De Britse vastgoedonderneming Landsec heeft op 1 oktober een overeenkomst gesloten om het volledige Metrocentre bij Newcastle over te nemen. Landsec betaalt netto £516 miljoen voor het winkelcentrum en het aangrenzende retailpark. Tegelijk haalt de onderneming ongeveer £500 miljoen nieuw aandelenkapitaal op om de transactie mede te financieren.
Metrocentre behoort op basis van verkopen tot de tien grootste winkelcentra van het Verenigd Koninkrijk. Het complex trekt jaarlijks meer dan 16 miljoen bezoekers. De 282 winkels realiseren samen ongeveer £650 miljoen aan jaarlijkse retailverkopen en de bezettingsgraad bedraagt 95%. De bestaande nettohuurinkomsten van £41 miljoen impliceren bij de overnameprijs een rendement van 7,9%.
Op het eerste gezicht is dit vooral een grote vastgoedtransactie. Organisatorisch gebeurt echter iets interessanters. Landsec koopt niet alleen vierkante meters en huurcontracten. Het voegt een groot object toe aan een platform waarmee het al meerdere toonaangevende winkelcentra bestuurt.

Landsec vergroot bewust zijn positie in grote winkelcentra

De overname past in een bredere verschuiving van Landsec. Het bedrijf wil nog ongeveer £1 miljard investeren in grote retailbestemmingen. Na afronding van Metrocentre bezit Landsec drie van de tien grootste en acht van de dertig grootste Britse winkelcentra. Grote retailbestemmingen vertegenwoordigen daarna ongeveer 46% van de jaarlijkse huurinkomsten van de onderneming. Landsec
Tegelijk verkoopt Landsec bezittingen die minder goed bij die richting passen. Dit boekjaar heeft het bedrijf al voor £290 miljoen aan activa verkocht of verkoopcontracten gesloten. Het ging vooral om vastgoed dat geen inkomsten genereerde of weinig groeipotentieel bood. TradingView
Daarmee doet Landsec meer dan zijn vastgoedportefeuille herschikken. Het concentreert kapitaal rond een kleiner aantal typen bezittingen waarin het denkt een operationeel voordeel te hebben.
Dat verschil is belangrijk. Een onderneming kan immers groeien door steeds meer verschillende activiteiten te bezitten. Ze kan ook groeien door vaker hetzelfde organisatievermogen toe te passen.
De tweede vorm van groei is vaak veel eenvoudiger te integreren.

De overname van Metrocentre draait om meer dan schaal

Landsec wijst zelf op een duidelijke ontwikkeling in de retailmarkt. Grote merken concentreren hun winkels steeds meer op minder, grotere en betere locaties. Daardoor kunnen dominante winkelcentra marktaandeel winnen, zelfs wanneer de totale winkelmarkt nauwelijks groeit.
De cijfers uit de bestaande portefeuille ondersteunen die gedachte. Volgens Landsec liggen de verkopen op zijn grote retaillocaties inmiddels 26% hoger dan in maart 2022. Voor de gemiddelde Britse markt bedraagt die stijging ongeveer 1%. De bezettingsgraad van de bestaande grote retailportefeuille staat bovendien op het hoogste niveau in twintig jaar. TradingView
Metrocentre past dus in een model dat Landsec al kent. Dat maakt deze overname vanuit organisatieperspectief interessanter dan een klassieke diversificatie.
Het bedrijf hoeft na closing niet eerst uit te vinden hoe je een groot winkelcentrum exploiteert. Het beschikt al over teams, data, processen en commerciële ervaring die het op Metrocentre kan toepassen.

Overnamesynergie hoeft niet uit banenreductie te komen

Bij veel overnames krijgt het begrip synergie snel een financiële betekenis. Twee hoofdkantoren worden één. Ondersteunende functies gaan samen. Systemen verdwijnen en de koper verlaagt de kostenbasis.
Bij platformovernames kan waarde op een andere manier ontstaan.
Stel dat een organisatie al een sterk team heeft voor verhuur aan grote internationale retailers. Een extra winkelcentrum vergroot dan het bereik van dat team. Het bedrijf hoeft die capability niet vanaf nul op te bouwen.
Hetzelfde geldt voor data over bezoekersstromen, huurprijzen en winkelprestaties. Hoe groter de vergelijkbare portefeuille, hoe beter een onderneming prestaties tussen locaties kan vergelijken. Ze ziet sneller welke huurders op welke plek werken en waar investeringen rendement opleveren.
De overgenomen activiteit profiteert dan van capabilities die de koper al heeft.
Dat is een andere vorm van overnamesynergie: niet twee organisaties kleiner maken, maar een bestaande organisatie over meer economische activiteit laten werken.

Een schaalbaar operating model bepaalt welke overnames aantrekkelijk zijn

Daar ligt de centrale gedachte uit deze transactie. Een goede overnamestrategie begint niet alleen met de vraag welke onderneming of activa aantrekkelijk zijn. Ze begint ook met de vraag welke bestaande capabilities de koper opnieuw kan gebruiken.
Dat klinkt logisch, maar veel acquisities draaien de redenering om. Een onderneming vindt eerst een aantrekkelijke target. Daarna probeert het integratieteam te bedenken hoe die target in de bestaande organisatie past.
Een platformstrategie werkt anders. De koper bepaalt eerst waar hij aantoonbaar beter in is. Vervolgens zoekt hij activiteiten waarop dat operating model opnieuw kan worden toegepast.
Landsec heeft bijvoorbeeld al ervaring met grote retailbestemmingen zoals Bluewater en Liverpool ONE. Metrocentre vergroot de schaal van datzelfde model. De overname versterkt daardoor niet alleen de portefeuille, maar ook de economische basis onder bestaande capabilities.

Post-merger integratie begint dan met het identificeren van herbruikbare capabilities

Voor post-merger integratie heeft dat een praktische consequentie. Het integratieteam moet niet uitsluitend inventariseren welke functies van koper en target overlappen.
Het moet ook bepalen welke capabilities van de koper waarde kunnen toevoegen aan de overgenomen activiteit.
Dat kunnen commerciële capabilities zijn. Een grote vastgoedbeheerder kan bijvoorbeeld betere relaties hebben met internationale winkelketens. Daardoor kan hij sneller nieuwe huurders aantrekken of bestaande huurders overtuigen om grotere winkels te openen.
Ook operationele kennis kan schaalbaar zijn. Denk aan energiebeheer, beveiliging, bezoekersanalyse en onderhoudsplanning. Daarnaast kan een grotere portefeuille aantrekkelijkere voorwaarden creëren bij leveranciers.
De integratievraag verandert daarmee. Niet: welke organisatieonderdelen kunnen we verwijderen? Maar: welke bestaande capabilities kunnen we zonder evenredige extra kosten over een grotere portefeuille inzetten?

Standaardiseren werkt alleen wanneer locaties voldoende ruimte houden

Toch bestaat ook bij een platformstrategie een risico. Zodra organisaties denken dat ze een bewezen model hebben, ontstaat de verleiding om iedere nieuwe acquisitie snel te standaardiseren.
Bij winkelcentra zou dat te eenvoudig zijn. Metrocentre bedient een eigen verzorgingsgebied rond Newcastle en Noordoost-Engeland. Het lokale klantenprofiel verschilt van dat van Bluewater bij Londen of Liverpool ONE.
De centrale organisatie kan daarom commerciële data, systemen en expertise delen. Maar lokale teams moeten nog steeds begrijpen welke winkels en voorzieningen op hun locatie werken.
Dit principe geldt veel breder dan vastgoed. Een schaalbaar operating model betekent niet dat iedere overgenomen activiteit identiek moet worden.
Het betekent dat de organisatie bewust onderscheid maakt tussen wat schaalbaar is en wat lokaal moet blijven.

Landsec koopt ook meer invloed richting grote retailers

Het tweede argument gaat over de manier waarop schaal de positie tegenover klanten verandert. Na de overname bezit Landsec drie van de tien grootste Britse winkelcentra.
Dat maakt het bedrijf voor grote winkelketens een relevantere gesprekspartner. Een retailer die meerdere nieuwe vestigingen zoekt, kan op verschillende toplocaties met dezelfde verhuurder onderhandelen.
Daaruit kan een netwerkeffect ontstaan. Meer sterke locaties trekken interessante merken aan. Die merken vergroten vervolgens de aantrekkingskracht van de locaties voor consumenten. Een grotere bezoekersstroom maakt het portfolio weer interessanter voor andere retailers.
Dat effect ontstaat echter alleen wanneer Landsec de locaties als samenhangend platform kan managen. Als ieder winkelcentrum volledig zelfstandig opereert, blijft een deel van de schaalvoordelen onbenut.
Juist daar raakt portfoliostrategie aan organisatiestructuur.

De acquisitiestrategie moet aansluiten op de organisatie die al bestaat

De Metrocentre-transactie biedt daarmee een bredere les voor bedrijven die via overnames willen groeien.
Een koper hoeft niet bij iedere acquisitie een compleet nieuwe integratiebusinesscase te bedenken. Wanneer hij een duidelijk operating model heeft, kan hij juist targets zoeken waarop bestaande capabilities aantoonbaar waarde toevoegen.
Dat maakt ook due diligence scherper. De koper kan vooraf toetsen of zijn verhuurmodel, technologie, processen en commerciële relaties werkelijk overdraagbaar zijn. Wanneer dat niet zo is, moet hij kritischer kijken naar de veronderstelde synergie.
Landsec lijkt precies die keuze te maken. Het verkoopt bezittingen met beperkte groeiperspectieven en concentreert kapitaal op grote retailbestemmingen waar het eigen platform volgens het management aantoonbaar resultaat levert. De onderneming gebruikt M&A daarmee niet alleen om groter te worden, maar om haar bestaande organisatiemodel intensiever te benutten.
Dat onderscheid verdient meer aandacht in acquisitiestrategieën. De beste target is niet noodzakelijk de onderneming met de aantrekkelijkste standalone cijfers. Het kan juist de onderneming zijn waarop de koper zijn sterkste capabilities opnieuw kan toepassen.
Als uw organisatie morgen een overname wil doen: weet u dan precies welke bestaande capability door die acquisitie waardevoller en schaalbaarder wordt — of rekent de businesscase vooral op synergie die pas ná de deal nog moet worden uitgevonden?

Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws

 

Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering

 

✔ De integratie loopt vertraging op

✔ Teams werken langs elkaar heen

✔ Processen sluiten niet meer aan

✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie

✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team

✔ De verwachte synergie blijft uit

 

Wie ik ben:

Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.

✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties

✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager

✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat

✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven

 

Meer info over Robrecht Heukers

 

Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:

Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra

 

Een complexe organisatieverandering, post-merger integratie of overname bespreken?

Postmerger. BV

Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB

06 – 44 99 04 98

robrecht.heukers@postmerger.nl