten in India, Zuid-Afrika en Centraal- en Oost-Europa.
In het afgelopen boekjaar ging het om bijna 800.000 uur aan werkzaamheden. Dat vertegenwoordigt een stijging van ruim 37% ten opzichte van het voorgaande jaar.
Die ontwikkeling heeft belangrijke organisatorische gevolgen.
Werkzaamheden die voorheen binnen één Nederlands team plaatsvonden, worden nu over verschillende locaties verdeeld. Daardoor moeten medewerkers informatie nauwkeurig overdragen en gezamenlijk kwaliteitsafspraken naleven.
Ook verandert de rol van Nederlandse projectteams.
Zij moeten bepalen welke werkzaamheden geschikt zijn voor internationale uitvoering. Vervolgens moeten zij de resultaten beoordelen en verbinden aan de specifieke klantvraag.
Daarmee ontstaat een andere vorm van projectmanagement.
Niet iedere medewerker hoeft alle werkzaamheden zelf uit te voeren. Maar de organisatie moet wel zorgen dat de volledige opdracht betrouwbaar blijft functioneren.
Dat vraagt duidelijke verantwoordelijkheden voor planning, kwaliteit en communicatie.
De ontwikkeling maakt ook zichtbaar waarom technologie en organisatieverandering nauw samenhangen.
Een internationaal servicecentrum kan werkzaamheden efficiënt uitvoeren. Maar wanneer de informatieoverdracht onvoldoende functioneert, kunnen extra controles en herstelwerk ontstaan.
Daarom moet PwC de totale prestaties van het proces beoordelen.
De relevante maatstaf is niet hoeveel werkzaamheden naar internationale servicecentra verdwijnen, maar hoeveel beter de volledige dienstverlening daardoor functioneert.
Dat vraagt gezamenlijke verantwoordelijkheid over landsgrenzen heen.
Organisatieverbetering vraagt om een nieuw evenwicht tussen technologie en vakmanschap
De jaarcijfers van PwC Nederland laten een belangrijk vraagstuk zien binnen professionele dienstverlening.
De onderneming realiseerde €1,103 miljard omzet, maar zag het operationele resultaat dalen. Tegelijk investeerde zij ongeveer 7% van de omzet in technologie, innovatie en nieuwe vaardigheden.
Ook veranderde de personele samenstelling.
Het aantal medewerkers daalde met 216, terwijl 822 nieuwe collega’s instroomden. Dat laat zien dat de organisatie niet uitsluitend kleiner wordt, maar ook andere competenties nodig heeft.
Daarmee ontstaat een bredere veranderopgave.
PwC moet zijn bestaande dienstverlening blijven uitvoeren en tegelijkertijd nieuwe technologie ontwikkelen. Ook moet de onderneming medewerkers voorbereiden op werkzaamheden die inhoudelijk veranderen.
Dat vraagt meer dan technische opleiding.
Professionals moeten leren hoe zij AI-resultaten beoordelen en wanneer menselijke tussenkomst noodzakelijk blijft. Daarnaast moeten zij beter samenwerken met specialisten uit andere disciplines en internationale teams.
Ook de commerciële organisatie moet meebewegen.
Wanneer technologie de benodigde tijd per opdracht verlaagt, moeten prijsstelling en prestatiemeting daarop aansluiten. Anders kan een organisatie efficiënter werken zonder de economische voordelen volledig te realiseren.
De verschillen tussen Assurance, Tax & Legal en Advisory maken deze uitdaging extra zichtbaar.
De drie onderdelen kennen verschillende marktomstandigheden, verantwoordelijkheden en commerciële mogelijkheden. Daarom hoeft één uniforme transformatieaanpak niet voor alle onderdelen geschikt te zijn.
Tegelijkertijd wil PwC de samenwerking tussen disciplines versterken.
Volgens het jaarbericht kwam 31% van de omzet van klanten die gebruikmaakten van alle drie de dienstverleningsgebieden. Dat onderstreept het belang van samenwerking, binnen de grenzen van professionele onafhankelijkheid.
Daarmee ontstaat een interessant toekomstbeeld.
Een professionele dienstverlener hoeft niet uitsluitend te groeien door meer medewerkers aan te nemen. Groei kan ook ontstaan door technologie, internationale samenwerking en een betere inzet van specialistische kennis.
Maar daarvoor moet de organisatie haar operating model aanpassen.
De werkelijke waarde van AI ontstaat niet wanneer bestaande werkzaamheden sneller verlopen, maar wanneer de organisatie daardoor structureel betere dienstverlening kan leveren.
Dat vraagt andere prestatie-indicatoren, nieuwe loopbaanpaden en duidelijke afspraken over verantwoordelijkheid.
Voor PwC wordt de komende periode belangrijk om de effecten daarvan zichtbaar te maken.
De investeringen in technologie en internationale dienstverlening zijn aanzienlijk. De financiële resultaten laten echter zien dat de economische voordelen niet onmiddellijk zichtbaar worden.
Dat hoeft geen probleem te zijn wanneer de organisatie bewust investeert in toekomstige prestaties. Maar het vraagt wel een duidelijke onderbouwing van de verwachte waardecreatie.
Daarmee raakt deze ontwikkeling aan een breder vraagstuk voor iedere kennisintensieve onderneming.
AI kan werkzaamheden versnellen en de benodigde personeelscapaciteit veranderen. Maar technologie bepaalt niet zelfstandig hoe een onderneming haar diensten organiseert, medewerkers ontwikkelt of klanten bedient.
Die keuzes blijven de verantwoordelijkheid van management.
Als uw organisatie morgen dankzij AI dezelfde werkzaamheden in de helft van de tijd kan uitvoeren: weet u dan hoe uw verdienmodel, personeelsstructuur en besluitvorming moeten veranderen om daar structureel waarde uit te halen, of verwacht u vooral dat tijdsbesparing vanzelf tot hogere productiviteit en winstgevendheid leidt?
Meer lezen over interim CIO of programmamanager inhuren
Meer lezen over AI en digitale transformatie
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl